Маркетинговое прогнозирование

Прогнозирование заключается в изучении эффекта и вероятной сферы действия различных факторов, влияющих на маркетинговую деятельность предприятия.

Основными терминами и концепциями, применяемыми в прогнозировании сбыта, являются: предсказанный показатель, проектный показатель, прогнозный показатель.

Предсказание представляет собой рассчитанный показатель, основанный на комплексном анализе взаимосвязей, причин и следствий в прошлом и использование количественных показателей этих взаимосвязей для предсказания результата будущих комбинаций этих случайных факторов.

Проект представляет собой рассчитанный показатель, основанный на простом анализе данных продаж в прошлом и на предположении о том, что все другие параметры останутся равнозначными и для будущих продаж.

Прогноз представляет собой оценку будущего объема продаж, обычно основанную на проектах или предсказаниях, и набора допущений относительно того, как будут реагировать различные рыночные силы, но который был специально исследован теми, кто имеет непосредственный рыночный опыт с конкретной ссылкой на факторы, не охваченные численным анализом.

Методы прогнозирования

Выделяют следующие методы прогнозирования:

• субъективные (экспертные) методы:

- мнение команды менеджеров;

- метод Дельфи;

- оценки отдела сбыта и др.;

• объективные (инструментальные) методы:

- трендовый анализ и экстраполяция;

- регрессионный анализ, дискриминационный анализ;

- нейронные сети, методы обследования;

- методы тестирования на рынке.

Прогнозы по степени учитываемой неопределенности, связанной с изменением рыночной ситуации во времени, могут классифицироваться как:

- краткосрочные;

- среднесрочные;

- долгосрочные;

- стратегические.

Краткосрочный прогноз охватывает ближайший период времени (обычно несколько месяцев). Длительность периода зависит от конкретного рынка. Краткосрочный период может быть определен как период времени, в течение которого предполагается сохранение в полной мере прошлых тенденций. Пример: сохраняющийся спрос на товар.

Среднесрочные прогнозы могут охватывать период времени, в течение которого возможно изменение ситуации за счет усиление действия факторов, о принципиальном существовании которых известно. Обычно период среднесрочных прогнозов ограничен периодом, начиная с трех месяцев и до одного-двух лет. Пример: время, необходимое конкуренту для замены старого товара на новый.

Долгосрочные прогнозы, связанные с оценкой будущей ситуации, обусловливаемой вступлением в действие факторов, имеющих длительный латентный период. Однако, по сути, долгосрочные прогнозы аналогичны среднесрочным прогнозам. Типичным прогнозным периодом в этом случае является период времени один - два года, который наступит через несколько лет. Пример: время, необходимое для строительства нового завода.

Стратегические прогнозы связаны с попыткой оценки будущей ситуации на основе «слабых сигналов», предвещающих возможное появление новых факторов, в настоящее время не существующих (по крайней мере, в явной форме). Пример: изменение рыночных условий при внедрении научных открытий.

 

Механизм и этапы прогнозирования

В прогнозировании выделяются следующие этапы:

• определение цели;

• выбор периода, на который составляется прогноз;

• выбор метода прогнозирования;

• сбор необходимой информации;

• составление прогноза.

В качестве иллюстрации использования техники прогнозирования можно рассмотреть прогнозирование динамики объема продаж. Оно представляет собой многоступенчатый процесс, включающий составление предварительного и конечного (формального) прогнозов.

Рис. 4.2.1.2.1 – Механизм прогнозирования

 

Для фирм с широким ассортиментом продукции процесс прогнозирования будет включать те же стадии, дублированные по отношению к каждому виду товара.

Первым шагом к составлению прогноза является определение внешних и внутренних факторов, которые могут оказать влияние на объем реализации продукции. Внешние факторы (не поддающиеся контролю со стороны фирмы):

• общая экономическая ситуация (темпы инфляции, уровень процентных ставок, уровень безработицы);

• возможные государственные мероприятия (снижение налогов, введение новых законодательных актов);

• вероятное поведение главных конкурентов (совершенствование производственных мощностей, увеличение объема реализации);

• влияние социальных и культурных факторов (изменение темпов рождаемости; сокращение числа замужних женщин, занятых трудовой деятельностью; сдвиги в системе ценностей и образе жизни отдельных социальных слоев и т. п.).

Внутренние факторы (контролируемые фирмой):

• совершенствование производственных мощностей фирмы;

• планирование закупок;

• выпуск дополнительной продукции.

Выбор адекватной модели прогнозирования является важнейшим условием, обеспечивающим достаточную степень достоверности прогноза.

Факторы, учитываемые при выборе модели прогнозирования:

• цель прогнозирования (получение информации о характере доминирующих тенденций (рост, снижение) и подробной картины предстоящих изменений в рыночной конъюнктуре;

• временные рамки (краткосрочный прогноз — до 3 месяцев, среднесрочный — от 3 месяцев до 2 лет, долгосрочный — свыше 2 лет. Чем меньше временной отрезок, тем выше вероятность достоверности прогноза;

• необходимый уровень конкретизации (прогнозирование одного, группы товаров; в рамках страны, региона, области, района);

• допустимый уровень погрешности;

• характер исходных данных;

• допустимый объем затрат на прогнозирование: на разработку самой модели;

• на сбор и хранение данных, используемых в модели; на непосредственную обработку данных;

• объем исходной информации — для определения типов моделей требуется соответствующий объем данных (например, для многофакторной регрессионной модели с семью независимыми переменными требуется, по меньшей мере, 28 — 35 наблюдений);

• простота в применении (большинство фирм используют именно те модели, которые им наиболее доступны, хотя, может быть, и менее эффективны);

• на какой стадии «жизненного цикла» находится товар.

Первоначальный (формальный) прогноз. После оценки степени влияния тех или иных внутренних и внешних факторов на предполагаемый объем продаж составляется первоначальный прогноз. Техника разработки такого прогноза разнообразна: от составления сложной многофакторной регрессионной модели до относительно простой процедуры опроса отдельных агентов по сбыту о валовой реализации за последние 12 месяцев. Первоначальный прогноз является наиболее важной ступенью процесса прогнозирования, поскольку непосредственно влияет на выбор и формирование стратегии маркетинга.

После этого формальный прогноз передается на рассмотрение другим ведущим специалистам фирмы. На основе анализа обратного потока информации, получаемой от потребителей, они могут скорректировать данные формального прогноза. В конечном счете выводится окончательная оценка, которая ложится в основу планирования производственной и сбытовой деятельности фирмы.

Проверка адекватности прогноза. С началом фактической реализации продукции данные формального прогноза подвергаются постоянной сверке на предмет выявления их адекватности реальной динамике изменения рыночных показателей. В случае значительных отклонений расчетных данных от фактических формальный прогноз подвергается корректировке.

План маркетинга

План маркетинга является важнейшей составной частью общего корпоративного плана, который включает в себя планы по каждому функциональному направлению предприятия:

· производство;

· финансы;

· сбыт;

· кадры;

· маркетинг и др.

План маркетинга - письменный документ. Он представляет собой инструмент планирования и реализации маркетинговой деятельности предприятия, с помощью которого обеспечивается непрерывный процесс анализа, управления и контроля, направленный на приведение к более полному соответствию возможностей предприятия к требованиям рынка. Поэтому, исходя из тех задач, которые решает план маркетинга, его положение в корпоративном плане играет координирующую роль.

Маркетинговое планирование - это систематическое использование маркетинговых ресурсов для достижения маркетинговых целей. Это средство, с помощью которого предприятие отслеживает и контролирует многие внешние и внутренние факторы, влияющие на получение прибыли.

Благодаря маркетинговому планированию менеджеры предприятия смогут ясно понять, какую позицию намеревается занять предприятие на рынке для достижения своих целей. Это поможет менеджерам различных подразделений работать вместе, а не только решать собственные узкофункциональные задачи.

План маркетинга составляется на основе стратегической маркетинговой программы. Он является более детализированным, чем указанная программа, и при его разработке учитываются текущие состояние и возможные изменения внутренней и внешней среды маркетинга.

Как правило, план маркетинга содержит восемь разделов:

Рис.4.2.2.1 – Основные разделы плана маркетинга

 

В первом разделе дается характеристика текущих результатов деятельности, и указываются предполагаемые их изменения в течение планируемого периода. Анализу текущей маркетинговой ситуации посвящен второй раздел. В этом разделе дается описание положения фирмы на рынке и указываются возможные как негативные, так и позитивные факторы, которые могут оказать самое непосредственное воздействие на предпринимательскую деятельность фирмы. Эти факторы определяют так называемые опасности и возможности фирмы, которые рассматриваются в третьем разделе плана.

С учетом выявленных опасностей и возможностей в четвертом разделе плана формулируются цели и задачи фирмы, позволяющие уменьшить влияние негативных факторов и более полно использовать влияние позитивных факторов.

В пятом разделе плана рассматриваются стратегии маркетинга. Каждая такая стратегия предполагает выполнение соответствующей совокупности мероприятий, обеспечивающей достижение данной конкретной цели. Такими мероприятиями предусматривается:

• сегментация рынка;
• определение целевого рынка;
• выбор методов выхода на рынок;
• разработка комплекса маркетинга;
• выбор времени выхода на рынок.

После того как определены стратегии маркетинга, разрабатываются программы действий ( шестой раздел плана ), которые определяют:

♦ что будет сделано;

♦ когда будет сделано;

♦ кто будет делать;

♦ какие необходимы ресурсы.

В седьмом разделе плана маркетинга указывается общая смета расходов на маркетинг. Здесь также приводятся затраты на отдельные элементы политики продвижения: рекламу, личную продажу, стимулирование продаж, пропаганду.

В восьмом разделе плана маркетинга описывается порядок осуществления контроля за выполнением намеченных мероприятий.

Планирование в маркетинге решает следующие основные задачи:

■ определяет цели, основные принципы и критерии оценки самого процесса планирования (например, дифференциация товаров в зависимости от выбранных сегментов рынка, комплексное планирование рыночной стратегии, определение объемов и сроков финансирования в зависимости от маркетинговых целей);

■ задает структуру и резервы планов, их взаимную связь (например, увязывает планы реализации товара по отдельным сегментам рынка, претворяет в жизнь комплексную рыночную стратегию, сбытовую и производственную деятельность региональных отделений и филиалов);

■ устанавливает исходные данные для планирования (состояние и перспективы развития рынка, существующие и буду­щие потребности конечных пользователей продукции предприятия, прогноз изменений товарной структуры рынков и т.п.);

■ определяет общую организацию процесса и рамки планирования (уровень компетенции и ответственности управляющих, права и обязанности организационно-структурных подразделений предприятия и т.п.).

 

4.2.3. Стратегическое планирование

Всем компаниям необходимо думать о будущем и разрабатывать долговременные стратегии, которые позволили бы оперативно реагировать на меняющиеся условия рынка. Каждая компания должна найти свой стиль работы, наилучшим образом учитывающий специфику условий, возможности, целей и ресурсов. Выработка компанией общей стратегии, нацеленной на длительную перспективу и рост, называется стратегическим планированием.

Многие компании ведут свою деятельность безо всяких планов. В начинающих компаниях менеджеры настолько заняты, что у них не остается времени на планирование. В небольших компаниях менеджеры склонны думать, что в формальном планировании нуждаются только крупные корпорации. Даже в солидных компаниях менеджеры порой утверждают, что отлично обходятся безо всякого планирования, а, следовательно, не стоит придавать большого значения этой теме.

Конечно, само планирование – не такое уж простое занятие и оно требует времени. И все-таки компании должны заниматься планированием. Некто умный сказал: «Если Вы потерпели поражение в планировании, то Вы запланировали поражение».

Планирование приносит много преимуществ всем компаниям:

- побуждает руководство постоянно думать о будущем;

- помогает четко определить цели и политику компании;

- повышает согласованность работы всех подразделений и позволяет дать объективную оценку эффективности деятельности компанию

Обычно в компаниях составляют долгосрочные, годовые и стратегические планы. Годовой и долгосрочный планы описывают текущее состояние и перспективы развития и относятся к тактическому планированию. Стратегический план создается для того, чтобы помочь компании использовать в своих интересах возможности постоянно меняющейся окружающей среды.

Стратегическое планирование – процесс установления и поддержания стратегического соответствия между целями и потенциалом компании, с одной стороны, и меняющимися маркетинговыми возможностями – с другой.

Стратегическое планирование является фундаментом для остальных видов планирования в компании. Оно основывается на четком формулировании миссии компании, определении глобальных целей компании, составлении бизнес-портфеля и разработке согласованных между собой стратегий подразделений.

 

4.2.3.1.Этапы стратегического планирования:

 

Корпоративный уровень

Уровни подразделений, товаров и рынков

Рис. 4.2.3.1.1 – Этапы стратегического планирования

 

Компания сначала определяет свою общую цель на корпоративном уровне и формулирует миссию. Миссия затем преобразуется в конкретные цели, на которые ориентируется в работе вся компания. На следующем этапе высшее руководство решает, какой набор (портфель) видов деятельности и товаров считать оптимальным для компании и какая поддержка необходима каждому из них. В свою очередь, каждое функциональное подразделение должно разработать свои подробные маркетинговые и другие планы (в рамках общего плана компании). Таким образом, маркетинговое планирование осуществляется на уровнях подразделения, товара и рынка. Оно поддерживает стратегическое планирование компании за счет более детального планирования специфических маркетинговых программ.

Формулировка миссии компании. Любая компания существует для какой-либо деятельности. Когда она только начинает свою работу, ее цели и миссия, как правило, четко обозначены, но со временем, по мере роста компании и появления новых товаров и рынков, цели и миссия требуют корректировки. Как только руководство замечает, что компания вместо движения вперед «пассивно плывет по течению», необходимо пересмотреть цели компании. Следует снова поставить перед собой многие вопросы. Что собой представляет наша деятельность? Кто наши потребители? В чем потребительская ценность наших товаров? и т.д.

Во многих компаниях приняты официальные формулировки миссии, в которых содержатся готовые ответы на эти вопросы.

Формулировка миссии – четкое и ясное определение цели компании – чего она хочет достичь в самом широком смысле.

Традиционно компании определяют род своей деятельности с точки зрения производимых товаров («Мы делаем мебель») или используемой технологии («Мы – химико-технологическая фирма»). На самом деле формулировка миссии компании должна быть ориентирована на рынок («Мы продаем стиль жизни и возможность самовыражения» и т.д.).

 

Таблица 4.2.3.1.1 – Примеры формулировок миссии компании

 

Коммерческий банк	Содействие становлению и развитию среднего и малого бизнеса в России путем предоставления широкого спектра банковских услуг, высокого качества обслуживания клиентов и эффективного развития с учетом интересов акционеров, клиентов и сотрудников
Ювелирно- художественная фирма	Производство и реализация изделий из драгоценных металлов и камней, доступных широкому кругу потребителей с различным достатком
Компания, производящая оборудование для офисов	Наша цель – это решение ваших проблем. Мы помогаем решать административные, научные и человеческие проблемы, создавая комфорт, заботясь об условиях вашего труда
Инвестиционная компания	Мы готовы инвестировать капитал в любую область, работающую прибыльно и имеющую потенциал дальнейшего роста, направленного на преумножение национального богатства

 

Основные требования, предъявляемые к миссии компании:

- реалистичность;

- конкретность;

- соответствие рыночной среде;

- стимулирующий характер.

Миссия образует фундамент для установления целей организации в целом, ее подразделений и функциональных подсистем (маркетинг, персонал, менеджмент, финансы) каждая из которых ставит и реализует свои цели, логически вытекающие из общей цели предприятия

Определение целей и задач компании

Цель – это конкретизация миссии организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Для них характерны следующие черты:

- четкая ориентация на определенный интервал времени;

- конкретность и измеримость;

- непротиворечивость и согласованность с другими целями и ресурсами;

- адресность и контролируемость.

Как правило, организации ставят и реализуют не одну, а несколько целей, необходимых для их функционирования и развития. (Классификация целей – под запись).

Таблица 4.2.3.1.2 – Классификация целей компании

 

Критерии классификации

Группы целей

Период установления Содержание Функциональная структура Среда Приоритетность Измеримость Повторяемость Иерархия Стадии жизненного цикла

Стратегические Тактические Оперативные   Экономические Организационные Научные Социальные Технические Политические   Маркетинговые Инновационные Кадровые Производственные Финансовые Административные   Внутренние Внешние   Особо приоритетные Приоритетные Прочие   Количественные Качественные   Постоянные (повторяющиеся) Разовые   Организации Подразделений   Проектирование и создание объекта Рост объекта Зрелость объекта Завершение жизненного цикла объекта

 

Количество и разнообразие целей настолько велико, что без комплексного, системного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация. В качестве удобного инструмента можно использовать построение целевой модели в виде дерева целей. Посредством его описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим правилам:

- общая цель находится в вершине дерева, должна содержать описание конечного результата;

- при развертывании общей цели в иерархическую структуру исходят из того, что реализация подцелей каждого следующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня;

- при формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, но не способы их получения;

- фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом и в заранее установленные сроки.

Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от принятой в организации структуры.

Формирование бизнес-портфеля

После формулирования миссии компании и ее глобальных целей руководство должно составить бизнес-портфель – набор видов деятельности и товаров, который определяет профиль компании. Хорошим считается тот бизнес-портфель, который оптимальным образом приспосабливает сильные и слабые стороны компании к возможностям рыночной среды. Компания должна, во-первых, проанализировать свой текущий бизнес-портфель и решить, в какие направления деятельности следует инвестировать больше, в какие меньше, а в какие – не инвестировать вовсе, и, во-вторых, разработать стратегию роста, предусматривающую включение в портфель новых товаров или направлений деятельности.

Планирование межфункциональных стратегий

Стратегический план компании определяет направления деятельности, которые будет развивать компания, и глобальные цели по каждому из направлений. Затем внутри каждого производственного подразделения составляется более детальный план. Для достижения единой глобальной цели все подразделения компании должны работать слаженно на всех участках – в маркетинге, в финансовой политике, в бухгалтерском учете, в снабжении, в производстве, в подборе кадров и т.д.

 

Контрольные вопросы к теме 4.2:

1. Что представляет собой прогноз?

2. Какие методы прогнозирования Вам известны?

3. Опишите основные этапы прогнозирования.

4. Что такое маркетинговое планирование?

5. Что такое маркетинговый план? Какие разделы он содержит?

6. Чем отличается тактическое планирование от стратегического?

 

 

ТЕМА 4.3 - ОРГАНИЗАЦИЯ МАРКЕТИНГА

 

⇐ Предыдущая15161718192021222324Следующая ⇒

Поделиться: