Анализ проблем и постановка диагноза (3-й этап)

Третьим этапом процесса формирования решений являет­ся анализ причин, из-за которых не были достигнуты постав­ленные цели. Это является основной задачей человека, отвечающего за выполнение данной функции. Другими словами, это означает, что мы должны определить природу недостатков, помешавших достижению цели, прежде чем приступить к разработке методов решения возникшей проблемы. Внутренний воспринимающий механизм орга­низации может указать на область, вызывающую тревогу (например, снижение размера прибылей), но корректирую­щее действие нельзя произвести, пока не будут выявлены специфические внутренние и внешние причинные факторы.

Диагноз проблемы чаще всего является процессом ана­лиза, поиска ключевых причин. Хорошей основой для анализа проблемы могут послужить следующие общие соображения:

– первоначальный план действий был неудовлетвори­тельным;

– план действий был хорошим, но его воплощение оказалось неудовлетворительным;

– события как внешней, так и внутренней среды могли коренным образом измениться, так что текущие программы уже не отвечают новым требованиям.

Поскольку поиск причинных факторов включает также процесс исключения, то анализ проблемы может начинать­ся в одном из этих трех направлений, чтобы выделить кри­тический фактор или факторы. Если обнаружена проблема, исследователь проблемы может, например, проследить, как выполняется работа организации. При таком анализе пове­дение исполнителя можно сравнивать с первоначальным планом его действий, и если в его поведении выявлены такие отклонения от намеченного плана, которые приво­дят к отрицательным результатам, то нетрудно найти соот­ветствующую причину.

Однако если обнаружено, что план выполняется долж­ным образом и исполнитель выполняет свои обязанности в соответствии с установленными нормами, то следует проанализировать сам план. План является решением проблемы и выполнение отдельных задач должно произ­водиться согласно установленным планом требованиям, поэтому представляет интерес сам способ разработки этого плана. Этот второй способ анализа заключается в поиске допущенных ошибок при нахождении решения проблемы. Если и этот способ анализа не раскрывает причины, то следует использовать третий способ – исследование любых изменений, которые могли произойти как во внешней, так и во внутренней среде организации.

Поскольку решения, формируемые организацией, осно­вываются на ожидаемом появлении определенных событий, проблемы возникают тогда, когда отсутствуют эти события или возникают непредвиденные события. Например, пред­принимательская организация может столкнуться с сокра­щением объема реализации продукции, но если первона­чальная программа сбыта продукции была хорошей, пра­вильно составлена и должным образом выполнена, то затруднения могли возникнуть в результате изменений в среде организации, что представляет собой третью область анализа причин проблемы. Сначала нужно удостовериться, что изменения действительно имели место, а затем опре­делить те изменения, которые привели к данным результа­там. Можно составить длинный перечень возможных при­чин. Падение сбыта могло быть вызвано изменением вкусов потребителей, снижением их доходов, изменением возраст­ного состава потребителей, сменой поколений, политиче­скими переменами, деятельностью конкурентов и т. д. Очевидно, этот перечень должен быть свободен от слабо влияющих факторов.

Есть много методов выявления положительных и отри­цательных факторов, но каждый метод сводится к тому, что все возможные параметры будут зафиксированы и затем каждый из них подвергнется изменению для определения влияния изменений одного из независимых параметров на зависимую переменную, которая в данном случае пред­ставляет объем реализации продукции. Здесь процесс выяв­ления причинных факторов рассматривается лишь в общих чертах, конкретные методы анализа см. в гл. 8. В иссле­довании имеются дедуктивный и индуктивный подходы.

Дедуктивный подход представляет собой в основном применение модели. В соответствии с этим подходом раз­рабатывается общая модель, включающая математическое, статистическое, историческое и физическое представления различных явлений. Если данные о существующей ситуа­ции заложить в такую модель, то отклонения укажут на изменения в определяющих характеристиках. Индуктив­ный процесс познания начинают с существующей ситуации и стремятся выделить и изолировать специфические при­чинно-следственные связи. Может быть также использована комбинация индуктивного и дедуктивного методов, но в любом случае основное усилие направлено на установле­ние связи между изменениями в организации (особенно, если эти изменения затрагивают цели организации) и изме­нениями в среде организации.

Определенные внешние факторы являются более суще­ственными для организации по сравнению с остальными. Например, если установлено, что объем продаж данной компании падает на 10%, когда национальный доход сни­жается на 2%, то эта организация знает, что существует отношение 5: 1, и может планировать свои действия с уче­том этих изменений в национальном доходе. Обычно внеш­ние факторы воздействуют на отдельные аспекты деятель­ности организации (например, рыночная политика), поэто­му существует сложная причинная связь между измене­ниями во внешней среде и успехом (в отношении рынка сбыта) действий организации.

В основном такой же подход применяется и при анализе внутренней среды организации. План действий основы­вается на предположении, что поведение внутренних ресур­сов соответствует определенной, предсказуемой схеме; если какой-либо элемент внутренних ресурсов будет вести себя иным образом, то это отклонение будет означать изменение внутренней среды организации и специфические причины этого отклонения должны быть выявлены.

Наука о поведении[62] содержит обширную структуру понятий и представляет ряд рекомендаций для выявления возможных причин отрицательных результатов. Поскольку главные разделы этой науки соприкасаются в основном с причинными связями, то она нередко дает ключ к анализу, позволяя организации экономить время и средства при исследовании каждой возможности. Когда используют моде­ли поведения, то сначала работают с общими факторами, а затем с частными. Или если мы вернемся к примеру падения сбыта продукции, то причинные факторы контро­лируются с самого начала. Экономика, психология, социо­логия – все эти отрасли знаний имеют модели поведения, которые могут быть применены к анализу причин, вызвав­ших нежелательный результат. Экономический анализ покажет, что на объем продаж оказывает разнообразное воздействие возросшая конкуренция; модели отношений, статуса, влияний и социальной мобильности, разработан­ные социологией, покажут влияние запросов потребителей; работа психолога по изучению мотивов поведения может дать ключ к пониманию изменения предпочтений потребителя.

Симптомы причин. Когда организация исследует при­чины, порождающие определенные результаты, не всегда оказывается возможным выделить в чистом виде причинно-следственную связь или такую связь, в которой измеримое количественное изменение в результатах деятельности орга­низации происходит из-за мгновенного количественного изменения значения определяющего фактора. В лучшем случае можно получить приближенные сведения о возмож­ных причинах, не установив точно реальную причину.

Такие ключевые факторы можно назвать симптомами причины, и специалист по анализу проблем может опре­делить, на что указывают данные симптомы, и затем выявить причину. Исследователь проблем, обладающий большим опы­том и действительно понимающий специфические симптомы, сможет дать обоснованное определение главного причин­ного фактора, часто не прибегая к последующему анализу.

Симптомы проблем, являясь ключевыми факторами, тре­бующими последующих действий, бывают также полезными при установлении области проведения анализа. Например, может быть пятьдесят вероятных причин уменьшения объема продаж продукции фирмы, но, с одной стороны, практически возможно, а с другой, неэффективно исследо­вать все эти причины. Однако, столкнувшись с отрица­тельными результатами, следует изучить «типовые» при­чины, которые могут указать ту область, в которой необ­ходимо осуществить дальнейший анализ.

Если в собранных фирмой данных вырисовывается связь, соответствующая общей модели науки о поведении, следует обратить внимание на действующий причинный фактор. Например, если составленная экономистом общая модель рынка показывает, что количество предприятий в данной отрасли увеличивается, но спрос относительно неэластичен, то даже при условии снижения цен можно сделать вывод, что логическим следствием будет уменьше­ние объема продаж. Социально-психологическая модель, связывающая социальные отношения с увеличением дохода индивидуума, покажет, что в этих условиях люди стремят­ся к соперничеству с теми, кто имеет над ними социальное превосходство. Социальные отношения порождают социаль­ную иерархию, поэтому если пиво ассоциируется с «пле­бейской» прослойкой, а шотландское виски – «с высшим сословием», то производители пива столкнутся с падением спроса при повышении дохода индивидуума.

Распространенной ошибкой является попытка опреде­лить критические причинные факторы не используя ана­лиза. Например, чрезмерную текучесть рабочей силы можно объяснить экономическими факторами (низкой зара­ботной платой), но точность и достоверность этого объясне­ния может остаться невыясненной.

Другой ошибкой является упор на личный опыт при определении направлений анализа. Поскольку любой опыт является ограниченным и часто противоречивым, специа­листы по анализу проблем могут проявлять тенденцию к работе с чрезмерно упрощенными моделями. Чтобы избежать этого, каждая организация должна иметь библио­теку, в которой можно было бы найти и тщательно про­смотреть всю литературу по моделям поведения. Это позво­лит получить дополнительную информацию об основах науки о поведении и сделать более реальный анализ.

Вторая категория проблем – изыскание возможно­стей – представляет собой существенно иную задачу в оценке факторов, воздействующих на успех деятельности организации. Если подразделение информации заранее составило прогноз благоприятных для организации собы­тий, отпадает необходимость диагноза этих факторов внеш­ней среды и можно сразу переходить к построению реше­ния. Однако, если специалист по решению проблемы не полностью удовлетворен прогнозом ситуации, он может потребовать подтверждения этого прогноза путем прове­дения дополнительного анализа. И если его неудовлетво­ренность достаточно обоснована, то подразделение управ­ления может включить этот анализ в план работы.

⇐ Предыдущая78910111213141516Следующая ⇒

Поделиться: