Выявление проблем организации (2-й этап)

Выявление проблем организации означает привлечение внимания лиц, решающих проблемы, или руководителей среднего уровня к вопросам перестройки деятельности организации, что позволит ей достигать ее цели более эффек­тивно. Эти вопросы следует рассматривать как входы в про­цесс формирования решений, т. е. как исходный материал, над которым должны работать специалисты, формирующие решение.

Каковы общие характеристики проблем организации и какие признаки указывают области существования проблем?

Признаки, по которым можно судить о наличии про­блем, можно разделить на две основные категории. Первая категория признаков связана с ситуацией, возникающей тогда, когда реализованное решение не дает ожидаемого результата. Вторая – относится к ситуации, когда воз­никают новые внешние условия, позволяющие повысить доход каких-либо членов организации.

Последовательность этапов процесса формирования решений для этих двух ситуаций различна. В случае, когда реализовано неверное решение, вначале необходимо получить данные, объясняющие причины, а затем иссле­довать, какие необходимо внести коррективы. Во второй ситуации собираются данные, отражающие изменение внеш­них и внутренних условий, и если оказывается, что про­изошли существенные изменения, представляющие боль­шие возможности для организации, то могут быть разра­ботаны новые программы для реализации преимуществ, вытекающих из этих возможностей.

Обнаружение проблем как процесс обзора. Существова­ние проблем организации устанавливается посредством сбора и сортировки информации; этот процесс выполняет функцию восприятия организацией внешней и внутренней среды и является частью деятельности подразделения информации предприятия[58]. Для рассмотрения первой кате­гории проблем предположим, что можно предсказывать и классифицировать состояния среды, на которые орга­низация будет реагировать предварительно запрограмми­рованными действиями. Предположим также, что при данных условиях и данных реакциях организация ожидает получения отдачи от каждого ее ответного действия. Под­разделение информации соберет данные о фактической отдаче решения, и если разница между ожидаемой и факти­ческой отдачей слишком велика, то это укажет на суще­ствование проблемы[59]. Данные, получаемые при обзоре, могут быть представлены в следующей форме (разница между ожидаемой и фактической отдачей зафиксирована для второго состояния, табл. 5.1).

ТАБЛИЦА 5.1.

№ п/п	Код состояния условий	Код ответной реак­ции	Ожидае­мая отдача (в долл.)	Фактиче­ская отда­ча (в долл.)	Ошибка в решении или проблема
			15 000	15 500	Нет
			35 000 167 000	15 000 170 000	Есть проблема Нет

Поиск возможностей для решения проблемы. Вторая обширная категория признаков проблем имеет место, когда отмечается или предсказывается такое состояние среды, на которое у фирмы нет готовых ответных действий, и когда новое решение дает приращение отдачи. Состояния внеш­ней среды могут быть расположены в ряд по величине их потенциальной отдачи. Если фирма является единственным поставщиком товара, на который имеется большой спрос и цена которого может быстро повыситься, если она ограж­дена от вторжения конкурентов на ее рынок, а правитель­ственные ограничения не будут жесткими, и если фирма к тому же действует эффективно, то она будет находиться в очень выгодном экономическом положении. С другой стороны, экономическое положение может быть неблаго­приятным, характеризующимся падением спроса и слож­ной конкуренцией цен между многими фирмами, так что даже очень эффективная фирма может понести экономиче­ский ущерб.

Возможности любой организации ограничены из-за ограниченности ее ресурсов; следовательно, она может отреагировать лишь на ограниченное количество состоя­ний среды. Содержать запас людских и материальных ресурсов для обеспечения реакций на все возможные состоя­ния условий не экономично. Производитель обычной стали, например, не может содержать бездействующее оборудо­вание и людей, полагаясь на возникновение новой компа­нии, производящей автомобили.

Каждое предприятие должно решить, на какие условия необходимо реагировать, а какие следует игнорировать. Кроме того, спустя некоторое время нужно также решить, следует ли приостановить реакцию на определенное состоя­ние среды и переключиться на другие. Таким образом, предприятие должно решить, расширить или уменьшить свои возможности ответных воздействий, а также должно быть способно распознавать благоприятные состояния среды.

Возможности во внешней среде. Новые возможности могут появиться как из внешней, так и из внутренней среды фирмы, и, хотя проводимое нами различие между этими двумя видами среды является в чем-то произволь­ным, под внешней средой (в данной книге) понимаются те события или явления, которые были восприняты механиз­мом обзора как происшедшие за пределами организации.

В данной главе внимание акцентируется на внешней среде организации, которая является основным источником новых возможностей. Следовательно, внешняя среда и те ее характеристики, которые требуют особого внимания как источники новых возможностей, могут быть разделены на такие основные области, как экономическая, полити­ческая, техническая, идеологическая, психологическая и социологическая.

Изменение экономических условий означает, что потре­бители продукции организации, ее конкуренты или фак­торы (труд, сырье и капитал) в какой-то мере изменили характер поведения. Спрос потребителей на продукцию и услуги фирмы, например, может со временем меняться: потребители могут уменьшить или увеличить спрос па продукцию или потребовать изменения продукции; они могут даже отказаться от продукции. Конкуренция являет­ся еще одним динамическим аспектом экономических усло­вий существования организации, включающим конкурент­ные изменения цен, продукции или услуг. А рынок факто­ров производства также приводит к постоянным изменениям цен и качества продукции.

Значение экономических условий для предприниматель­ской организации не требует доказательств: поведение потребителей непрерывно меняется и предприниматель­ская организация должна приспосабливаться к этим изме­нениям. Однако значение экономических условий для дру­гих организаций не столь очевидно, хотя, например, система народного образования должна быть столь же чувствитель­ной к изменениям требований потребителей. Повышение доходов может привести к повышению потребности в обра­зовании, могут также меняться и требования к качеству образования. Когда семьи целенаправленно перемещаются из района «плохих» школ в район «хороших», имеет место влияние конкуренции.

Точно так же те, кто платит за обучение, переизберут членов правления школьного совета, не обеспечивших искомых требований к образованию, а учителя могут отказаться от работы в школах с низкой заработной платой. Столь же важно, чтобы экономические аспекты не игнори­ровались в религиозных организациях: нужно строить церкви, нанимать проповедников и поддерживать рели­гиозные процедуры.

Политическая жизнь общества является еще одним аспектом среды организации. Действующее или предлагае­мое законодательство может как накладывать ограничения, так и представлять новые возможности. Снижение меж­национальных тарифов может представить фирмам воз­можность выхода на новые международные рынки. Резуль­таты выборов, несомненно, важны для политических организаций, и, влияя на них, избиратели могут поднять или снизить налоги, а также одобрить или отвергнуть выпуск ценных бумаг, что будет определять экономический доход всех затронутых этими решениями политических групп. Возможным результатом является переизбрание представителей органов власти: новые люди составят новые программы.

С недавних пор изменения в международной политике стали играть необычайно важную роль, так что теперь невозможно руководствоваться лишь политическими пере­менами внутри страны. Поскольку различные правитель­ственные и деловые органы вовлекаются во взаимоотноше­ния с другими государствами, то необходимо большее понимание политических аспектов этих государств. Поли­тические силы и тенденции влияют на политические реше­ния как во внутригосударственной, так и в международной сферах, что, в свою очередь, определяет характер, направ­ленность и масштабы законодательства.

Техника также является одной из сторон среды органи­зации. Результаты развития техники мы видим в боль­шинстве наших продуктов, материалов, оборудования, концепций, методов и систем. Нововведения могут воз­действовать на среду, в которой действует организация, а также открывать новые пути к достижению более эффек­тивной деятельности. Таким образом, организация должна быть осведомлена о всех новинках техники и технологии, чтобы полностью использовать их.

Другим фактором среды является идеология, которая представляет систему ценностей общества. Формы поведе­ния индивидуумов и коллективов могут трактоваться как хорошие или плохие, имеющие положительную или отрица­тельную ценность. Ценности могут существовать и короткое и продолжительное время; религиозные ценности, напри­мер, обычно сохраняются в течение значительного периода времени. Но существуют также и кратковременные цен­ности, например, когда страсть к увеселениям сменяется страстью к водным лыжам и катанию на волне морского прилива.

Организации действуют в определенной психологиче­ской среде. Для любой организации очень важно понимать реакцию индивидуума на изменения среды. Поскольку любая организация вступает во взаимоотношения с обще­ством – с потребителями, с избирателями, вкладчиками капитала, страховыми агентами, – то она должна знать или уметь предсказывать реакцию каждой группы в раз­личных обстоятельствах, особенно когда организация стре­мится изменить поведение публики или повлиять на него.

Социальный аспект среды определяется социальной структурой, номенклатурой ролей, распределением стату­сов, социальным лидерством внутри и межгрупповым взаимодействием, а также тем процессом социализации, который связан с такими понятиями, как отношение (аттитьюд), отклоняющееся поведение, конформизм, агрес­сивность и т. д. Изменение ролей, ожиданий и статусов может прямо или косвенно влиять на организацию. Суще­ствующая в настоящее время расовая проблема оказывает огромное воздействие на деловые, образовательные, поли­тические и религиозные организации нашего общества. Развивающиеся страны требуют политической независи­мости и самоопределения, и они представляют собой одно из наиболее важных революционных движений нашего времени.

Для каждой организации жизненно важны отдельные аспекты внешних условий, имеющие особое значение в достижении ею успеха. Религиозные организации глубоко заинтересованы в идеологических аспектах их среды; дело­вые организации озабочены экономическими аспектами; сфера нашей обороны связана с политическими аспектами; а организации, существующие на добровольных взносах, заинтересованы в социологических и экономических аспектах среды. Помимо этого, каждая организация должна быть полностью осведомлена относительно всех условий ее суще­ствования, поскольку на ее функционирование могут повлиять и другие аспекты среды. Деловая организация, например, не может концентрировать внимание на эконо­мических условиях и игнорировать политические и социаль­ные аспекты.

Несмотря на то, что внешняя среда организации может быть разбита на составляющие ее компоненты и проанали­зирована, она представляет собой взаимозависимую, взаи­модействующую систему: изменения идеологии ведут к эко­номическим и политическим нововведениям, что, в свою очередь, приводит к дальнейшим изменениям идеологии. Ни один отдельный аспект не может быть полностью изоли­рован от другого, потому что любая организация является лишь небольшой составной частью полной, органически целостной социальной системы. Если деловая организация стремится понять поведение потребителя, то она должна собрать данные о всех подсистемах: технической, политиче­ской, психологической, социальной, идеологической, а не только экономической.

Если информация непрерывно собирается и направ­ляется в центр, то все аспекты среды можно соединить и получить более реалистичную точку зрения о действи­тельной ситуации. Среда, в которой действует организация, не поддается чисто академическому разбиению, целью которого является облегчение анализа, и, следовательно, при несогласованности усилий могут возникнуть отклоне­ния в оценке определенных аспектов внешней среды. Данные экономиста должны быть объединены с данными политолога (специалиста по политическим наукам), психо­лога и социолога.

Внутренняя среда организации. Потребности организа­ции в информации о текущем состоянии ее ресурсов, т. е. относительно внутренней среды организации, и харак­теристиках этого поведения аналогичны тем, которые мы рассматривали при описании внешней среды. Несмотря на серьезное внимание, уделяемое всем аспектам поведения внутренних ресурсов – людских, оборудования, произ­водственных площадей и материалов, – по всей вероят­ности, наиболее значительным и сложным фактором являют­ся людские ресурсы.

В действиях организации есть свои внутренние эконо­мические, политические, технические, идеологические, пси­хологические и социальные компоненты. Идеологические ценности рабочих и служащих и их надежды изменяются; техническая база организации имеет тенденцию к повы­шению эффективности. Внутренняя политика организа­ции – характер и величина влияния, которое индивидуумы или группы могут оказывать, – также может меняться (нет необходимости говорить, что неформальные группы являются элементом любой организации). Когда отдельные люди перемещаются в пределах организации с одной работы на другую, характер их взаимодействия будет меняться из-за субъективных факторов: одни индивидуумы взаимо­действуют с другими гармонично, другие – нет. Нетрудно выразить в терминах затрат и результатов значение эко­номических аспектов организации, но труднее выделить воздействие социальной сферы – ролей, статусов и надежд.

Очевидно, что изменения внешней среды могут вызвать нововведения во внутренних компонентах организации; нехватка рабочей силы, например, повлияет на роли инди­видуумов, занимающих определенные должности в органи­зации.

Механизм обзора. Мы уже говорили, что для того, чтобы обладать чувствительностью к изменениям внешней и вну­тренней среды, каждая организация должна иметь меха­низм восприятия – подразделение информации[60].

Функция этого подразделения аналогична функции радиолокатора: оно непрерывно сканирует по всей среде организации (просматривает ее) и регистрирует изменения (которые являются основным источником входов для системы управ­ления). Для упрощения анализа предположим, что это подразделение является центральным в данной организа­ции и располагает специалистами и оборудованием, необ­ходимыми для осуществления следующих процессов:

– определения данных, подлежащих сбору;

– сбора данных;

– прогнозирования событий среды;

– выявления проблем.

Определение необходимых данных. Первой задачей под­разделения информации является определение номенкла­туры данных, подлежащих сбору, необходимых для опре­деления наличия проблем. Для этого собираются три вида данных: 1) прогнозы состояний возможностей; 2) показате­ли эффективности решения и 3) прогнозы тех состояний среды, для которых имеются готовые программы действий.

Данные второго и третьего вида, за которыми будет следить подразделение информации (что детально рассма­тривается в гл. 7), указывают руководители. Для опреде­ления данных первого вида подразделение информации должно выявить возможные состояния или путем модели­рования определить желательные или нежелательные состояния среды, для которых у организации нет готовых про­грамм. Будем считать, что источником первого вида данных являются специалисты в области поведения и информации, входящие в состав подразделения информации и благодаря их специальной подготовке способные составлять доста­точно хорошие, успешно действующие модели.

История организации (или истории других организаций) может указывать условия, при которых данная фирма доби­лась успеха, и если эти условия выражены в терминах таких факторов среды, как экономика, политика, техника и так далее, то механизм обзора может отыскивать подоб­ные состояния. В качестве примера можно привести роз­ничных торговцев, которые отмечают повторное появление благоприятных факторов. Одним из таких факторов может быть процент розничных покупателей, получающих опре­деленный доход или живущих в пределах определенного радиуса, если подтверждается, что этими факторами опре­деляется ситуация, ведущая к успеху. Или, например, сотрудники отдела помощи развивающимся странам гос­департамента могут установить, что их программа наиболее успешно осуществлялась в странах с высоким процентом грамотности. Таким образом, эффективность организаций может выявляться в ходе установления благоприятных факторов среды.

Еще одним полезным источником данных для построения модели, позволяющей изучать возможные ситуации, являет­ся информация о прошлых ошибках; если установлено, что определенные факторы среды приводят к отрицательным результатам, то в будущем их можно избежать. Таким образом, каждая организация учится как на своих ошиб­ках, так и на своих достижениях и она должна иметь набор моделей для выявления благоприятных и неблаго­приятных состояний среды. Если собранные данные пока­зывают тенденцию перехода к какому-либо из этих состоя­ний, то организация должна надлежащим образом отре­агировать.

Сбор данных. После того как установлены состояния среды и составлены программы действий для возможных условий, подразделение информации будет продолжать сбор данных для прогнозирования возможных состояний среды. Эти данные обычно делятся на первичные и вторич­ные. Первичные («сырые») данные поступают в результате осуществляемого организацией обзора общественного мнения: потребителям, поставщикам, рабочим и служащим, вкладчикам капитала и конкурентам рассылаются по почте анкеты, производится сочетание анкетирования и опроса или опрос. (Однако при использовании этих методов.воз­никает проблема полноты и достоверности информации.) Вторичную информацию получают обычно из публикуе­мых данных: правительственных отчетов, журналов, газет, изданий профессиональных ассоциаций и т. п. (что ставит перед ними проблему выбора необходимой информации из большого ее количества). Руководствуясь этим принципом, многие организации содержат библиотеки, что облегчает доступ к прошлой и текущей информации.

Сортировка данных. Данные, поступающие в организа­цию, должны быть расположены в определенном порядке, чтобы облегчить их интерпретацию. Например, когда бухгалтерия анализирует внутренние условия организа­ции, она накапливает данные и сводит их в форму баланса, отчета о прибыли и отчета об издержках; отдел исследова­ния сбыта или рынка анализирует внешние условия и фор­мулирует программы реализации продукции. Аналогичным образом школы составляют проекты изменений списков учащихся. Понятно, что данные должны быть системати­зированы и представлены в форме схем, таблиц, диаграмм или в любой другой символической форме, и одной из причин такого подхода является то, что как внешние, так и внутренние отдельные события являются случайными и невзаимосвязанными. Если зафиксированы события: рабо­чий уволился, машина вышла из строя, в бухгалтерском счете допущена ошибка, а между двумя руководителями имеются разногласия, – то из этого можно сделать только вывод, что среда, в которой имели место эти события, бессмысленна.

Классификация информационного материала произво­дится по определенным признакам. Во-первых, аналогич­ные события выделены в категории событий: для внешней среды все изменения в доходах семьи могут быть сгруппи­рованы вместе, изменения вкуса потребителей попадают в другую группу, еще в одну группу заносятся политиче­ские события, имеющие отношение к деятельности органи­зации, и т. д. Вторым признаком служит непрерывность: данные могут быть сгруппированы относительно времени или места; организация регистрирует объем реализации продукции или количество уволившихся работников за определенный период времени. Третьим признаком является полнота: неполные данные могут быть интерполированы для получения законченной и осмысленной информацион­ной модели.

Соблюдение этих признаков классификации данных позволяет описать события, которые могли казаться незна­чительными, не связанными определенной моделью, допу­скающей осмысленную интерпретацию данных. Такой под­ход необходим для процесса формирования решений, потому что организация, как правило, реагирует на совокупности взаимосвязанных событий, а не на отдельные события. Политика реализации продукции не меняется, если потре­битель в один из дней не приобрел какой-либо продукт, но если многие потребители в течение долгого времени не покупают данное изделие, то последующее падение доходов от реализации явится той моделью событий, на кото­рые предпринимательская организация должна реагировать.

Более полно представленные конфигурации событий будут доминировать над неполными или несвязанными кон­фигурациями событий: руководители всегда будут обра­щаться к той сфере деятельности, которая представлена более ясными данными. Важно отметить, однако, что наи­более четкая модель не всегда будет представлять наиболее важную область, нуждающуюся в реакции, и руководители не должны отвечать на события только потому, что они являются срочными или ясными. Наиболее полная модель может часто отражать несущественную сферу проблем.

Интерпретация данных. После того как информация собрана и организована, ее следует интерпретировать для выявления существующих проблем организации. Это обес­печивают устройства наблюдения, которые отбирают обла­сти, требующие внимания. В дополнение к устройству наблюдения имеется механизм включения, сигнализирую­щий о наличии проблем и приводящий в действие функцию решения проблем организации.

Устройство наблюдения сигнализирует о наличии про­блемы в организации, если характеристики организации не соответствуют ожидаемому, принятому за нормальный, Уровню или если для организации открываются новые возможности. Чтобы решить первую задачу, необходима внутренняя процедура контроля[61], которая обеспечивает сбор данных о результатах и характеристиках деятельно­сти организации. Каждый раз, когда эти данные будут показывать отклонение от ожидаемых норм, устройство наблюдения зафиксирует отклонение и механизм включе­ния оповестит руководителя о наличии области, вызываю­щей тревогу. Как механизм наблюдения, так и механизм включения можно рассматривать в качестве сервомеханиз­ма функции решения проблем организации.

Аналогичную функцию в поддержании теплового режи­ма топки выполняет терморегулятор. Когда температура падает ниже нормального уровня, терморегулятор откры­вает горелку, которая дает больше тепла. Данные, описы­вающие деятельность организации, поступают в аналогич­ное устройство и, как только деятельность организации становится ниже установленного нормального уровня, меха­низм включения автоматически вводит эти данные в функ­цию решения проблем для получения корректирующих воздействий. Таким образом, ключом к интерпретации данных является предварительное определение норм дея­тельности организации. Например, такой нормой является планируемый бюджет организации, определяющий затраты и результаты производственного подразделения. Данные о фактических затратах собираются и затем сравниваются с ожидаемыми затратами и при наличии значительной разницы отмечается наличие проблемы.

Если выявлены возможные состояния среды, для реак­ции на которые организация не имеет готовой программы действий, то подразделение информации сравнивает свои прогнозы ожидаемых состояний в среде организации с теми состояниями, которые организация хотела бы видеть. Если эти ситуации равнозначны или предсказывается, что они будут равны (в пределах времени, необходимого на ответную реакцию), то включается рассмотрение следую­щей проблемы. Именно функция сопоставления прогнозов с набором классифицированных моделей среды является основной функцией подразделения информации.

Предположим, что фирма по выпуску телевизоров не имеет в настоящий момент мощностей для обслуживания европейского общего рынка, но она составила одну из возможных моделей среды, которая указывает минималь­ные требования, необходимые для достижения успеха на этом рынке. Если подразделение информации предсказы­вает, что эти условия сохранятся на протяжении пяти лет, то этот прогноз включает рассмотрение проблемы освоения этого рынка. Идеальным будет положение, когда фирма выйдет на этот рынок, как только начнут выполняться минимальные требования.

Специалистам подразделения информации должна быть предоставлена значительная свобода действий в определе­нии моделей возможностей и в последующих прогнозах. Им следует разрешить поиск случайных ситуаций, обеспе­чивающих возможности, как в случае с общим рынком, поскольку отдельные благоприятные ситуации носят слу­чайный характер, например, появление технических нови­нок в телевидении. Организации могут также иметь заранее составленные программы ответных действий на изменения условий; в этих случаях важны все характеристики таких ситуаций и единственным действием, которое требуется от организации, является осуществление заранее составлен­ной программы.

Падение сбыта может включить осуществление подготов­ленной программы. Если падение сбыта вызывает необ­ходимость снижения объема производства, то организация может иметь заранее подготовленную программу эффектив­ного осуществления такого сокращения деятельности. Таким образом, независимо от величины падения спроса на продукцию фирмы можно привести в действие программу для этих условий. Если сбыт продукции падает на 10%, то автоматически вводится в действие специальная про­грамма; другая программа вступит в действие, если реали­зация продукции упадет на 20%. На случай увеличения сбыта также имеются специальные программы. Новая программа требуется только тогда, когда фирма не имеет программы ответной реакции на возникшую ситуацию и должна разработать такую программу, используя меха­низм решения проблем.

Даже при наличии запрограммированных ответных реакций организации может потребоваться значительное время, чтобы приспособиться к изменениям внешних фак­торов, определяющих ситуацию. Если можно сделать прогноз этих внешних факторов, то организация может начать приспосабливаться к ним даже еще до их появления и прежде, чем они окажут отрицательное воздействие. Выделенные проблемные ситуации описываются и затем направляются в подразделение управления, которое посы­лает их соответствующему специалисту по решению проблем. В обрисованной нами системе управления процессы просмотра информации и выявления проблем отделены от функции решения проблем, что позволяет обеспечить пред­варительную фильтрацию информации и, следовательно, выделить для специалистов по решению проблем только области, содержащие проблемы.

Бессмысленно и непрактично направлять подробную, хотя бы и сжатую, информацию о практической деятельно­сти организации в подразделение, реализующее функцию решения проблем организации. Если деятельность орга­низации сформулирована правильно, то большая часть информации носит лишь подтверждающий характер, и нет смысла загружать руководителей среднего уровня несу­щественной информацией. Если специалист по решению проблем вынужден тщательно просматривать колонки цифр, схемы, графики и отчеты, чтобы установить наличие проблемы, то у него не останется времени на ее решение.

Нечувствительность организации. Организации в отли­чие от людей не рождаются с готовым аппаратом восприя­тия и их «сенсорные» устройства создаются благодаря зависимости организации как от внешних, так и от вну­тренних воздействий. Каждая организация имеет одного или нескольких исполнителей, которые тесно связаны со средой существования организации и помогают ей реаги­ровать и успешно приспосабливаться к среде.

Однако если организация теряет осведомленность отно­сительно изменений среды и осуществляет свою политику и практику «замкнуто», то такая политика со временем окажется устаревшей. В качестве иллюстрации сошлемся на пример Генри Форда, который настаивал на производ­стве только одной модели (модель Т) и только черной окраски. Другие автомобильные фирмы начали менять свои модели каждые три или четыре года, и в результате «Форд компани», которая вначале проводила успешную коммерческую политику и удовлетворяла желания потре­бителей, через пятнадцать лет перестала быть лидером в автомобилестроении, потому что ее первоначальная поли­тика устарела и стала неэффективной.

Многие реально действующие в организациях механизмы сбора информации, которые должны постоянно и система­тически фиксировать и указывать изменение событий, построены не столь хорошо, как это могло бы быть. Более того, некоторые организации имеют крайне примитивные механизмы сбора информации, а другие не имеют их совсем, третьи же организации имеют механизм сбора данных только о внутренней среде. Если организация собирает информацию о внешней среде, то она делает это лишь для отдельных проблем, для рассмотрения которых необходима ограниченная информация: например, только тогда, когда на рынок поступает новый продукт, или после того, как стало известно, что ассигнования на школы не были одоб­рены. Такие мероприятия не являются постоянными, систе­матичными или всесторонними.

Конечно, сбор информации стоит дорого, но, тем не менее, лучше иметь избыточную информацию, чем недоста­точную. Более того, хотя регулярно получаемая информа­ция может повторяться, и не всегда необходима, поскольку факторы среды имеют тенденцию быть стабильными, спра­ведливо и то, что важные события, как благоприятные, так и неблагоприятные, не происходят по расписанию каждый день. Следовательно, преимущества непрерывного сбора информации очевидны. Организация может реаги­ровать только на те ситуации, о которых она имеет опре­деленные сведения, и чем быстрее реакция, тем лучше результат.

Интересной особенностью сбора информации человеком является следующее: наши органы восприятия постоянно поставляют большее количество информации, чем это необ­ходимо для работы, выполняемой в данный момент. Напри­мер, даже когда человек плывет, он все время восприни­мает силу ветра и готов соответственно реагировать на его изменение. Можно провести четкую аналогию и в отно­шении организации.

Близорукость организации. Многие организации уде­ляют значительное внимание сбору экономической инфор­мации, но часто игнорируют политические, психологические и Социологические аспекты; в редких случаях они имеют консультантов, которые могли бы объяснить эти аспекты среды организации. Например, организация «Андервуд» является одной из немногих, разрабатывающей политиче­ские программы так же, как экономические. Организации как бы страдают хронической близорукостью в восприятии политических аспектов. Предпринимательские организа­ции концентрируют свое внимание исключительно на инфор­мации экономического характера, больницы – на техниче­ской информации, а политические партии – на поведении избирателей, поэтому, когда возникают события, выходя­щие за рамки собранной информации, но которые тем не менее могут оказывать существенное влияние на деятель­ность организации, руководство бывает неподготовленным. По нашему мнению, организациям выгодно затрачивать усилия на создание сложного процесса сбора и накопления политической информации, но даже наиболее крупные предпринимательские организации лишь недавно стали принимать в штат экономистов для сбора и интерпретации информации. Уже не вызывает удивления, что лишь немно­гие организации имеют в своем штате специалистов в обла­сти политики, психологии или социологии, работающих так же, как и экономисты. Или же довольно часто органи­зации полагаются на неподготовленных специалистов в деле изучения и интерпретации информации и разработки про­грамм.

Сбор информации о внутренней среде осуществляется более эффективно, чем о внешней, но эта эффективность, как и следовало ожидать, является результатом длитель­ного и упорядоченного процесса. Еще до того, как было создано современное оборудование для этой области дея­тельности, в деловых фирмах имелись подробные журналы, отчеты и другие документы, которые периодически рас­сматривались и интерпретировались органами, формирую­щими решения. В школах имеются подробные данные о школьниках, их оценках, посещениях, количестве уча­щихся на одного преподавателя, итогах обучения, личных качествах и тестах способности каждого ученика. Органи­зации министерства обороны хранят подробные записи затрат, запасов и своих действий; религиозным организа­циям известно количество прихожан, их доходы и ежене­дельная посещаемость церкви.

Специалисты, формирующие решения, имеют легкий доступ к точной информации, более тесно связаны с вну­тренней средой организации. Однако в результате такой осведомленности руководители среднего уровня могут нео­правданно резко реагировать на сравнительно слабые изменения внутренней среды только потому, что они более осведомлены о них, и недостаточно реагировать на крупные изменения внешних условий. Такая несбалансированная реакция происходит из-за относительной изолированности от внешней среды руководителей среднего уровня, что еще раз указывает на необходимость разработки и включе­ния воспринимающего механизма в деятельность органи­зации в качестве важного компонента, обеспечивающего способность организации приспосабливаться к изменениям среды.

⇐ Предыдущая6789101112131415Следующая ⇒

Поделиться: