Принятие системы руководителями организации

Для облегчения подготовки к вводу в действие новой системы и ее последующей работы важно, чтобы руководя­щий персонал проникся стремлением ввести систему в дей­ствие. По-видимому, самый лучший способ приблизиться к решению этой проблемы – это рассмотреть возможные причины возникновения сопротивления со стороны руко­водителей и средства их преодоления.

Руководители организации могут противиться нововве­дениям из-за боязни нанести ущерб своим личным интере­сам, поэтому им нужно гарантировать, что новая система принесет им только улучшение. Системы управления отли­чаются друг от друга по обеспечиваемой ими внешней или внутренней удовлетворенности, однако, можно считать, что руководители предпочитают ту из них, которая дает им большие выгоды. Личные выгоды, извлекаемые руководи­телями из планомерно создаваемой системы управления, рассматриваются в параграфе «Стимулирование руководи­телей». Здесь же мы для простоты будем считать, что боль­шинство руководителей почувствует улучшение ситуации, в которой они находятся, и перед внедрением системы руко­водителям гарантируется, что их благосостояние будет улучшено.

Второй причиной, объясняющей сопротивление руково­дителей, возникающее при приспособлении к новому про­цессу управления, является обычная человеческая антипа­тия к изменениям и неопределенности. Руководители при­выкли к своей старой системе управления, они работают в установившемся, программированном режиме, поэтому их беспокоят изменения, которые вносят в работу неизвест­ные им элементы. Чтобы рассеять эти опасения (а сделать это нужно еще до того, как система будет внедрена), руково­дители должны получить информацию о новой системе. По возможности они даже должны участвовать в разработ­ке новой системы управления и иметь возможность вносить предложения и изменения как до ввода системы в действие, так и после этого (хотя ясно, что основная ответственность за разработку остается за руководством высшего уровня).

Если руководство высшего уровня навязывает едино­лично принятые им нововведения в области формирования решений, то не следует удивляться, если они будут воспри­няты руководителями без особого энтузиазма и готовности выполнять их. Этим самым руководство высшего уровня вызывает сопротивление, которого нужно всячески избе­гать. Если же руководство низшего уровня является участ­ником разработки системы, оно будет знакомо с ее проек­том и лучше представит себе обязанности, которые будут возложены на него после внедрения системы. Кроме того, оно будет лучше представлять себе потенциальные преиму­щества новой системы управления. Еще одним доводом в пользу участия руководящего состава в разработке систе­мы является почти неизбежно возникающее при этом чув­ство, что новый проект, по крайней мере частично «наша» система. Более того, руководители могут предложить хоро­шие способы улучшения работы системы управления и их следует представлять руководству высшего уровня для оценки и решения о включении в систему[114].

Другой причиной беспокойства руководителей среднего уровня является опасение, что они не будут удовлетворять минимальным требованиям к работе, так как при прочих равных условиях улучшение методов означает повышение требований к персоналу. Поэтому руководство высшего уровня должно установить для руководителей среднего звена срок, в течение которого они не могут быть уволены даже в том случае, если не справятся с новыми требова­ниями к работе. В период внедрения системы, кроме предо­ставления постоянной возможности обучения, может также потребоваться специальная подготовка. Предоставляемая руководителям возможность поднять свой профессиональ­ный уровень укрепит их уверенность в себе. Только когда система управления будет введена в действие и возникнет потребность в персонале, организация сможет произвести отбор руководителей, обладающих достаточной квалифи­кацией.

Если руководство высшего уровня стремится к выдвиже­нию всех потенциально способных руководителей среднего уровня, то для них потребуется дополнительная подготов­ка. Поскольку такая подготовка должна включать овла­дение основными методами количественного решения задач и приобретение знаний в области наук о поведении (на уни­верситетском уровне) и поскольку должно быть охвачено обучением большое число руководителей, то следует поду­мать о программе подготовки. Такая программа (если она будет принята) должна проводиться той частью персонала организации, которая уже освоила новые методы, причем персонал, занимающийся проектированием системы управ­ления, должен пройти подготовку в первую очередь, чтобы потом обучать руководителей. Должны быть сформирова­ны учебные классы, составлены учебные программы и по­добраны инструкторы для проведения занятий. Руководи­телям следует предписать посещение определенных классов, обучение в которых поможет им при выполнении новых обя­занностей. Несмотря на полученную подготовку, некоторые руководители, тем не менее, не смогут хорошо справляться с работой в новой системе управления; их, возможно, при­дется перевести на менее ответственную работу, если руко­водство не решится кого-либо уволить.

Если руководители среднего уровня предположат, что в новой системе не потребуется такое же количество руко­водителей, как в старой (опасение, что проект окажется «слишком эффективным» или позволит обеспечить больший выход при меньшей численности персонала), возникнет вопрос о сохранении места работы некоторых руководите­лей. Однако, поскольку выход системы формирования реше­ний должен увеличиться, руководящий состав вряд ли придется сокращать; вполне возможно, что нужно будет даже принять на работу дополнительное число руководителей.

Еще одной проблемой является психологическое при­способление руководителя к условиям новой системы управ­ления. В бюрократической системе функция формирования решений обычно сосредоточена в руках нескольких лиц, а остальные (рядовые) руководители явно или неявно вы­нуждены становиться в пассивную и подчиненную позицию, получать и раздавать распоряжения и выполнять спускае­мые сверху правила и указания. Крис Аргирис заметил:

«Если применять принципы формальной организации в соот­ветствии с их идеальной формулировкой, то рядовые сотрудники должны будут работать в таких условиях, когда: 1) над их повсе­дневной работой осуществляется минимальный контроль; 2) от них требуется быть пассивными, зависимыми и исполнительными; 3) они не должны заглядывать далеко вперед; 4) от них требуется совершенствовать небольшое число простых навыков и стремиться к их частому использованию; 5) они должны работать в условиях, которые ведут к психологическим срывам» [115].

Планируемая система управления требует проявления независимости и инициативы в определенной мере, что может оказаться трудным для некоторых руководителей. Лицам, привыкшим к зависимости, трудно брать на себя ответственность за решение проблем; они предпочитают предоставлять это другим, чтобы избежать ответственности за плохие решения.

Следует иметь в виду, что при высокой централизации, когда у руководителей среднего уровня мало возможностей для автономной разработки решений, пассивное поведение может быть средством сохранения места работы. И при первой же реальной возможности многие такие руководи­тели охотно примут на себя ответственность за выработку решений, в которой им прежде отказывали. Те же, кто дей­ствительно окажется несамостоятельным, могут быть пере­ведены на другую работу.

В любом случае руководителей среднего звена, которые привыкли обращаться к руководству высшего уровня с каждым вопросом (в надежде узнать, что нужно делать), следует отучать вести себя таким образом. Хотя эта тенден­ция может сохраняться и после ввода системы управления в действие, одним из элементов программы подготовки долж­но быть требование независимости руководителей среднего уровня при решении проблем организации и отказ выдавать им готовые решения. Только последовательно проводя такую линию, руководство высшего уровня сможет дать понять руководителям среднего звена, что оно строго сле­дует тем изменениям, которые им были введены.

Еще одной причиной сопротивления, оказываемого руко­водителями новой системе управления, является опасение, что может уменьшиться доля благ, получаемых ими от орга­низации. Руководители, которые успешно работали в одной системе, могут оказаться не столь подготовленными для работы в другой. Таким образом, даже при увеличении суммы доходов руководителей, некоторые из них получат больше преимуществ в смысле продвижения по службе, увеличения окладов и так далее, чем другие, подобно тому как в старой системе поощрялись те руководители, которым удавалось приобрести ряд полезных навыков и успешно работать.

Если новая система управления обеспечивает руково­дящему составу увеличение благ, получаемых ими от орга­низации, если руководители имели возможность участво­вать в разработке системы до того, как она была внедрена, и если была обеспечена подготовка персонала, то нет основа­ний думать, что руководящий состав неохотно воспримет новую систему. Раз процесс ее работы был ими понят, можно ожидать его активного участия в вводе системы в действие.

Как мы уже отмечали, в сравнительно больших органи­зациях часть персонала оказывает сопротивление измене­ниям из-за недостатка у них способностей, из-за трудно­стей, связанных с психическим складом личности, или неудовлетворенности новым порядком поощрения. Но руко­водство высшего уровня, прежде всего, должно заботиться о том, чтобы новая система управления действительно улуч­шала достижение целей организации и это увеличивало бы доходы не только акционеров, рядовых сотрудников и ру­ководства высшего уровня, но также и руководства сред­него звена. Получение большей отдачи для организации выше чьих бы то ни было личных интересов.

Не руководящий, рядовой состав также нужно подгото­вить к вводу системы в действие. Рядовых сотрудников следует ознакомить с устройством системы (в частности, с их предполагаемыми новыми обязанностями) рассказать о тех преимуществах, которые они лично получат в новых условиях работы. Степень участия рядовых сотрудников в работе системы управления зависит от конкретных осо­бенностей системы. Но если на этапе согласовании в ней предусмотрено информировать рядовых сотрудников о предполагаемых решениях, а также предоставляется возможность делать замечания по этим решениям, то сле­дует объяснить, как они могут это делать. Должны быть объяснены и другие части системы, такие как выявление проблем и особенно участие рядовых сотрудников в распре­делении отдачи, возникающей в результате улучшения работы организации. Если станет ясно, что некоторые новые особенности системы управления сулят выгоды рядо­вым сотрудникам, то скорее всего они примут новую систе­му доброжелательно.

Следует отметить важность того, чтобы все рядовые сотрудники представляли себе последствия нарушения про­цедур системы управления. Они должны представлять себе, как осуществляются полномочия в организации и знать о необходимости следовать только тем решениям, которые правильно построены с точки зрения системы управления. Фактически это означает, что носителем полномочий является теперь система формирования решений, а не от­дельный индивидуум. Если решение построено неверно, то исполнитель может (и должен) не подчиняться ему.

Прежде чем начнется подготовка к вводу новой системы управления в действие, она должна быть принята советом директоров, которому следует предоставить возможность ознакомиться с системой и внести предложения и измене­ния. Система не должна быть неизменяемой, и если совет решит, что изменения улучшат систему, они должны быть внесены. Поскольку совет директоров будет прежде всего интересоваться деятельностью организации в целом, то рассмотрение всех предлагаемых изменений должно быть направлено на определение того, насколько данный проект позволит улучшить результаты работы организации.

Новая система управления позволит также облегчить работу совета директоров, который контролирует руково­дящий состав; поэтому рассмотрение этой системы должно ясно показывать, насколько легче теперь будет выявлять подразделения, не удовлетворяющие требованиям, уста­новленным советом, и исправлять положение в них. Поскольку совет несет ответственность за работу организа­ции в целом, он должен быть особенно заинтересован в воз­можности убедиться, что все нижестоящие руководители выполняют свои обязанности по формированию решений.

Согласно уставу организации некоторые решения (та­кие, как выпуск новых акций) подлежат одобрению совета директоров. Для обеспечения выполнения этого требования в организации должен быть предусмотрен механизм, кото­рый будет направлять соответствующие решения на одобре­ние советом. Этот механизм должен находиться в подразде­лении управления.

Подготовка системы к вводу в действие

Следующим этапом после разъяснения новой программы является подготовка системы к вводу в действие. Здесь можно применять два подхода: реализация полной системы за один раз или постепенно.

Если систему управления вводят в действие сразу, то руководящему составу должен быть представлен детальный проект системы, в котором указано место каждого руково­дителя и задачи, которые он должен будет выполнять.

Постепенную реализацию проекта системы можно осуще­ствить несколькими способами. Различные подразделения могут вводить систему в действие независимо друг от дру­га: подразделение сбыта перестраивается первым, затем – отделы производственный и кадров. Другой подход заключается в постепенном надстраивании механизма управления: первым может быть создано подразделение управления, затем подразделение информации и т. д. Или руководство высшего уровня может выбрать те функции существующей системы формирования решений, которые содержат наибо­лее серьезные проблемы, и в надлежащем порядке встраи­вать механизмы, способные справиться с этими проблемами. Если главной проблемой является субоптимизация (при­нимаемых решений), то в первую очередь может быть реа­лизован механизм согласования.

Чтобы выбрать наилучший подход, следует взвесить несколько факторов, одним из которых является способ­ность руководителей среднего уровня приспособиться к но­вой системе. Может оказаться целесообразным произвести изменения за один раз. Тогда все руководители должны знать, что от них требуется, и процесс их приспосаблива­ния начинается заранее. Если же изменения вводятся посте­пенно, руководителям приходится пройти серию циклов обучения, которое многим работникам может оказаться не под силу. Если полная система реализована за один раз, некоторые ее части быстро включаются в работу и уже не вызывают трудностей, и энергия руководства может быть направлена на ликвидацию трудностей в других местах.

Если организация велика, то проект, возможно, придет­ся реализовывать по частям из-за большой трудоемкости переподготовки руководителей; при внедрении механизма в организации, насчитывающей две или три тысячи руко­водителей, нет возможности готовить их одновременно.

Обычно новые задачи осваиваются быстрее, если каждый компонент изучается отдельно. После того как освоен один этап (например, если руководитель может успешно провести процедуру согласования), он может перейти к следующему. Но если от руководителя требовать одновременного изуче­ния слишком многих задач, то он может оказаться не в си­лах усвоить их хорошо. Он может оказаться перегружен­ным и потому начнет сомневаться в своей способности освоить всю систему и достичь стандартов работы, установ­ленных руководством высшего уровня. Все это говорит в пользу постепенной подготовки и ввода системы в действие.

Другим основанием к такому подходу является то, что подпроцессы системы должны быть проверены, отлажены и изменены до ввода в действие следующей операции системы. Сколь бы эффективным и оригинальным ни был проект системы управления, его реализация и действие выявят какие-либо недостатки; все это приведет к необходимости отработки системы. Постепенный ввод системы в действие дает такую возможность.

Руководство высшего уровня должно составить график подготовки к вводу системы в действие, назначить дату ввода в действие и дату, к которой формирование решений долж­но достичь нормы, установленной проектом. С уверенностью можно сказать одно: на это потребуется много времени. Поэтому вначале следует составить ориентировочный гра­фик, предусматривающий достаточный запас времени и позволяющий справиться с непредвиденными трудностями, которые могут возникнуть после того, как весь механизм будет уже реализован. Отсутствие четкого графика только оттянет время использования преимуществ новой системы управления. Кроме того, не исключено, что система в целом не будет реализована совсем.

При исключении одного метода и включении другого в существующей системе управления организацией следует ожидать нарушения ее нормальной работы, так как старый механизм, хотя он и менее эффективен, чем новый, все-таки вырабатывает решения. Нужно стремиться предотвратить уменьшение потока решений при изменениях в системе. Однако количество нарушений нормальной работы может на самом деле быть очень малым, особенно если спроек­тированные процессы не будут заменяться. (Не предус­мотренная проектом системы ситуация сама по себе является источником нарушений, поэтому проектирование системы сразу же начнет уменьшать нарушения.)

Действие системы управления

После того как система создана, руководители высшего уровня должны распределить свои обязанности по отноше­нию к новой системе. Впрочем, их фактическое участие будет весьма ограниченным, поскольку в основном система являет­ся самодействующей[116]. Отдельные руководители высшего уровня могут непосредственно контролировать различные части системы управления; например, вице-президент по рынку может контролировать ту ее часть, которая свя­зана с выработкой решений, касающихся рынка.

Руководство высшего уровня может также оставить за собой этап утверждения всех решений или, по крайней мере, тех из них, которые связаны с большими расходами. Оно также может, как руководство среднего уровня, выяв­лять проблемы организации и вводить их в систему. Руко­водство высшего уровня может разработать конкретные решения самостоятельно или поручить сделать это непо­средственно подчиненному ему персоналу[117].

Пропускная способность системы управления. При ра­боте системы необходимо постоянно приводить ее пропуск­ную способность в соответствие с изменениями количества и содержания проблем, поступающих на ее вход. Пропуск­ная способность системы управления является характери­стикой масштаба системы и ее способности справляться с содержанием и количеством тех проблем, которые она должна решать. Если, например, пропускная способность системы управления слишком мала по сравнению с интен­сивностью входного потока проблем, то образуется очередь проблем, ждущих своего решения. Несмотря на прогнозиро­вание общей потребности системы управления в кадрах и пополнение руководителей, изменения типа поступающих проблем могут потребовать частой перестройки системы. Для поддержания пропускной способности системы управ­ления руководители высшего уровня, каждый в своей сфе­ре, должны располагать полной и своевременной информа­цией о системе и изменять каналы формирования решений в соответствии с изменениями входящего потока проблем.

Пропускная способность до некоторой степени может считаться функцией времени, затрачиваемого на каждый из этапов формирования решений. В рассматриваемой нами системе управления, в которой для построения решения требуется выполнить десять операций, время выполнения этих операций будет варьироваться от проблемы к проблеме. Этап согласования, например, может потребовать у руководящего персонала столько же времени, сколько все остальные этапы, вместе взятые. Поэтому единственным способом ускорения прохождения всей последовательности этапов является уменьшение времени, затрачиваемого на самый длительный этап, который является узким местом в систе­ме. Именно на этом участке процесса выработки решений скапливается очередь проблем, ожидающих прохождения через него. Если такое ограничение возникает, необходимо исследовать работу системы управления с этой точки зре­ния и попытаться изменить ее так, чтобы проблемы могли обрабатываться быстрее.

Чтобы справиться с этой трудностью, руководство выс­шего уровня может воспользоваться тремя способами. Во-первых, можно предусмотреть устройство накопления проблем, где они будут храниться до тех пор, пока не ста­нет возможным начать их обработку, или же подразделение управления может держать проблемы в оперативном ката­логе. Во-вторых, ускорить выполнение соответствующего этапа путем перепроектирования сдерживающей опера­ции. В-третьих, необходимо предусмотреть больше каналов на данном этапе, а у каждого канала увеличить пропуск­ную способность.

Проблема балансирования времени выполнения отдель­ных операций существует всегда. В идеальном случае пропускная способность каждого этапа формирования реше­ния (или число каналов) должна быть подобрана так, чтобы время прохождения различных этапов было бы равным. Если выясняется, что больше всего времени приходится на этап реализации решения, то для работы на этом участке должно быть направлено большее число руководителей (дополнительный персонал обычно позволяет выровнять время прохождения этапов). Если этап согласования отни­мает в пять раз больше времени, чем любой другой этап, то для него должно быть отведено в пять раз больше вре­мени руководителей.

Руководителю высшего уровня, возможно, придется иногда перераспределять руководителей, поскольку ско­рость выполнения операций может колебаться. Проблема перегрузки существует в любой системе, и если не вырав­нивать время выполнения операций, то ускорение одной какой-либо операции не приведет к увеличению полного выхода. Критической является самая медленная операция. Нет смысла заменять человека вычислительной машиной на этапе проверки эффективности решения, если наиболь­шее время отнимает этап подготовки к вводу решения в действие. Действительно, если вычислительная машина позволит сократить время проверки эффективности решения в два раза без заметного ускорения этапа подготовки к вво­ду решения в действие, то в результате только удлинится очередь перед этапом реализации, а время, затрачиваемое на решение проблемы, останется таким же.

Для обеспечения необходимой пропускной способности системы управления должна существовать возможность привлекать дополнительный персонал при изменении вход­ного потока проблем. Поток проблем, связанных с рекла­мой, в течение года может уменьшиться, и в то же время может увеличиться поток проблем, связанных с изучением рынка. Подразделение управления может планировать мак­симальную загрузку имеющегося штата руководителей, но при превышении этого максимума потребуется дополни­тельный персонал. Если изучением рынка занимаются несколько подразделений управления, то, например, вице-президент может перевести руководителей из одного под­разделения в другое. Запросы на такую перестройку должны исходить от подразделения управления, однако утверждаться и осуществляться они могут только руковод­ством высшего уровня. Оно должно всегда быть в курсе состояния системы формирования решений и перемещать персонал так, как это потребуется для обеспечения равно­весия между входом и выходом.

⇐ Предыдущая18192021222324252627Следующая ⇒

Поделиться: