Отчет о ходе решения проблем

Отчет подразделения управления о ходе решения проблем
руководитель	закрепленная проблема	выполнение графика	контроль	согласование	утверждение	результат первой проверки	замечания
С. Джонс		задержка на 2 недели	Все в порядке	внесены изменения	утверждено	предполагаемая (1000 долл.), фактическая (800 долл.)

Руководство высшего уровня должно также иметь точ­ный анализ тех областей операций организации, для кото­рых прибыли возросли именно в результате принятия новых решений. Форма 11.5 показывает, каким образом могут быть представлены такие данные. Решение 671 вместо ожидаемого уменьшения затрат на 2000 долл. дало уменьше­ние затрат на 3000 долл. Производство в рассматриваемом квартале дало 18 000 долл. прибыли. Если в организации используется механизм корректировки бюджета (см. гл.6), то можно сравнить цифры бюджета в начале и в конце квар­талов, что также выявит увеличение прибылей.

ФОРМА 11.5

Ежеквартальный анализ увеличения прибылей, вызванных принятием новых решений
сфера деятель­ности	номера реше­ний	ожидаемые результаты новых ре­шений (снижение затрат) (в долл.)	фактиче­ские ре­зультаты (в долл.)	стоимость исполь­зования в начале (в долл.)	стоимость исполь­зования в конце (в долл.)	замечания
произ­водство				375 000	370 000	решение 671 дало на 1000 долл. больше, чем ожидалось
Итого

В конечном счете руководство высшего уровня заинтере­совано в данных о результатах деятельности всей органи­зации. Изменения общей суммы фактической прибыли отра­жают не только результаты новых решений, но и изменения состояния среды. Весьма важно различать эти два момента. Даже при наличии высококвалифицированных кадров руководителей и хорошо спроектированной системы управ­ления отдача организации в целом не всегда может возра­стать. Например, при глубоком экономическом спаде сум­марная прибыль уменьшается. При изменении состояния среды не только вводятся в действие новые решения, но также берутся из запаса решений ранее разработанные. Однако некоторые состояния потребуют различных ответ­ных действий для обеспечения отличных от имевших место результатов деятельности всей организации.

Форма 11.6 отражает подобную схему типа «воздей­ствие–реакция». В графах 1, 2 и 3 показано, что в некото­рый период существовали состояния среды 433 и 677. Решения 433 и 677, принятые для этих состояний, обеспе­чили прибыли в 10 000 и 20 000 долл. соответственно. Одна­ко состояния среды 433 и 677 перешли в состояния 257 и 344 соответственно. Такие изменения привели к необходи­мости использования других решений – 257 и 344, которые снизили суммарную прибыль на 15 000 долл. (графа 7).

ФОРМА 1 1.6

Воздействие внешней среды – ответные действия
предыдущее состояние	предыдущее решение	предыдущая отдача (в долл.)	состояние в настоящий момент	действующее решение	текущая отдача (в долл.)	разность (в долл.)

Отдача системы управления организацией представляет собой приращение отдачи организации в целом при задан­ном состоянии внешней среды. Изменения отдачи организа­ции в целом и изменения отдачи от деятельности руководи­телей равны только в том случае, если состояние среды остается неизменным (форма 11.7). В этом случае состоя­ния оставались одними и теми же, а решения 79 и 85 были заменены решениями 79а и 85а соответственно, что привело к увеличению отдачи на 10 000 долл. и 5 000 долл. соответ­ственно.

ФОРМА 11.7

Изменения отдачи при неизменных состояниях внешней среды
состояние	номер старого решения	отдача (в долл.)	номер нового решения	отдача (в долл.)	разность (в долл.)
			79а 85а

Необходимо решить, кто из руководителей высшего уров­ня будет получать отчеты о результатах выработки реше­ний. В большой организации, имеющей 1000 руководителей, ее президенту будет, очевидно, непосильно достаточно детально анализировать эффективность деятельности каж­дого руководителя. Поэтому, поскольку даже на самых высших уровнях руководства должна существовать спе­циализация, руководители высшего уровня будут отве­чать только за определенные области выработки решений и получать только данные о результатах, относящихся к этим областям.

Руководство высшего уровня либо целиком, либо в под­комитетах будет оценивать действие системы управления в целом. Для этого могут быть использованы сводные дан­ные о системе управления в формах 11.1 или 11.2. Инфор­мацию о деятельности отдельных руководителей руководи­тели высшего уровня будут получать из форм, подобных формам 11.3 и 11.4.

Сравнение фактических и ожидаемых характеристик деятельности руководителей. Как уже отмечалось, руковод­ство высшего уровня сравнивает фактические и ожидаемые результаты, чтобы определить характер любых трудностей, которые могут возникнуть в подсистеме (третий элемент механизма контроля). Однако неприемлемые результаты могут существовать в течение некоторого времени, прежде чем можно будет предпринять корректирующее действие. (Чтобы определить, какие именно решения дают неприем­лемые результаты в конкретные моменты времени, руково­дители высшего уровня могут обратиться к данным форм 11.2.) Руководство высшего уровня может согла­ситься с неприемлемыми результатами для одного месяца и разрешить в течение месяца работать вне пределов норм. Однако если это продолжается в течение двух или более месяцев, следует предпринять корректирующие действия.

Если подразделению информации (собирающему дан­ные о системе выработки решений) становится известным, что система работает не в установленном диапазоне каче­ства решений и сроков их разработки, то она должна уве­домить об этом руководство высшего уровня. Подобный механизм служит средством сигнализации, и он должен привлекать внимание руководства высшего уровня ко всем участкам системы управления, вызывающим тревогу, хотя руководство высшего уровня и получает полную информа­цию о системе.

Причины, нарушающие работу системы управления. Прежде чем предпринять какое-либо изменение системы управления, необходимо определить причины, вызываю­щие трудности. Существует несколько источников трудно­стей: первоначальный проект системы управления, его реа­лизация, действие системы, поддержание системы, контроль системы. Если проект системы имеет недостатки, то руко­водство высшего уровня может судить об этом по качественным показателям. Например, руководители могут потре­бовать изменения какой-нибудь части проекта системы, поскольку они испытывают затруднения. Или, например, рассматривая сводки решений руководителей (форма 11.3), характеризующих качество решений, руководители высше­го уровня могут обнаружить постоянные ошибки в опреде­ленных точках системы выработки решений.

Если из-за ошибок в расчетах на доработку возвращает­ся много решений еще до реализации (что можно увидеть в форме 11.2), то, возможно, что отдельные элементы систе­мы выработки решений могут быть неприменимыми. Или же анализ отдачи по решениям отдельных лиц (с использо­ванием формы 11.4) может обнаружить, что проблемы опре­деленных типов трудно решать. Этот факт может свидетель­ствовать об использовании неправильных наборов методов и указывать на то, что при постановке исследований проб­лем подразделению управления следует проявлять боль­шую осмотрительность. Некоторые операции постоянно приводят к плохим результатам (выявлению этого может способствовать форма 11.5), что можно объяснить дейст­вием внешних факторов, и требовать применения других методов решения проблемы; либо же это может указывать на то, что следует установить более низкие нормы ожидае­мой отдачи.

Однако перечисленные показатели большей частью не являются достаточно точными для выявления неудовлет­ворительно работающей части системы и вызывающих та­кую работу причин. Для обнаружения ошибки может потре­боваться детальный анализ содержания фактических реше­ний. В этом случае руководству высшего уровня следует начинать проверку с конца процесса выработки решения: самих решений и каждого этапа процесса формирования решения. Если руководство высшего уровня обнаружит, что все этапы формирования решения выполнены в соответ­ствии с установленными процедурами и, тем не менее, при­водят к плохим результатам, то система выработки решения должна быть изменена. Однако такое изменение будет оправдано лишь в том случае, если найденные ошибки рас­пространены по всей системе.

Другим источником нарушений в работе системы может быть процесс подготовки к вводу системы в действие. Недостатки этого рода проявляются в том, что одни части организации (на уровне отделов или на уровне лиц) не функ­ционируют так же хорошо, как остальные (см. форму 11.5). Чаще всего к таким отделам относятся те, которые недавно были расширены, сокращены или вновь созданы. Руковод­ство высшего уровня может внести изменения в процессы или методы системы и затем обнаружить, что руководители не справляются с ними (см. форму 11.2). Если такие проб­лемы обнаружены, то для руководителей среднего уровня следует провести дополнительную подготовку.

Если неправильная работа вызывается неудовлетвори­тельным поддержанием работоспособности системы, то информация, содержащаяся в форме 11.3, даст подробную сводку текущей деятельности руководителей среднего уров­ня. Руководители различаются между собой по квалифи­кации: одни более способные и опытные, чем другие, поэто­му и величина их отдачи выше. Оценки степени квалифика­ции, колеблющиеся от нуля до соответствующего оптимума, дают информацию об индивидуальных способностях руко­водителя и свидетельствуют об имеющемся у данного лица запасе способов выработки решения[124].

Для всех руководителей должны быть установлены ми­нимальные нормы деятельности. Однако величина факти­ческой отдачи некоторых решений руководителей может быть в два или три раза выше этой минимальной нормы. Деятельность ниже нормы неприемлема.

Существуют три причины неприемлемой работы руково­дителей среднего уровня: 1) ошибки при отборе руководи­телей, 2) плохая подготовка, 3) неудовлетворительное сти­мулирование.

Если руководитель подобран неправильно, он, по-види­мому, неспособен выполнять задачи, требуемые системой. Это могут показать данные о соотношении между предпо­лагаемой и фактической отдачей его решений. Постоянные значительные расхождения часто являются симптомами отсутствия основных навыков[125]. Частое возвращение реше­ний лицу, разрабатывавшему их, на этапах контроля, согла­сования, утверждения или проверки эффективности так­же указывает на плохой подбор руководителя (см. фор­му 11.2). Характеристики такого руководителя будут невысокими независимо от того, даются абсолютные или сравнительные оценки. Если у такого руководителя ошиб­ки повторяются после дополнительной подготовки, то, оче­видно, от него следует отказаться.

Если недостатки деятельности руководителя вызваны плохой подготовкой, то ему полезна дополнительная под­готовка. Может случиться так, что только часть его решений является несовершенной, и подразделение управления может констатировать, что ему незнакомы некоторые методы управления либо же он неспособен выявлять влияние внеш­ней среды. Исследование причин недостатков и консульта­ция с руководством высшего уровня поможет установить характер необходимой дополнительной подготовки.

Третьей причиной, по которой руководитель может не отвечать требованиям, является недостаточное стимули­рование, что обычно проявляется в его пассивности. Для этого случая также характерно нарушение предельных сроков и колебания качества решений. Работа такого руко­водителя может быть приемлемой, пока внезапно и совер­шенно необъяснимо она не перестает удовлетворять мини­мальным требованиям. Он возражает против некоторых указаний подразделения управления, проявляет нежелание обучаться или принимать советы или инструкции руковод­ства высшего уровня. Тем не менее, данные, содержащиеся в его личном деле, показывают, что руководитель обладает необходимым опытом, умственными способностями и под­готовкой.

Вывод о том, что стимулирование руководителя не доста­точное, является до некоторой степени качественным суж­дением. Подразделение управления может помочь руковод­ству высшего уровня, проанализировав опыт своих отноше­ний с данным руководителем. Следует вспомнить, что под­разделение управления имеет возможность фиксировать свои замечания по каждому решению (см. формы 11.3 и 11.4). Поэтому оно отмечает способность руководителя к сотрудничеству с остальными руководителями или другие имеющие значение аспекты поведения в зависимости от того, какое отношение они имеют к выработке решений.

Интересный аспект проблемы стимулирования возни­кает в том случае, когда руководитель принимает решение в обход системы выработки решений, установленной руко­водством высшего уровня. Например, руководитель может продолжать давать устные указания исполнителям или по своей воле изменять операции, в которых возникли трудности. Перечисленные ранее способы оценки действий руководителя могут не обнаружить такого поведения. (У работающего в рамках системы руководителя откло­нение от ожидаемых норм обнаруживается непосредственно в различных точках контроля или косвенным образом через сводные отчеты. Если работа руководителя проходит со зна­чительными задержками, это выявится в графиках. Если его решения не выполняются должным образом, это будет отмечено в различных точках контроля или при проверке эффективности решений.)

Однако как можно обнаружить отклонение в поведении, если новые решения вообще не поступили в систему управ­ления, потому что они имели только форму устных распо­ряжений? Такой руководитель при решении порученных ему задач игнорирует всю систему управления. Он про­тивится выполнению инструкций или не желает, чтобы его решения подвергались анализу, или ему недостает уверен­ности в своих способностях и он опасается последствий анализа своих решений. Такая проблема не является нераз­решимой, и существуют различные способы выявления такого поведения руководством высшего уровня.

Если рядовые работники организации ясно понимают условия, при которых они обязаны выполнять свои задачи, и если им известно, что они не должны подчиняться неутвер­жденным решениям, они откажутся следовать тем указа­ниям руководителя, которые минуют систему выработки решений. Более того, если рядовым работникам организа­ции предоставлена возможность выдвигать проблемы, они могут указать на то, что руководитель оказывает на них давление, чтобы подчинить своей воле. Самый факт поста­новки такой проблемы привлекает внимание подразделе­ния управления к отклонениям поведения руководителя, на что также могут указать отклонения в работе. Цифры бюджета также отражают разницу между зафиксированны­ми решениями (см. формы 11.6 и 11.7). Наконец, независи­мые проверки работы обнаружат, что работники организа­ции выполняют задания по указаниям руководителя – задания, для которых нет письменных решений и которые выполняются помимо системы управления и вне контроля, осуществляемого ею.

Поэтому степень, до которой руководитель может игно­рировать систему управления, имеет предел. Он должен работать над всеми проблемами, которые документально закреплены за ним подразделением управления. Его время планируется, и если он не использует его должным обра­зом, он нарушает установленные сроки выработки решения.

Чрезмерная очередь проблем (см. формы 11.1) может означать, что количество руководителей возрастает не доста­точно быстро. Так получается чаще всего в том случае, ког­да фактическое количество решений значительно отличается от ожидаемого. Однако может потребоваться немного вре­мени для того, чтобы обобщить опыт и собрать достаточные статистические данные для выработки отвечающих дей­ствительности норм действий руководителей. В прошлом было мало информации о характеристиках выработки реше­ний. И в условиях новой системы управления может прой­ти некоторое время, прежде чем будут установлены факти­ческие характеристики, но об ожидаемых характеристиках можно получить разумные выводы.

Чтобы показать, насколько хорошо работает система управления, иногда можно сравнивать результаты работы разных руководителей. В этом случае рассчитывают на­чальную норму деятельности, основанную на средней отдаче, приходящейся на одного руководителя. Однако сравнивать деятельность руководителей следует весьма осторожно, поскольку отдача лица не полностью зависит от квалификации руководителя; изменение отдачи руко­водителя может быть связано и с внешними факторами.

Колебания выхода объясняются также степенью слож­ности получения решения. Некоторые руководители могут использовать сравнительно тонкие методы выработки реше­ний, которые не всегда дают лучшие решения. Другие руко­водители придерживаются более консервативного взгляда и используют менее сложные методы, но получают лучшие результаты. Если методы являются слишком высоко спе­циализированными, то руководитель (за короткий проме­жуток времени) может получить плохие результаты. Может произойти и обратное.

На оценку работы руководителя влияет также то, кон­струировалось ли решение индивидуально или коллектив­но. Если в процессе формирования решения участвовало много людей, то применяются оценки коллектива и периоди­ческие оценки квалификации индивидуумов. Однако если некоторые действия в процессе выработки решения не вы­полнялись должным образом, то должно быть установлено, кто из членов коллектива несет за это ответственность Руководство высшего уровня может обнаружить, что были неправильно установлены нормы. Если начальная средняя ожидаемая отдача на решение постоянно отличается от фак­тической средней отдачи, даваемой руководителями, то руководству высшего уровня, возможно, придется уста­новить более реалистические нормы системы управления. Воспринимающее устройство механизма контроля не всег­да обнаруживает истинный характер работы руководите­лей, или данные могут быть неполными или неверными. Если действительные результаты существенно отличаются от результатов, ожидаемых по бюджету, то это может озна­чать, что сбор данных о действиях руководителей имеет недостатки (см. формы 11.6 и 11.7).

Изменение системы управления [126]. Изменение системы управления (четвертый элемент механизма контроля) слу­жит для устранения выявленных дефектов системы и обе­спечения равенства ожидаемой и действительной отдачи системы. Ранее упоминалось, что недостатки в системе управления могут возникать при проектировании, под­готовке к вводу в действие, действии, поддержании рабо­тоспособности, контроле системы в целом. Если недостаток кроется в самом проекте, руководство высшего уровня при исправлении системы в общем случае будет следо­вать тому же методу, который использовался при ее проек­тировании (гл. 2–10).

При перепроектировании системы управления руко­водство высшего уровня может обнаружить, что не были ясно определены обязанности руководителей или руко­водители среднего уровня не знают, как им поступать в различных ситуациях и на определенных этапах про­цесса выработки решения, или возникают проблемные ситуации, требующие более сложного подхода, чем тот, который предусматривался системой. Задачи руководи­телей, возможно, придется изменить. Может быть, сле­дует ввести дополнительные возможности выбора на этапе согласования. Чтобы справляться с новыми проблемами, которые оказалось затруднительным решить имеющимися методами, возможно, придется провести более тщатель­ный поиск методов выработки решений.

Если обнаруживается, что руководителям среднего уровня необходимо более точное представление о меняю­щейся внешней среде организации, руководство высшего уровня должно улучшить работу подразделения инфор­мации. Ему придется собирать больше данных, с большей частотой и провести более четкую классификацию эконо­мических, политических и других факторов. Процесс сбо­ра данных сам по себе может потребовать иных методов, обеспечивающих сообщение о значительных изменениях внешней среды.

Проект системы управления должен постоянно разви­ваться, поскольку можно предположить, что руководство высшего уровня никогда не сможет создать совершен­ную систему. Со временем обнаружатся новые несовер­шенства, и руководство высшего уровня будет постоянно перестраивать части системы. Благодаря такому про­цессу эффективность проекта заметно возрастает, посколь­ку он позволит решать более широкий диапазон проблем и с лучшей точностью. Кроме того, общая разность между полной ожидаемой и полной действительной отдачей со временем будет уменьшаться.

Неправильная подготовка к вводу системы в действие потребует дополнительного обучения или консультации руководителей. Допускаются только незначительные от­клонения. Руководство высшего уровня отвечает за каждо­дневную работу системы управления. Поэтому подразде­ление управления кроме проверки пропускной способ­ности каналов решения проблем и обеспечения их людьми контролирует выполнение маршрута и графика решения проблем, проверяет и анализирует операции, выполняемые в каналах решения проблем. Возможно, что процедуры подразделения управления придется перепроектировать либо провести переподготовку персонала этих групп и т. д.

Неправильная работа системы может вызываться недо­статками поддержания работоспособности системы. Напри­мер, если обнаружено, что некоторый руководитель не об­ладает основными способностями, которые требует от него его положение, то возможно, что его придется вывести из системы управления. Если такие случаи часто повто­ряются, то следует пересмотреть критерий отбора. И, как уже отмечалось ранее, отделу кадров следует постоянно сопоставлять результаты решения проблем с характери­стиками руководителей, чтобы улучшить процесс отбора.

Если неправильная работа системы управления вызы­вается недостатками подготовки руководителей, то руководство высшего уровня может давать отдельным руко­водителям советы, указывая им на ошибки и повторно инструктируя их о выполнении задач. Либо руководители могут пройти подготовку вторично. Если руководитель высшего уровня обнаруживает, что проблема связана со стимулированием (в том случае, если работа руково­дителя в прошлом была удовлетворительной, а теперь резко ухудшилась), то может оказаться необходимым дальней­шее исследование для определения того, вызывается ли неудовлетворенность причинами, относящимися к лицу или к организации. Если проблема носит личный характер, то трудность может быть психологической, семейной или тому подобной. Такие проблемы представляют собой трудно раз­решимые индивидуальные ситуации, и руководитель выс­шего уровня мало что может сделать для их исправления. Однако организация может предоставлять такие возмож­ности, как медицинская помощь, отпуск или временный перевод на менее ответственную должность. Такие меро­приятия предоставят руководителю время на решение его личных проблем, так что он будет вскоре способен посвя­тить свое внимание работе.

Возможен также случай, когда неудовлетворенность руководителя может возникать по причинам, заключенным в организации. Это может быть разочарование, испытывае­мое руководителем, которого не продвигают, либо уверен­ность в том, что подразделение управления закрепляет за ним слишком много проблем или что на него слишком интенсивно «давят», или что его решения существенно изме­няются на этапе согласования и т. д.

Если недовольство руководителя является всего лишь временным, руководству высшего уровня следует пересмот­реть «правила игры» с ним и всячески стараться выяснить возможные недоразумения. Иногда руководителю среднего уровня не нравится работа системы управления, тогда ему следует напомнить, что он имеет право вносить предложе­ния по ее изменению.

Если руководитель игнорирует систему выработки реше­ния, это является нарушением дисциплины. Сначала его следует предупредить. Если же он не изменит поведения, возможно, его придется уволить. Если же руководитель сознательно игнорирует систему, то это является еще более серьезным случаем. После того как руководство высшего уровня создало то, что оно считает оптимальной системой управления, на любого руководителя, сознательно отка­зывающегося придерживаться этой системы, следует нало­жить дисциплинарное взыскание. Систему управления организацией нужно рассматривать как установленный фирмой набор правил и предписаний, определяющих пове­дение руководителей; при грубых нарушениях этих правил следует прибегать к увольнению.

Перепроектирование системы управления может при­вести к пересмотру форм документов, ускорению сбора данных, применению вычислительных машин для более эффективной оценки отдачи решений или регулированию норм действий руководителей.

Обычно уже после ввода системы управления в действие руководство высшего уровня направляет большую часть своих усилий на ее повторное проектирование, поддержание и контроль. Руководство высшего уровня будет постоянно получать данные, позволяющие устанавливать неблагопри­ятные ситуации и улучшать действие системы управления в целом. Механизм контроля будет функционировать как замкнутая система, в которой ошибки системы управления становятся проблемами, решаемыми высшим руководством. Они регулярно обнаруживаются и обрабатываются механиз­мом контроля, пока система управления не удовлетворит установленным требованиям. С течением времени в резуль­тате постоянной работы руководства высшего уровня над системой ее действие улучшается. Хотя достижение опти­мальной системы управления может потребовать много времени, достаточно хорошая обратная связь от системы к руководству высшего уровня будет гарантировать ее непрерывное улучшение.

Оценка механизмов контроля. Механизмы контроля 1 и 2 (см. рис. 11.1) обеспечат более значительные улучшения в работе системы, чем подход, используемый в настоящее время многими организациями для совершенствования дея­тельности руководства. Первоначальную оценку этих меха­низмов можно получить, проверяя, содержат ли они необ­ходимые элементы, обеспечивающие их эффективное дей­ствие. Однако, в конце концов, руководство высшего уров­ня перестроит их, исходя из требований к действию системы управления.

Прежде всего, рассматриваемые механизмы имеют все, что должна иметь любая система управления: нормы, сред­ства сбора данных, воспринимающее устройство, операцию сравнения нормы и фактического действия и операцию воздействия. Во-вторых, механизмы в значительной мере обеспечивают измерение и исправление контролируемого поведения. Нормы действия системы не должны быть ориен­тированы на события, которые могут повлиять на деятель­ность организации, находящуюся вне контроля руководства высшего или среднего уровня. Они ориентированы на пове­дение руководителей, которое может быть улучшено, либо на функции руководства высшего уровня, которые оно само может улучшить.

Одной из опасностей, возникающих при вводе в дей­ствие механизма контроля, является возможность потери способности нормально функционировать измерительным устройством. Р. Глейзер и Д. Клаус указывают, что это про­исходит, когда 1) на данные о действии системы управления влияют ее части или компоненты, 2) это связано с факто­рами, не имеющими отношения к действию системы, 3) мо­жет присутствовать гало-эффект, 4) нормы действия систе­мы могут вызывать у отдельных лиц нежелательные ответ­ные реакции, 5) поведение руководителя, которое нужно оценить, плохо определено. Оценка, формируемая вышестоящим руководителем, может быть смещена из-за его симпатий и антипатий; другими словами, инструмент оцен­ки на самом деле будет определять то, что хочет получить руководитель в результате оценивания[127].

Другой желательной характеристикой предлагаемого механизма контроля являются гомеостатические свойства, или свойства саморегулирования (гомеостатом называется система, поддерживающая некоторую переменную в задан­ных пределах с помощью механизма саморегуляции[128]). Вообще, ошибки в системе самокорректируются, и в пер­вом элементе механизма контроля существует сильная об­ратная связь до и после выработки решения. Решение про­сматривается в ряде точек контроля, и, если оно является неприемлемым, оно будет отослано на переоценку лицу, выработавшему его. Это произойдет совершенно автомати­чески и удержит лицо, вырабатывающее решение, от серь­езных ошибок. Более того, подразделение информации будет выделять факторы, позволяющие руководителю регу­лировать его операции в соответствии с новыми решениями. Замкнутые контуры существуют не только внутри самой системы управления, между системой управления и рабо­чими системами организации, но также и между организа­цией и ее средой. Все эти контуры будут обладать свойством саморегулирования.

Еще одно желательное свойство предлагаемого меха­низма контроля состоит в том, что встроенная в него обрат­ная связь будет устранять серьезные ошибки, прежде чем они будут совершены: решения исправляются в процессе формирования. Это позволяет определять наличие ошибок в решениях, не дожидаясь их реализации и оценки эффек­тивности.

Механизм контроля способен реагировать на различные недостатки системы управления и может быть настроен на те затруднения, возникновение которых ожидается. Как отмечает С. Бир, система будет адаптивной, если, во-пер­вых, в системе существует достаточно большое количество информации; во-вторых, в ее планирующих центрах имеется высокий уровень разнообразия и, в-третьих, она способна к быстрой реакции[129].

В данном параграфе мы стремились указать как возмож­ные источники ошибок при выработке руководителями решений, так и различные реакции, заложенные в програм­мах механизма, на ошибки различных типов. Проектиро­вание системы управления обеспечивает выбор методов, согласование проекта препятствует субоптимизации и т. д. Кроме того, реакции механизма контроля являются авто­матическими. Если ошибка распознана, возникает заранее определенное корректирующее ответное действие, которому и должен следовать руководитель.

Все это справедливо и для второго механизма контроля. Известно, что при выполнении любой из своих обязанностей руководство высшего уровня может совершать ошибки. Однако, хотя этот механизм является лишь частично автоматическим, ошибки все же будут выявлены и будет пред­ложен ряд вариантов ответных действий.

Механизмы контроля в системах управления обычно имеют лишь несколько корректирующих реакций (при одном и том же числе возможных ошибок), а это может означать продолжение ошибки. Например, если действия руководи­теля оказываются неудовлетворительными, организация увольняет его, и, хотя такая реакция оправдана, если он сознательно отказывался выполнять правила системы, трудно узнать, насколько увольнение руководителя улуч­шит выбор и использование методов выработки решения другими руководителями. И, конечно, увольнение отдель­ного руководителя не избавит от большинства ошибок, возникающих в системе управления.

Желательной характеристикой любого механизма кон­троля является низкая стоимость сбора данных. Однако в предлагаемом механизме контроля затруднительно делать выводы о стоимости. Если требуется получить осмысленный контроль, то необходимо большое количество информации. Все же можно надеяться, информация, необходимая для действия механизма контроля, может быть собрана легко и без значительных затрат.

Рассматриваемый механизм контроля ценен еще и тем, что он не расходует много времени руководства высшего уровня. Контроль осуществляется автоматически, и руко­водству высшего уровня не нужно постоянно наблюдать за руководителями и направлять их действия.

Контроль сточки зрения руководителей среднего уровня. Механизм контроля может оказаться весьма приемлемым для руководителей среднего уровня, поскольку он не использует принуждения. Механизм саморегулирования дает возможность лицу, вырабатывающему решение, поправ­лять самого себя в процессе построения решения. Тем са­мым он устраняет вмешательство руководства высшего уровня в работу руководителей по выработке решения и уменьшает давление руководства высшего уровня на руко­водителей среднего уровня. Руководители не будут нахо­диться под непосредственным ежедневным личным наблю­дением руководителей высшего уровня.

Пока решение находится в процессе разработки, оно просматривается и корректируется другими руководите­лями среднего уровня, которые не имеют права поощрять или наказывать руководителя, вырабатывающего решение.

Он в значительной мере предоставлен самому себе. Более того, если ценные решения поощряются, то самокорректи­рующие устройства лишь помогут руководителю, поскольку он пожелает получить большее поощрение за лучшее решение.

Механизм контроля безличен, поскольку используются только объективные критерии действия системы управле­ния. Руководству высшего уровня при анализе деятельно­сти руководителя не приходится учитывать «неосязаемые» характеристики личности, такие как «здравый смысл», «способность к сотрудничеству» или «инициатива» (оценки, в которых решающим фактором могут стать личные при­страстия руководителя высшего уровня). Контроль являет­ся также однородным в том смысле, что его нормы исполь­зуются всеми руководителями. Характеристики руководи­теля, кроме того, оцениваются только на основе его личной деятельности. Он не обязан отчитываться и не может быть наказан за события, над которыми у него нет эффективного контроля, например, если изменения среды отрицательно влияют на результат конкретной операции. Требования, предъявляемые к руководителю среднего уровня, описы­вают ожидаемое и обусловленное поведение, и они дают ясное понимание обязанностей руководителя еще до их оценки. Мнение, что «если руководитель имеет достаточные способности, он интуитивно поймет, что нужно делать», не подтверждается.

Установление четких норм и задач деятельности приве­дет к большей свободе руководителей, поскольку единст­венное давление, которому он должен подчиняться, будет только со стороны обусловленных системой обязанностей. Личные склонности и пристрастия руководства высшего уровня уже более не будут влиять на поведение руководи­телей среднего уровня. Эта проблема чрезвычайно важна и рассматривается в гл. 13.

⇐ Предыдущая21222324252627282930Следующая ⇒

Поделиться: