Поступление решений по взаимодействию отделений

	I960				him	Всего
Руководство высшего уровня
Отделение анестезии
Советы со стороны
Бухгалтерия		–
Приемный покой
Отделение диетического питания
Скорая помощь
Отдел эксплуатации
Хозяйственный отдел
Лаборатория		–
Прачечная
Регистратура	–	–	–
Медицинский персонал					–
Служба подготовки сестер
Отделение медицинских сестер		–
Отдел кадров
Аптека
Отделение физиотерапии
Отдел снабжения
Служба добровольцев (основана в 1964 г.)	–	–	–	–
Рентгеновский кабинет
Пожелания родственников
Отделение ингаляции	–
Отделение кардиологии	–	–			–
Служба подготовки мед. персо­нала	–	–			–
Амбулаторное отделение
Отделение обслуживания на­селения	–	–			–
Всего:

Например, старшая медсестра сотрудничала в Лиге меди­цинских сестер, а главный диетолог работал в местной Ассо­циации диетологов. В больнице проводилось также профес­сиональное обучение уходу за больными, рентгенотерапии и анестезиологии, что еще больше усиливало такое профес­сиональное отношение. Критика специалистов рассматри­валась не только как выступление против личности, но так­же против профессии.

В отделениях, где совещания проводились регулярно, а заведующие и руководители групп научились их вести и участвовать в обсуждении проблем, вызывающих взаим­ный интерес, не возникало трудностей, связанных с участи­ем сотрудников в процессе выработки решения. Например, в лечебном отделении вопросы по уходу за больными всегда обсуждались на совещаниях, а предложения, относящиеся к остальной работе, рассматривались как несущественные нововведения. Как только специалистам объяснили суть дела, их реакция была такой же, как и у заведующих отде­лениями. С помощью механизма достижения согласия, не пользуясь методами принуждения, в больнице заруча­лись сотрудничеством специалистов.

Вскоре поняли, что только специалисты на местах доста­точно осведомлены о действительном положении вещей, чтобы оценить или указать область применимости различ­ных решений. Даже заведующие не осознавали некоторых аспектов работы своих отделений. Поэтому мнение специа­листов было важным источником ценной информации, кото­рая излагалась ими на собраниях отделения, после чего могли быть проведены соответствующие изменения. Участие сотрудников в процессе выработки решения было также введено в таких подразделениях, как приемный покой, реги­стратура и бухгалтерия, в отделах кадров и снабжения.

Однако участие рядовых сотрудников в процессе выра­ботки решений не было всюду одинаково успешным. Оно было неудовлетворительным в непрофессиональных обла­стях работы отделения диетического питания (работники кухни), хозяйственного отдела и прачечной. Руководители этих отделов не проводили регулярных собраний, а если они и проходили, то не были эффективными. Неквалифици­рованные сотрудники представляли мало своих суждений. Их руководители не имели ни опыта проведения собраний, ни умения поддержать сотрудничество работников, не могли вести дискуссии и совещания. Но, возможно, главная при­чина низкой эффективности участия в процессе выработки решений у этих сотрудников заключалась в их положении в организации. Они были самыми низкооплачиваемыми в больнице, и их труд не требовал высокой квалификации. Среди них преобладали женщины, многие из которых были пожилыми. Эти работники не выражали желания участво­вать в каком-либо обсуждении задач отделения и даже противились этому. По-видимому, авторитарная форма управления была для них удобна, и было ясно, что они не в состоянии проводить исследование своих операций.

В результате метод сбора информации на участках работы, не требующих профессионального труда, не был строго определенным. Заведующие и руководители групп беседовали со всеми сотрудниками своих отделений и выслу­шивали «жалобы», всячески поощряя высказывать их. Беседа обычно не касалась достоинств внесенного предложения, а лишь его последствий по отношению к отдельному работнику. Именно на основе этой информации руководители групп делали заключение о реакции работника. И наоборот, решения руководства высшего уровня распро­странялись в отделении таким же образом – по цепочке. Поскольку в этом районе города был избыток неквалифи­цированной рабочей силы, и можно было легко нанять и обучить рабочих, то добиться их сотрудничества было несложно. Надежды на то, что, в конце концов, и неквали­фицированные работники будут более активно участвовать в процессе выработки решения, не оправдались.

В целом новый директор был доволен масштабами уча­стия сотрудников, да и изменения в работу больницы вво­дились теперь быстрее, чем при старой администрации. Кроме того, выяснилось, что как только решения утверж­дались, рядовые сотрудники подчинялись им. Заведующие и руководители групп докладывали, что сотрудники одобряют подход, так как метод введения изменений позволял знать о событиях заранее. Выявлялись проблемы, выдвигались и с участием сотрудников обсуждались реше­ния, и в результате все отделения были готовы к их внед­рению. Ни одно решение уже не было полной неожидан­ностью, и разумность каждого решения была осознанной. Осознание включало в себя понимание происхождения проблемы и альтернативных решений, а также причины, по которым отобранное решение было признано наилучшим. От сотрудников, особенно профессиональных, больше не тре­бовали подчиняться решениям только потому, что они были приняты лицами, занимающими высокое положение.

Таким образом, директор больницы успешно разраба­тывал и внедрял механизм формирования решений, кото­рый участники организации рассматривали как удобный метод введения изменений. Если система управления при­нята благожелательно, то изменения, вводимые с ее по­мощью, будут приняты – это утверждение в общем оправ­далось. Хотя не все сотрудники соглашались с каждым решением, система им нравилась и они находили ее спра­ведливой. Они имели возможность высказать свои возраже­ния и были уверены, что их представители изложат их мнения на совещании заведующих. Они согласились с пра­вилами игры, допускающими только успех или поражение; это обстоятельство неоднократно подчеркивалось на собра­ниях отделений. На этих собраниях заведующий кратко излагал результаты последнего совещания у директора и сообщал об успехе или неудаче предложений их отделе­ния. Если предложение отделения не принималось или было принято решение, не устраивающее собравшихся заведующий напоминал об их прежних утвержденных предложениях, которые являются залогом их будущих успехов Он призывал отделение принять решение (даже если оно было негативным), так как это будет приносить пользу как отделению, так и всей больнице в течение более дли тельного времени, чем предложение их отделения.

Еще одним методом подготовки сотрудников к предстоящему изменению явилось постепенное внедрение неко­торых решений. Такое предложение не вызвало возражений на совещаниях заведующих, и отделение, внесшее его, как правило, соглашалось с таким методом внедрения.

Например, одним из первых утвержденных решений было введение централизованного найма на работу, прово­димого только отделом кадров. В прошлом большинство заведующих сами решали эту задачу, и они не были убеж­дены, что предлагаемый порядок найма может гарантиро­вать прием достаточно квалифицированного персонала. Поэтому они предложили, чтобы такой порядок был вначале введен только для секторов, использующих неквалифици­рованную рабочую силу, и работников канцелярии, и только в случае, если этот порядок оправдает себя, его можно будет распространить на участки работы квалифицирован­ного персонала. Этот метод был приемлем для отдела кадров. Как только соответствующие процедуры устоялись, а отделения, пользующиеся трудом специалистов, убедились в компетентности отдела кадров, все обязанности по найму были переданы в его распоряжение.

Инициатива руководителей. Уже вначале стало ясно, что по мере возникновения проблем заведующие отделе­ниями в состоянии формулировать решения, представлять их заместителю директора и выносить на повестку дня собрания отделения. После первого года работы обнару­жилось, что большинство предложений исходило лишь от нескольких заведующих, хотя существовали явные призна­ки наличия большого числа проблем как внутри отделений, так и в отношениях между ними. В связи с этим система управления была модифицирована так, чтобы позволить директору или его заместителю самим выяснять конкретные проблемы, требующие решения. В систему управления были введены этапы 2-й и 3-й (см. рис. 12.1). Далее, когда был введен в действие этап выявления проблемы, выдвижение проблем медицинским персоналом, руководителями и другими сотрудниками всячески приветствовалось. Боль­ных (и их семьи) систематически опрашивали о пребывании в больнице и о других, связанных с этим проблемах. Эти проблемы передавались затем заведующим отделениями, которые не могли теперь, как прежде, решать, стоит зани­маться этим вопросом или нет.

При прежней администрации одни заведующие были инициативными, другие нет. Одни пытались усовершенство­вать методы работы и требовали внедрения новых мате­риалов и оборудования, в других отделениях процедуры и методы работы не менялись уже в течение нескольких лет. Руководители групп просто следили за тем, чтобы работа выполнялась, удостоверяясь в наличии соответст­вующего персонала, оборудования и материала.

Даже если прежде проблемы и существовали, директор был или слишком занят или не знал о них, во всяком случае, для их решения ничего не предпринималось. Персонал администрации и остальные сотрудники примирялись с та­ким положением, придерживаясь того мнения, что, если и предпринять какие-нибудь меры, они все равно будут безрезультатными, или считая, что не стоит бороться за по­вышение эффективности всей организации.

Отработанного метода выявления проблем и закрепле­ния их за кем-либо для проработки не существовало, хотя наиболее заметные проблемы больницы и обсуждались прежним директором и заведующими отделениями. Заведую­щие, которых директор ставил в известность о возникших проблемах, обычно либо говорили о более неотложных задачах, либо выражали надежду, что, в конечном счете, будут предприняты меры по улучшению положения. Однако до тех пор пока ситуация не повторялась и директор вновь не говорил о ней, соответствующие меры принимались редко. Иногда заведующие могли согласиться принять меры, но не всегда придерживались данного обещания, что увеличивало возможность повторения ситуации.

Механизма, передающего проблемы, возникшие в опре­деленной части организации, персоналу, в задачу которого входит их разрешение, также не существовало. Так, хотя при оплате счетов больные могли высказать кассиру свое недовольство, их жалобы официально не регистрировались и не всегда сообщались администрации. Если проблема была особенно важной и возникала часто, прежний директор мог настоять на том, чтобы заведующие уделили ей всё свое внимание и разрешили ее, но действие этого решения было изолированным, и проблема могла передаваться, а могла и не передаваться штату администрации. Исключе­ние из этого правила было возможно только для медицин­ского персонала, чья работа служила основным источником возникающих проблем: настойчивое обращение к директору медицинского персонала, в конце концов, обеспечивало осу­ществление желаемого изменения организационных про­цедур больницы.

При прежней администрации степень индивидуальной ответственности за решение проблемы менялась в широких пределах. Одна группа заведующих, по-видимому, руково­дила работой отделений автономно и, за исключением просьб о капитальном оборудовании, редко обращалась к директору. Обычно директор точно не знал, что делают эти заведующие и как они справляются с делами. Другие заведующие передавали директору для решения все про­блемы, таким образом, вовлекая руководство высшего уровня в рассмотрение задач отделения и, в сущности, вынуждая директора выполнять функции заведующих.

Поэтому директор был перегружен работой, затрачивая иногда вместе с заведующими один-два часа в поисках воз­можных решений. Не было ничего необычного, если несколь­ко человек находилось в приемной в ожидании аудиенции. Вследствие этого директор уже не мог обратиться к более важным вопросам, таким как перспективы развития боль­ницы.

Конечно, одной из причин, по которой новый директор закреплял возникшие проблемы за заведующими отделе­ниями, было желание гарантировать их фактическое разре­шение. Если руководитель группы обращался к новому директору с какой-либо проблемой своей группы, то ему объясняли, что полномочия для ее решения находятся не у директора, а у заведующего. Кроме того, ему сообщали, что после того, как он сформулирует свое решение, дирек­тор совместно с заведующими рассмотрит его.

Заведующие отделениями не относились к закреплению проблем так же благосклонно, как к процедуре согласова­ния решений. Они утверждали, что не располагают време­нем, необходимым для разрешения закрепленной за ними проблемы. Однако изучение показало, что заведующие часто занимаются деятельностью, которая по своей сути не связана с решением проблем. Директор подчеркивал, что эти задачи должны передаваться сотрудникам, чтобы заведующий использовал свое время только на решение проблемы. Если при этом времени все же не хватает для решения проблем, в помощь заведующему привлекался дополнительный штат административных служащих. По мере роста понимания сущности функции разрешения проблем заведующие постепенно перестали заниматься мел­кими, не относящимися к руководству вопросами.

Этап подготовки к вводу решения в действие (8-й этап на рис. 12.1) передан главным образом под ответствен­ность заведующих и руководителей групп, которые на регулярно проводимых собраниях персонала отделений или во время занятий, специально организованных с этой целью, начали инструктировать сотрудников по вопросам, связанным с новыми правилами или процедурами. Этап подготовки к вводу решения в действие служит ограниче­нием системы. Исходя из опыта больницы, есть основание считать, что организация может вводить решения в дей­ствие только с определенной скоростью. В среднем в больнице проводилось одно решение в неделю (см. табл. 12.1), и, по всей видимости, предел скорости ввода решений в действие определяется скоростью обучения сотрудников новым навыкам. Приспосабливание членов организации к решениям происходит неравномерно: не все подразделения в состоянии переучиться одинаково быстро.

При старой администрации сам процесс выработки реше­ния ограничивался, в первую очередь, быстротой измене­ния или усовершенствования организации. Но из-за того, что прежняя система управления была неэффективной, принималось мало решений и сотрудникам было нетрудно приспособиться к ним. Новый процесс выработки решений увеличил число решений, а потому время, необходимое для приспособления к изменениям, стало новым ограниче­нием. Ко времени написания книги методы, позволяющие разрешить проблему ускорения обучения, еще не были разработаны.

Новый директор вскоре обнаружил, что для отбора наилучших решений возникающих проблем заведующие пользуются разными критериями. Вместо того чтобы руко­водствоваться целями больницы, они, видимо, применяли собственные критерии, стремясь укрепить позиции своего отделения или личное положение. Более явно эта практике проявилась при оценке решений на совещаниях, так как на них заведующие открыто выражали свое мнение, отме­чая, что они предпочитают, а что им не нравится. Нередко заведующий отклонял предлагаемое решение, потому что оно не отвечало его привычному методу работы или его подготовке и т.д. Короче говоря, различие критериев, используемых для оценки решений, делало устранение про­тиворечий во мнениях заведующих отделениями затрудни­тельным. В результате директор настоял, чтобы заведующие отделений отбирали и рассматривали новые правила, осно­вываясь на общей цели всей больницы: улучшении ухода за больными при минимальных расходах. Он подчеркнул, что при оценке решений следует пользоваться только этим двойственным критерием. С этой целью в систему управле­ния был введен 5-й этап (см. рис. 12.1). Попытка дать строгое определение понятию «улучшенный уход за боль­ными» не предпринималась, так как при оценке вариантов и отборе наилучшей процедуры обращения с пациентами административный персонал соглашался с мнением специа­листов (особенно врачей и медицинских сестер).

Новый директор понимал, что отсутствие строгого анализа формулировок решений порождало еще одну проблему, связанную с отсутствием количественного анализа решений. Поэтому в систему были введены 3-й и 4-й этапы, предпи­сывающие при разрешении проблемы исследовать ее при­чины и отыскивать решения, неизменно руководствуясь целями организации. В связи с этим решения следовало направлять заместителю директора, и если он считал, что проведенный анализ неполон, он мог попросить доработать решение.

Хотя для облегчения анализа проблем были разрабо­таны соответствующие формы, этой стороне вопроса в систе­ме на придавалось большого значения. Одной из причин такого положения было отсутствие у большинства заве­дующих подготовки по ведению финансовой отчетности, поэтому им было трудно рассчитать доход от реализации решений и особенно требующиеся на них расходы. (В самом деле, было бы странно, если бы руководящий аппарат обычной больницы владел статистическим, математическим и другими методами, необходимыми для такого системати­ческого анализа.) Но все же момент, когда заведующие научились записывать решения и исследовать их на сове­щаниях, явился заметным шагом вперед.

В прошлом решения по изменению рабочих операций больницы предлагались редко. В сущности, пригодных для использования предложений было настолько мало, что ста­бильность процесса принятия решения служила доказа­тельством его большой продуктивности.

Если рабочие операции неэффективны, уже один систематиче­ский подход может привести к значительному увеличению отдачи. Лишь после того, как деятельность больницы в целом определена программой, анализ решений можно поднять на более высокий уровень. Однако прогресс в этом направлении не следует форси­ровать до тех пор, пока медицинский персонал не будет официально включен в процесс выработки решения, а за это взялись только совсем недавно. Кроме того, подъем на более высокую ступень анализа требует повышения образовательного уровня служащих администрации – процесс, который тоже только что начался.

Вначале заведующие отделениями не тратили много вре­мени на поиски решений, вместо этого они полагались на свой опыт. Поэтому, в дополнение к существовавшей библиотеке по медицинской тематике в больнице создали библиотеку по вопросам управления и подписались на перио­дические издания, освещающие соответствующие вопросы работы больницы. Это обеспечивало заведующих готовым справочным материалом, которым со временем руководство пользовалось все чаще (хотя некоторые заведующие и не прибегали к нему).

Чтобы персонал больницы не сомневался в том, являются ли данное правило или процедура официальными или нет, в систему управления был включен и этап утверждения (см. рис. 12.1). Раньше сотрудники иногда сомневались в том, что указания, особенно если они давались устно, должным образом утверждены, и неохотно им подчинялись. При таком положении обращались к помощи директора, который должен был подтвердить утверждение изменения. В связи с этим внедрение утвержденных положений задер­живалось, а директор вынужден был часто давать устные подтверждения.

Полномочия персонала администрации в новой системе управления не определялись, как и понятие «улучшенный уход за больными». Вместо этого при разработке решений в них включались и полномочия. Прежний директор распре­делял границы полномочий по вертикали и по горизонтали. Но по вертикали не всегда было ясно, где кончаются полномочия заместителя директора и где начинаются полно­мочия заведующего или где кончаются полномочия заве­дующего и где начинаются полномочия руководителя группы. Так же сложно было провести резкую границу и по горизонтали. Например, различия в полномочиях заведующего отделом снабжения и заведующего отделе­нием диетического питания были крайне незначительны.

Точно установить юрисдикцию и не пытались, потому что этот процесс был бы чрезмерно длительным, так как для определения административных обязанностей каждого руководителя потребовалось бы подвергнуть исследованию все стороны деятельности больницы. Еще более важной причиной было то, что впредь все сферы деятельности боль­ницы должны были постоянно модифицироваться и, кроме того, действие новой системы, вероятно, вызывало бы пере­мещение видов деятельности из одного отделения в другое. Динамический характер системы делал вопрос установления статического распределения полномочий в организации еще более трудным. Поэтому проблему обязанностей от­деления рассматривали наравне с другими проблемами как требующую решения.

Например, было неясно, лечебное или хозяйственное отделение должно отвечать за приготовление палат для поступающих пациентов (раньше это поручалось медсестрам с большим стажем работы, так как наличие инфекции делало необходимым проведение специальных процедур). Создавшееся положение было тщательно изучено, и оба отделения согласились, что при соблюдении надлежащей инструкции эту работу могут выполнять санитарки. В ре­зультате эти обязанности были переданы хозяйственному отделению, правовое положение которого изменилось. Бюд­жет каждого отделения был соответствующим образом пересмотрен, и именно это послужило основой соглашения между ними. Чтобы уравнять статьи расхода и прихода, бюджет хозяйственного отделения был увеличен, а лечеб­ного уменьшен.

Если каждый заведующий отделением знает сформулиро­ванные решения, то он знает и свои обязанности. Применяя этот подход, директор ввел ответственность административ­ных служащих за порученную им работу, причем для полу­чения более высоких результатов ответственность персонала администрации можно было перераспределять. После иссле­дования большого числа решений стало возможным про­вести более точные границы административных полномочий.

Чтобы определить, действуют ли сотрудники должным образом, в процесс выработки решения был введен ко­нечный этап – этап проверки эффективности решений (см. рис. 12.1). Контроль за осуществлением решений со стороны администрации означал, что за сотрудниками наб­людают в процессе работы и ее результаты будут потом оцениваться.

Однако этап проверки решения не был обязательным и проводился по усмотрению заведующего отделением, который был инициатором решения. Исходя из предполо­жения, что сотрудники принимали участие в выработке решений и что, как правило, они соблюдают их, директор не настаивал на проверке. Тем не менее, было бы лучше и последовательней принять на работу еще одного заве­дующего отделением, имеющего навыки, позволяющие воз­главить подразделение сбора внутренней информации. Главной обязанностью этого руководителя был бы контроль за эффективностью всех решений.

Особые факторы. В дополнение к формулировке кон­кретных реакций на проблемы управления при проектиро­вании системы выработки решения рассматривались и дру­гие факторы. Одна из главных целей всего замысла заклю­чалась в том, чтобы дать определение эффективным навыкам руководства, стандартизировать и внедрить их. Раньше каждый заведующий имел собственное представление о сущ­ности и методах выполнения своей работы, поэтому все они решали разные задачи. Заведующий отделом эксплуата­ции занимался текущим ремонтом, инспектор объяснял пациентам или их родственникам начисление платы за лече­ние, заместитель директора следил за работами по строи­тельству и реконструкции. Чтобы прекратить неупорядо­ченную и ошибочную деятельность руководителей, было решено, что центральной или главной функцией руководи­телей является решение проблем организации (как мы его описали). Заведующим указали, что решение проблем является их неотъемлемой функцией и других обязанностей у них нет. Если они делают что-либо иное, значит, они занимаются не своей работой.

Построение системы управления преследовало также цель объективизировать и деперсонализировать процесс выработки решения, т. е. установить действительное разли­чие между системой управления и лицами, работающими в ней. До разработки системы руководство каждым отделе­нием определялось, по-видимому, побуждениями, опытом, образованием, квалификацией и темпераментом его заве­дующего. Эти личные качества были различными у разных заведующих, что в большой мере и определяло вначале неупорядоченность процесса управления.

Новый подход основывался на том, чтобы планирова­нием процесса выработки решения по определенным зада­чам сгладить индивидуальные различия заведующих отде­лениями и осуществлять выработку решения по стандарт­ному рабочему образцу. Пока личные качества заведующего отделением отражаются на его решениях, доверие к ним подчиненных, коллег и дирекции во многом будет опреде­ляться их оценкой качеств этого человека. В таких усло­виях выработка решения была бы слишком индивидуали­зированным процессом. Отсутствие доверия к заведующему вызывает неуверенность в качестве его решений.

Таким образом, стандартизированная система выработки решения была введена в надежде на отказ от доверия, осно­ванного единственно на уверенности в высоких личных качествах индивидуума; но такая уверенность могла быть частью системы. Если бы эта попытка была успешной, то, с точки зрения действенности решения, индивидуальные различия заведующих стали бы менее ощутимыми. Это также позволило бы уменьшить в организации личные раз­ногласия. Кроме того, регулярный и предопределенный процесс выработки решения почти наверняка гарантирует уменьшение числа произвольных и непостоянных действий по сравнению с тем, которое получается при нерегулируе­мом и непредсказуемом процессе, проводимом по усмотре­нию руководителя.

Общая реакция. Весь административный персонал за ред­ким исключением принял новую систему управления, и некоторые причины этого приведены выше. Но сущест­вуют и другие причины. В частности, административный персонал был готов к введению изменений: ему было изве­стно, что к работе вскоре приступит новый директор и, как обычно при таких обстоятельствах, будут вводиться новше­ства. Кроме того, все, видимо, понимали, что руководство больницей может быть улучшено.

Персонал принял систему управления еще по целому ряду причин, а именно: она обеспечивала более упорядо­ченное, более предопределенное и более рациональное про­ведение процесса управления. Свою роль сыграл также тот факт, что при прежнем процессе управления руководитель часто оказывался «между молотом и наковальней[133], под­вергаясь противоречивому и неустранимому давлению со стороны медицинского персонала и других сотрудников, а также прочих отделений и руководства высшего уровня. Некоторые старые решения казались странными и нело­гичными, а запросы по проблемам внутренней жизни отде­лений и их взаимодействия друг с другом руководство высшего уровня часто оставляло без ответа. С одной сто­роны, на руководителей возлагалась ответственность за эффективность работы отделений, с другой стороны, они чувствовали неустойчивость окружающей их обстановки, которую они не в состоянии контролировать. Новая система управления в значительной мере устранила те разочаровы­вающие обстоятельства, с которыми ежедневно сталкива­лись руководители среднего уровня (хотя некоторые из них «не приняли» систему и им было трудно приспособиться к ней).

Мы уже упоминали об уходе заместителя директора. Обладая располагающей внешностью и умением убеждать, он мог эффективно работать при бесплановых и неструктуризованных методах управления. Будучи человеком чрез­вычайно общительным, он воздействовал на прежнего дирек­тора, членов правления и заведующих отделениями, доби­ваясь одобрения многих своих идей и предложений. Он осуществлял это, используя личные контакты, он «прода­вал» свои предложения, «обрабатывая» различных людей. Но со временем такой подход стал менее эффективным.

При неплановом процессе управления совместных дей­ствий руководителей можно добиться только таким путем. Так как окружавшая заместителя директора обстановка была лишена какой-либо структуры, то искусство политика обеспечивало ему большое влияние. Но с внедрением новой системы управления сотрудничество руководителей стало неотъемлемой частью процесса и высокоразвитое искусство общения уже не было нужным.

Руководитель группы хирургического отделения также не принял новой системы управления. В течение некоторого времени этот человек создал почти полностью автономную, изолированную от всех других работ больницы, организа­ционную единицу, которой он полновластно управлял. После введения новой системы от него потребовали участво­вать в процессе совместной выработки решений и представ­лять все решения (которые в большинстве своем касались, в сущности, внутренних дел всего отделения) старшей меди­цинской сестре. Так как в прошлом этого от него не требо­вали, руководитель группы возмутился таким «незаконным» вмешательством и в конце концов покинул больницу. Это пример «строительства империи» в рамках крупного под­разделения, при котором игнорируются взаимные нужды всех производственных подразделений, что вновь отражает бесструктурность ситуации.

Подобная ситуация сложилась и с главным бухгалтером. В связи с тем, что он имел возможность в значительной степени контролировать капитальные расходы, этот человек мог также оказывать косвенное воздействие на развитие отделений. Но при новой системе управления расходы являлись составной частью решения и он не смог больше пользоваться своим правом вето без детальной аргумента­ции такого действия. Прежний директор отклонял многие предложения из-за того, что главный бухгалтер считал, что у больницы нет финансовых накоплений, позволяющих реализовать их. Это как злоупотребление своим положе­нием возмущало заведующих отделениями. Главный бухгал­тер смог добиться особого положения в организации только благодаря особому характеру занимаемой им должности, в данном случае – управлению финансами организации. Кроме того, он не смог приспособиться к новому процессу управления потому, что стремился принимать непосредст­венное участие в выполнении отдельных обязанностей своего подразделения. Впоследствии он покинул больницу. В сущности, он и не занимался разрешением проблем, а предпочитал уделять основное внимание составлению финансовых отчетов, хотя эту вспомогательную функцию могли выполнять его сотрудники.

С внедрением новой системы управления заведующий прачечной тоже встретился с трудностями, но они были обусловлены отсутствием необходимых интеллектуальных навыков. Он не мог эффективно действовать в рамках новой системы, потому что не обладал способностью анализиро­вать создавшееся положение. Несмотря на это, он старался приспособиться, но потом все же предпочел уйти.

Прежний директор благосклонно относился к руково­дителям, впоследствии покинувшим больницу. Заместитель директора был в хороших отношениях и с самим директо­ром и с членами правления и получал высокую заработную плату. Главный бухгалтер всегда был очень занят, знал о большей части мероприятий, проводимых в больнице, так же, как и заместитель директора, высоко ценился адми­нистрацией и тоже получал высокую заработную плату. Но при новой системе управления работа этих двух лиц оказалась неэффективной.

Наоборот, считалось, что руководитель группы донор­ского пункта обладает сомнительными административными способностями, а его взаимоотношения с другими работни­ками администрации были крайне ограничены. Однако при новой системе этот руководитель зарекомендовал себя как отличный администратор и дал много эффективных решений.

Новая система устранила необходимость умения «пока­зать» собственную эффективность руководству высшего уровня, что позволило более справедливо и более точно оценивать заслуги скромных, менее представительных и плохо умеющих убеждать, заведующих отделениями. Упор делался на продуктивность, а не на личные качества, и это завоевало доверие административного персонала. Новая система управления не могла породить фаворитизма.

Хотя эта система ставила в невыгодное положение заве­дующих, не получивших образования, которое помогало бы им выполнять свои обязанности по выработке решений, она усиливала роль и положение группы руководителей, кото­рая проявляла наибольшую инициативу, давала большин­ство решений и наиболее активно участвовала во всем процессе управления организацией.

Некоторые результаты, полученные с помощью новой системы управления. Новая система выработки решения обеспечивала новому директору более эффективный контроль за процессом управления и, хотя она не была во всех отно­шениях оптимальной, оказалась весьма эффективной. Это была спроектированная, введенная в действие и контроли­руемая система. Директор знал, чем заняты руководители, мог выявить имеющиеся слабости и трудности и, по мере надобности, ввести в систему поправки. В табл. 12.1 пока­заны 198 решений по взаимодействию отделений, получен­ных в соответствии с планом за четыре с половиной года.

Из нашего исследования следует, что в организации мож­но ввести в действие систему выработки решений, которая совершенно отлична от заменяемой ею бюрократической системы. Успех этого замысла показывает, что подобные системы могут проектироваться не только для больниц, но также и для других организаций. Даже если вначале результаты несколько хуже ожидаемых, существует убеди­тельная причина для уверенности, что действенная и непре­рывно улучшаемая система выработки решений может быть построена.

⇐ Предыдущая22232425262728293031Следующая ⇒

Поделиться: