Поддержание работоспособности системы

После того как система введена в действие, ее работо­способность нужно поддерживать. Эта проблема в основном связана с укомплектованием кадров. Руководители уволь­няются или выходят на пенсию, их повышают или перево­дят, и все это требует пополнения персонала. Проблема поддержания работоспособности системы управления обыч­но включает отбор, подготовку, расстановку, выдвижение и стимулирование квалифицированных руководителей. Под­держание работоспособности системы требует постоянного притока квалифицированных руководителей, и в случае, если персонал окажется недостаточно подготовленным, недостаточно квалифицированным или малочисленным, ра­бота системы управления будет поставлена под угрозу. Хотя обеспечением системы кадрами занимается отдел кадров, процедура и политика набора определяются руководством высшего уровня.

Система управления не может быть лучше, чем состав­ляющие ее руководители. Если проект системы оптимален и руководители организации достаточно квалифицированы и заинтересованы в выполнении операций, предписываемых проектом, то организация получит наилучшие результаты. Если же проект хорош, а руководители недостаточно заин­тересованы или недостаточно квалифицированы, то это понизит эффективность системы управления, и фактически она будет работать на среднем уровне способностей руково­дящего состава. То же самое справедливо и по отношению к проекту системы: если руководители квалифицированы и заинтересованы, но механизм системы устроен плохо, ошибки проектирования будут ограничивать эффективность руководства. Каждая из частей системы – ее механизм и ее персонал – должна взаимно соответствовать и допол­нять друг друга.

Потребность в персонале. Чтобы обеспечить систему управления достаточным количеством лиц, решающих проблемы, необходимо оценить будущую потребность в пер­сонале и, кроме того, отвести достаточно времени для отбо­ра и подготовки руководителей для их работы в системе. Требуемое число руководителей определяется объемом работы по решению проблем и темпом обновления руково­дителей в системе.

Что касается лиц, решающих проблемы, то их число можно определить, поделив число проблем, подлежащих решению (в единицу времени) на среднее число проблем, решаемое одним руководителем за то же время. Представим себе, что для решения проблемы требуется в среднем 500 часов времени руководителя или один руководитель может разработать в среднем четыре решения в год. Если в организации имеется двадцать руководителей, они могут решить 80 проблем в год. Если предполагается, что еже­годно придется решать 120 проблем, фирма должна набрать дополнительно десять руководителей,

Таким образом, для определения потребности в персо­нале необходимо иметь оценки числа проблем (поступаю­щих в единицу времени) и среднего времени решения каж­дой проблемы, что указывает на необходимость предска­зания потока проблем. При определении этой оценки необ­ходимо принимать во внимание такие факторы, как размер организации, динамичность среды организации, особенности каналов поступления проблем и шкалу окладов. Приспособ­ление системы управления к изменению размеров органи­зации и к особенностям каналов поступления проблем уже обсуждались в гл. 7, поэтому остается рассмотреть среду организации и экономию средств на содержание аппарата.

Чем быстрее изменяется среда, тем больше проблем встает перед организацией. Проблемы организации являют­ся функцией приспособления организации к среде. Если фирма является частью отрасли промышленности, где про­исходят быстрые изменения в технологии или во вкусах заказчиков, то эти изменения могут привести к ситуации, к которой организация не подготовлена и которая потре­бует от нее быстрого решения многих проблем. Но если среда, в которой находится организация, стабильна и орга­низации удалось разработать набор эффективных реакций, которые можно многократно использовать, то число возни­кающих перед ней проблем будет постепенно уменьшаться, сокращая тем самым потребность в руководителях.

Экономический критерий при найме руководителей для системы управления требует, чтобы набор продолжался до тех пор, пока прирост дохода, полученный благодаря усилиям последнего принятого руководителя, не стал рав­ным стоимости его содержания. Руководство высшего уровня должно получать соответствующие сигналы при при­ближении к этой точке и при проверке эффективности решений. Прогноз потребности в руководящих кадрах должен учитывать не только предполагаемый объем работ по решению проблем, но также и естественный уход руко­водящих кадров. Руководители, которые выходят на пен­сию или в отставку, должны быть заменены; при этом коли­чество уходов на пенсию может быть вычислено на основа­нии возрастных данных, находящихся в личных делах руко­водителей. Аналогично число уходящих в отставку можно выявить на основании данных о трудовом стаже.

Другим указанием на требуемое число руководителей является накопление проблем в подразделении (или подраз­делениях) управления. Если руководящий персонал уже работает в полную силу, то вновь поступающие проблемы приходится ставить в очередь. Если эта очередь растет, то, чтобы справиться с возросшей нагрузкой, необходимо при­нять на работу дополнительное число руководителей.

Наличие раздутого штата также может быть выведено из графика загрузки руководителей: если штат недогружен, то имеются свободные руководители и нет проблем, ждущих решения и соответственно потребность в руководителях понижается. В начальный период работы системы управле­ния данные о предполагаемой потребности в персонале могут оказаться неточными, поэтому приходится полагаться на данные, характеризующие очередь нерешенных проблем.

Если при перепроектировании механизма выявления проблем (источника поступления проблем в систему) исхо­дить из того, что механизм должен контролировать все нерешенные проблемы, то можно прийти к тому, что многие нерешенные проблемы, доставшиеся от старой системы управления, будут переданы новой системе, так что в ней с самого начала образуется очень большая очередь нере­шенных проблем. Здесь руководство высшего уровня долж­но проявить дальновидность и вместо того, чтобы дополни­тельно набирать большую группу новых руководителей, взять курс на постепенное уменьшение очереди силами приблизительно того состава руководителей, который необ­ходим при нормальной загрузке системы. Какова бы ни бы­ла система управления в данной организации, прогноз потребности в руководящих кадрах, основанный на оцен­ках текучести кадров и предполагаемой загрузке системы, должен производиться всегда. Этот прогноз может быть подготовлен небольшой группой руководителей при руко­водстве высшего уровня. Общее число руководителей может изменяться только в тех случаях, когда прогноз показы­вает наличие относительно устойчивой тенденции к долго­временному повышению или понижению потребности в пер­сонале. Организация может также столкнуться с такими изменениями, которые вызывают временную перегрузку или недогрузку системы в целом, однако решение этих проблем можно поручить консультантам, знакомым с рабо­той системы управления.

Консультантов можно использовать и в тех случаях, когда другим способом не удается обеспечить должную квалификацию при решении проблем. Это часто бывает в маленьких организациях, для которых содержание постоянного высококвалифицированного руководящего пер­сонала оказывается слишком обременительным. Например, для небольшой фирмы целесообразно нанимать посторон­него консультанта (из университета или специальной кон­сультирующей фирмы) для построения статистической или математической модели ее производства. Сложные методы формирования решений применяются не только в круп­ных организациях. Даже в наиболее мелких фирмах руко­водители высшего уровня должны быть знакомы со всеми специальными методами и им не следует противиться их использованию.

Когда организация вступает в период пониженной заня­тости руководящего персонала, руководители, которые ока­зались не полностью загруженными, могут заниматься на краткосрочных курсах повышения профессиональных знаний, изучать новые методы выработки решений или совершенствовать навыки применения уже известных. Мож­но также временно поручить им другую работу.

Как мы уже говорили, запас пропускной способности должен закладываться в систему управления при под­готовке к вводу в действие. Если время решения некоторой проблемы оценивается в три месяца и оценка потребности в персонале основывается на этой цифре, то, возможно, будет целесообразным прибавить еще месяц на случай временных перегрузок и возможных ошибок в оценке. Запас пропускной способности позволяет также ослабить давление, оказываемое на организацию извне – от заказ­чиков или правительства, и изнутри – от рядовых сотруд­ников. Если рядовые сотрудники вынуждены ждать разре­шения своих проблем в течение долгого времени, это может плохо повлиять на результаты их работы и вызвать недо­вольство руководства.

Короче говоря, руководство высшего уровня должно ограждать лиц, вырабатывающих решения, от нажима, который может привести к ошибкам. Это достигается с по­мощью запаса пропускной способности, придающего систе­ме большую стабильность, и является одним из способов сглаживания неравномерности рабочей нагрузки (подго­няемый, перегруженный руководитель – признак неста­бильной системы). В то же время руководство высшего уровня должно стремиться избегать недогрузки руководи­телей и системы.

Имеются все основания считать, что оптимума эффек­тивности системы можно достичь, если давать обоснован­ный долгосрочный прогноз потребности в руководящих кадрах, контролировать график загрузки руководителей, производить постоянную подстройку, привлекать внеш­них специалистов и обеспечивать запас пропускной способ­ности системы.

Отбор руководителей. Процесс отбора руководителей включает в себя анализ работы, набор и отклонение кан­дидатур, подготовку, назначение на должность и продвиже­ние по службе. Первый шаг этого процесса отбора – ана­лиз работы – заключается в подготовке описания работы и инструкций. Описание работы – это список задач по вы­работке решений, выполнение которых требуется от дан­ного руководителя, и методов, которыми он должен при этом пользоваться. Этот список является следствием систе­мы формирования решений и представляет собой дальней­шую детализацию ее процесса на операции, выполняемые руководителем среднего уровня.

Специализация в относительно больших системах управления происходит не только по содержанию проблем, над которыми приходится работать (например, изучение рынка или обеспечение кадрами), но также по месту, зани­маемому руководителем в процессе формирования реше­ний. Некоторые руководители могут быть назначены в под­разделение управления, другие большую часть времени тратят на утверждение решений, кое-кто может попасть в подразделение информации и заниматься главным обра­зом проверкой эффективности решений. Объем работы, связанный с каждым из этих подпроцессов, определяет не только число руководителей, требуемых для каждого из процессов, но также и содержание работы каждого руководителя.

Минимальный требуемый уровень компетентности руко­водителя также является элементом описания работы: насколько хорошо должна решаться каждая задача? Кроме того, необходимо уметь производить распределение времени между различными задачами. Например, от руководителя можно требовать, чтобы большую часть времени он посвя­щал использованию решений и значительно меньшую – разработке новых решений.

Перечень работ, выполняемых руководителем, или, что то же, его минимально требуемая квалификация, могут быть выведены из описаний работ. Перечни работ опреде­ляют квалификацию, склонности, образование и личные данные, необходимые для разных работ. Чем более четко построены системы формирования решений, тем легче опре­делить эти перечни и произвести отбор руководителей нуж­ной квалификации.

Поскольку задачи руководителя в обычной неспроекти­рованной системе управления не определены, невозможно описать и требуемый уровень их квалификации. Чтобы «скомпенсировать» недостатки, вытекающие из того, что система не конструировалась, делаются попытки набрать «идеальных» руководителей. Другой способ, используемый для преодоления недостатков слабоструктуризованной системы управления, в которой будущие события и ситуа­ции предсказать невозможно, состоит в отборе руководя­щего персонала, диапазон способностей которого гаранти­рует успешность работы в любых условиях. Такие руково­дители должны иметь самые лучшие качества: интуицию, сообразительность, беспристрастность, энтузиазм, чест­ность и т. д. Однако при отборе определить наличие и степень одаренности каждого кандидата весьма трудно.

Когда мы имеем дело с точно построенной системой фор­мирования решений, качества, обеспечивающие успех руко­водителю, вполне ясны, ибо его задачи хорошо определены. При этом руководство высшего уровня гораздо легче опре­делит, обладает ли данный кандидат необходимыми данны­ми или возможностями для приобретения их за время под­готовки. Поскольку речь идет о решении проблем, руково­дитель или потенциальный руководитель должен обладать интеллектуальными способностями выше средних. Коэффи­циент интеллектуальности[118] может быть довольно точным указателем способности к руководящей работе, поскольку интеллектуально развитые потенциальные руководители поддаются обучению и, кроме того, их привлекают новые и сложные проблемы.

Высшее образование должно рассматриваться как необ­ходимое условие для работы руководителем. Для нее тре­буются специальные знания и навыки, многие из которых можно приобрести в высшем учебном заведении. Напри­мер, после того, как изучение системы формирования реше­ний завершено, можно выбрать наиболее подходящие курсы, организованные высшим учебным заведением. Для вычис­ления отдачи решений необходимо знание методов расчета стоимости. Кроме того, для решения проблем может потре­боваться знание математических и статистических методов, поэтому следует выбирать таких кандидатов, которые ранее уже приобрели соответствующие знания и навыки. Жела­тельно также, чтобы кандидат имел некоторое представле­ние о той работе, на которую предполагается его поставить.

Если его принимают для решения проблем рынка, он дол­жен быть знаком с механизмами рынка и т. п. Понимание основ, определяющих поведение, получаемое в курсе эко­номики и психологии, может оказаться полезным при рабо­те с параметрами среды. Знание принципов решения проб­лем и применяемых для их решения методов также является весьма полезным. Наконец, необходимо иметь данные об опыте предыдущей работы кандидата: занимался ли он решением проблем, использовал ли он специальные методы для их решения и насколько успешной или умелой была его работа?

После того как перечни работ установлены, можно наби­рать, отбирать, готовить и назначать на должность потен­циальных руководителей. Набор можно производить вне фирмы: из высших учебных заведений или частных бюро по найму; кроме того, фирма может набирать руководите­лей из числа рядовых сотрудников. Организация должна предоставлять возможности для профессионального роста и поощрять стремление неруководителей приобрести ква­лификацию, необходимую для руководящей работы. Таких сотрудников следует не только информировать о требова­ниях к квалификации руководителя, но и давать консуль­тации о том, как их можно выполнить. Если рядовой сотруд­ник обладает данными для руководящей работы, но не имеет соответствующего образования, фирма может помочь ему, предоставив материальную помощь на время прохождения дополнительной подготовки.

Механизм отклонения кандидатур должен достаточно дальновидно и тщательно оценивать потенциального руко­водителя; его подготовка может быть исследована, ему могут быть даны тесты, с кандидатом можно провести обстоятельную беседу. Следует изучить данные о его прак­тическом опыте и образовании и предложить представить примеры разработанных им решений. Ему можно также предложить тесты для измерения коэффициента интеллек­туальности и профессиональной квалификации и продемон­стрировать свое профессиональное искусство на примере решения конкретной проблемы или попросить сформулиро­вать проект исследований для решения проблемы. Умение кандидата излагать свои мысли можно проверить затем в ходе беседы.

Как мы уже говорили, основное внимание следует уде­лять тем профессиональным качествам кандидата, которые требуются для формирования решений, но это не должно мешать выявлению таких черт его характера, как чест­ность или надежность. Хотя наличие этих черт установить трудно, тем не менее, данный принцип отбора должен при­меняться ко всем сотрудникам, а не только к руководи­телям.

Поскольку впоследствии руководители могут быть пере­ведены из одной части системы управления в другую, при отборе следует учитывать не только их умение выполнять некоторую конкретную работу, но также и их потенциаль­ные возможности. Например, «очень квалифицированный» кандидат может быть принят с учетом того, что после при­обретения необходимых знаний и работы в системе управ­ления его можно будет выдвинуть на более ответственную должность. Поэтому перечни работ могут содержать квали­фикации более широкого профиля, чем это необходимо для рассматриваемой конкретной работы.

Фирма может оценить эффективность осуществляемого ею отбора руководителей по выходу разработанных ими решений и оценить корреляцию между данными, собран­ными в ходе процесса отбора, и уровнем выхода руководи­телей. Характеристики, которыми потенциально распола­гает производительный разработчик решений, могут быть определены более четко и использованы отделом кадров для оценки новых кандидатов. Поскольку руководство высшего уровня несет прямую ответственность за работу нижестоящих руководителей, оно должно (когда это воз­можно) иметь право окончательно утверждать рекомендо­ванный персонал.

Отобранный руководитель проходит соответствующую подготовку и по программе подробно знакомится с устрой­ством системы управления и ее основными принципами. При ознакомлении ему можно сначала рассказать об эта­пах процесса и о применяемых методах, а затем, когда обучаемый хорошо освоит процесс, перейти к работе на мо­дели системы. Обучаемым можно раздать ранее решенные проблемы и предложить найти решения, а результаты сравнить с теми, которые были фактически приведены в исполнение. В ходе этого процесса можно наблюдать ошибки, недостатки понимания и т. п.

После того как новый руководитель направлен на рабо­ту и ему поручены проблемы, необходимо наблюдать за его работой и требовать представления выполненного им анализа вышестоящему руководителю или руководителю-наставнику, который должен рассмотреть полученные результаты и отметить неправильности, если они окажут­ся. Период такой стажировки длится до тех пор, пока лицо, осуществляющее наблюдение, не решит, что новый руково­дитель достаточно освоился и может принять на себя ответ­ственность за свою работу. (Если деятельностью стажеров руководит наставник, то он, естественно, должен быть спе­циалистом по формированию решений и хорошо знать всю систему управления и ее методы.)

Если при проверке работы системы управления руко­водство высшего уровня найдет недостатки в работе руко­водителей, для них может быть проведена дополнительная подготовка. В этом случае созывается руководящий состав, который знакомится с требованиями руководителей выс­шего уровня к работе системы управления.

Поскольку руководство высшего уровня будет прово­дить проверки и вносить необходимые изменения регуляр­но, подготовка руководящего состава должна быть более или менее непрерывным процессом. Поэтому в организа­циях, которые располагают большим числом руководите­лей, желательно иметь постоянный или полупостоянный штат преподавателей.

Руководитель как профессионал. Увеличение объема исследований в области проектирования и использования систем формирования решений приводит к все более вни­мательному отношению к управлению как профессии. Основной чертой всякой профессии, будь то медицина или техника, является длительный период получения формаль­ного образования и подготовки. И от руководителя в буду­щем потребуется овладение сложной областью знаний и на­бором специальных методов. Эта область знаний может быть включена в программы высших учебных заведений и университетов, и многие из них уже приступили к выпол­нению таких программ.

В обществе с высокой специализацией, в котором, как нам кажется, придется работать в будущем руководителю, он обнаружит, что: 1) требования к его образованию будут становиться все более жесткими; 2) потребуются более дол­госрочные программы образования; 3) специализация вы­пускников учебных заведений углубится; 4) программы обучения станут более однородными.

Хотя большинство нынешних руководителей окончили высшие учебные заведения, существуют разногласия по по­воду того, какое образование больше соответствует подго­товке руководителей или даже насколько оправдана спе­циальная подготовка руководителей. Сегодня руководи­тели заметно различаются по своему образованию, однако по мере разрастания области знаний и методов, применяе­мых в управлении, эти различия будут уменьшаться. Все меньше надежд будет возлагаться на личный опыт и при­родный талант, поскольку ни то, ни другое не обеспечивает приобретения будущим руководителем необходимой квали­фикации. Проходит то время, когда руководитель мог опираться на «здравый смысл», выработанный за прилавком магазина. Возможность продвинуться из рядовых сотруд­ников в руководители, не имея специального образования, все более сужается. Представление о том, что руководить можно, и, не имея теоретической подготовки в области управ­ления организацией, становится все более несостоятельным.

От руководителя потребуется овладение все большим набором методов и все большим объемом знаний, и это повлечет за собой увеличение срока обучения, который будет включать не только учебу в рамках про1раммы выс­шего учебного заведения, но и учебу в аспирантуре, где будет проходить профессиональная специализация. Если руководители будут стремиться стать экспертами в беспри­быльных или приносящих прибыль организациях, им при­дется специализироваться в статистических или математи­ческих методах, или в специальных функциях таких, как обеспечение кадрами или управление рынком.

Университетам следует позаботиться о большем едино­образии учебных программ, поскольку осуществляемая ими подготовка должна быть стандартной или единой. Кроме того, работа университетов должна быть тщательно пере­смотрена для сближения ее с потребностями организаций. Прохождение студентом-руководителем обучения на рабо­чем месте может стать частью формальной программы под­готовки руководителя. Студентов можно направлять в орга­низации и давать им проблемы для решения[119]. Со своей стороны организации должны понимать, что многие универ­ситеты ведут ценные исследования и разработки по новым процессам выработки решений, по новым методам и обла­стям их применения. Исследование операций и вычисли­тельные машины – таковы внушительные плоды их дея­тельности. Руководство высшего уровня все лучше пони­мает, что при растущей «профессиональной специализации» оно не сможет укомплектовать свои системы управления, если университеты не обеспечат необходимой теоретиче­ской подготовки.

Продвижение руководителей по службе. Предположим, что фирма предпочитает придерживаться политики внут­реннего отбора, т. е. что выдвижение на руководящие посты происходит из числа лиц, работающих в системе управления. Поскольку в нашем случае основанием для продвижения является степень ответственности за выработ­ку решений, которая возлагается на лицо, занимающее определенную должность, способ продвижения отличается от способа продвижения в организации с иерархической структурой. Продвижение можно производить с должности, где приходится заниматься применением решений, на та­кую, где требуется вырабатывать новые решения, затем в подразделение управления и, наконец, на должность ли­ца, утверждающего решения. Пределом продвижения является должность руководителя высшего уровня.

Такое продвижение отражает не только повышение ответственности за формирование решений, но также и более высокие способности в выработке решений. Анализ задач, выполняемых в процессе выработки решений, показывает, что уровень компетенции, необходимый для применения решений, ниже, чем для разработки новых решений, кото­рая требует аналитических способностей. Сотрудники, кото­рые переводятся в подразделение управления, должны обладать аналитическими способностями, позволяющими им разрабатывать новые решения, а также и способностью приводить в действие систему управления. Им придется одобрять проект системы формирования решений, причем нередко при отсутствии вполне достоверных данных, и ра­ботать в ситуациях, гораздо менее структуризованных, чем те, с которыми имеют дело руководители, занятые разра­боткой новых решений. Лицо, отвечающее за утверждение решений, представляет собой основной управляющий и кон­тролирующий элемент той части системы, которая находится в пределах действия его полномочий. Однако наибольшая ответственность возлагается на руководителя высшего уровня, и для выполнения его функций требуется наиболь­шая компетентность в области формирования решений, поскольку ему приходится отвечать за систему управления в целом.

Исходя из аналогии с другими профессиями, можно предложить список четырех уровней компетенции руково­дителя: младший, средний, старший и главный. Младший руководитель считается обучающимся и несет наимень­шую ответственность. Средний руководитель должен раз­рабатывать решения. Старший руководитель назначается на работу в подразделениях управления. И, наконец, главный руководитель должен утверждать решения (руко­водство высшего уровня должно быть ступенью классифи­кации, качественно отличной от всех остальных). Руково­дители каждой группы должны иметь различные оклады.

В качестве критерия продвижения по службе, которым следует пользоваться руководству высшего уровня, можно рассматривать предлагаемый Карлом Дейчем и Уильямом Мэдоу «критерий мудрости», представляющий собой пись­менное испытание группы руководителей на разработку правильных решений, которое основывается на следующих предположениях:

1) имеются n ясно различимых руководителей, записи выработки решений которых могут быть сопоставлены;

2) решение о продвижении принимается на основе рас­смотрения n ясно различимых решений;

3) эти решения независимы друг от друга;

4) имеется четкий критерий для различения «верных» решений от «неверных», так что способности каждого канди­дата по выработке решений могут быть точно установ­лены [120].

Вэнрайт Мартин и Ира Хоровитц пришли к следующему выводу:

«Люди как разработчики решений неравноценны, и среди них очень мало таких, кто никогда не принимал неправильные решения. Руководство не должно надеяться на то, что ему удастся собрать в своей организации людей, которые никогда не ошибаются. Значи­тельно более реальной является организация, руководимая людьми, которые оказываются правыми чаще, чем другие»[121].

Успешное решение проблем в прошлом, несомненно, является важнейшим показателем успешности работы руко­водителя. Однако если специализация процесса управления может вызвать у него трудности, то в качестве критериев для продвижения должна выбираться не успешность преж­ней работы, а другие факторы. При оценке способности руководителя выполнять новые и более трудные задачи по выработке решений руководство высшего уровня должно учитывать, что, хотя он успешно разрабатывал новые реше­ния, он, тем не менее, может оказаться неспособным рабо­тать в подразделении управления.

Стимулирование руководителей. Организация должна стимулировать работу руководителя, чтобы при выполне­нии ее он максимально мобилизовал свои способности или, по крайней мере, удовлетворял минимальным требованиям системы управления. Этого можно достигнуть путем обеспе­чения выгод для руководителя. Поскольку вопросы стиму­лирования руководителей более подробно рассмотрены в следующей главе, здесь мы ограничимся кратким обзором внешних источников удовлетворения, в частности денежных.

Чтобы фирма была обеспечена квалифицированными руководящими кадрами, частью ее политики в отношении заработной платы должно быть правило: платить по ценам, существующим на рынке рабочей силы, и эти цены должны рассматриваться как основная зарплата за данную конкрет­ную работу (изучение рынка может дать данные о том, какую зарплату выплачивают другие фирмы за работу с теми же самыми требованиями). В дополнение к этому организация может установить прогрессивную или пре­миальную систему, которая позволит руководителям полу­чать часть прибыли, от каждого решения.

Например, может быть принято решение, что руководя­щий состав будет получать 10% любого фактического при­роста прибыли, полученного в результате разработанного им решения. (Напомним (см. гл. 6), что организация может решать, как следует распределять доходы между своими членами, и руководящий персонал является одной из групп, участвующих в этом распределении.) Прогрессивная или премиальная система может применяться как к отдельным руководителям, так и к группам руководителей, причем, поскольку многие решения разрабатываются более чем одним руководителем, скорее всего это будет система груп­пового премирования с уменьшением суммы выплат со вре­менем. В первый год действия решения руководителям может передаваться 10% фактически получаемой от него прибыли, во второй год – 6% и в третий – 3%.

Премиальная система стимулирует руководителя разра­батывать как можно больше решений наивысшего возмож­ного качества, поскольку премию начисляют исходя из фак­тической (а не предполагаемой) прибыли от решений. Если он разработает неверное решение, то фирма, по-видимому, получит отрицательную отдачу и руководитель не получит ничего. При этом, как это делается во многих прогрессив­ных или премиальных системах оплаты, выплачиваемая сумма может зависеть не только от старания отдельных лиц: при неблагоприятных экономических условиях общая сумма премий может понижаться. Разница выплат отдель­ным руководителям может быть значительной: одному руко­водителю поручают проблему, решение которой даст отно­сительно незначительную отдачу, другому – проблему, которая даст очень большую отдачу. Однако, несмотря на то, что премиальная система может быть ограниченной или неравноправной, это все же лучше, чем отсутствие вся­ких премий. Что же касается неравноправия, то оно может быть частично скомпенсировано введением премирования групп.

Для поддержания минимальных стандартов в работе системы управления могут быть предусмотрены и отрица­тельные воздействия в виде лишения благ, даваемых орга­низацией. Если через значительное время руководитель не добивается улучшения в работе из-за недостатка способ­ностей или стимулов к работе, то руководство высшего уровня не позволит ему оставаться на ответственной долж­ности. Его следует перевести на другую работу, понизить в должности или уволить. Положительные и отрицатель­ные воздействия обязательно должны применяться и под­держиваться, чтобы достичь максимальной заинтересован­ности руководителей. Если руководитель работает хорошо, его следует поощрять, если его работа неудовлетворительна, он должен почувствовать отрицательные последствия этого.

Резюме

Ввод в действие системы управления подразумевает принятие новой системы существующим составом руково­дителей. Это может быть достигнуто путем привлечения ру­ководителей к проектированию системы, путем обеспечения увеличения доли благ, получаемых ими от организации в результате внедрения системы, и путем подготовки для работы в новой системе управления. Систему следует внед­рять постепенно или частями, но согласованно и без ненуж­ных переделок.

Для нормальной работы системы управления требуется обеспечение пропускной способности, достаточной для того, чтобы справиться с потоком запросов на решение проблем. Пропускная способность может быть увеличена добавле­нием числа каналов формирования решений, сокращением времени решения проблем или путем накопления поступаю­щих проблем.

Поддержание работоспособности системы включает от­бор, подготовку, назначение на должность, продвижение по службе и стимулирование квалифицированных руко­водителей.

Вопросы

1. Почему руководители могут противиться внедрению новой системы управления? Как можно преодолеть такое сопротивление?

2. На чем основано предположение, что система управления станет более эффективной, если руководители среднего уровня будут участвовать в ее проектировании?

3. Почему некоторые руководители отдают предпочтение бю­рократической системе, а не системно построенному управлению?

4. В сконструированной системе управления руководители используются более эффективно. Почему же в ней может возник­нуть дополнительная потребность в руководителях?

5. Почему совет директоров интересуется устройством системы управления организацией?

6. Если сконструированная система управления внедряется в бюрократической организации, то почему следует ожидать, что связанные с внедрением перебои в ее работе будут минимальными?

7. Может ли получиться, что даже в сконструированной систе­ме управления руководство высшего уровня столкнется с чрезмер­ной перегрузкой? Как бы вы стали решать такую проблему?

8. Какие могут быть последствия того, что система управления не смогла быстро приспособиться к изменениям интенсивности поступающего потока проблем?

9. Как можно оценить динамичность среды организации?

10. Почему требования к работе могут быть неоднозначными, если работа структурирована плохо?

⇐ Предыдущая19202122232425262728Следующая ⇒

Поделиться: