Организационная структура инновационного управления

Организация инновационной деятельности направлена на упо­рядочение процессов генерации новых идей, поиска и разработки технических решений, создание новаций, а также их внедрение.

Механизм организации инновационной деятельности [ИД] под­разумевает формирование и реорганизацию структур, осуществ­ляющих инновационные процессы. Такая работа может проходить в различных формах: создание, поглощение, рыночная инновацион­ная интеграция, выделение.

Создание - это формирование новых предприятий или струк­турных подразделений для осуществления ИД. При такой форме организации применяются матричные и проектные структуры ин­новационного управления.

Менеджмент современных российских предприятий в основном организован в виде линейно-функциональной структуры. Однако в современных условиях на предприятиях возникают нетиповые проблемы.

Каждая инновация (новая продукция, техническое перевоору­жение, освоение новых форм организации труда и т.д.] создает производственный конфликт и показывает необходимость созда­ния индивидуальной технологии управления.

Проблемы, создаваемые инновацией, носят временный харак­тер, и для их решения требуется скоординировать усилия различ­ных подразделений, служб и специалистов.

Следовательно, схема управления инновационным процессом должна носить характер проектный или матричный. Матричная структура (рекомендована для инновационных проектов до 2 лет] позволяет увязать линейную ответственность (по вертикали], лежащую на руководителях научно-исследовательских, конструктор­ских, производственных подразделений, с ответственностью за те­му (программу в целом], проходящую горизонтально через все спе­циализированные подразделения предприятия.

Сущность матричной структуры охарактеризована на рис. З.1.:

Руководство компании

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

___________ ■

—-

> ~ ^

ч

■ —

--

—

Руководитель проектного отдела

Руководитель подразделения (производство)

Руководитель подразделения (закупки)

Руководитель подразделения (продажи)

- Менеджер проекта

Сотрудник 1

Сотрудник 1

Сотрудник 1

- Менеджер проекта

—

Сотрудник 2

—

Сотрудник 2

-

Сотрудник 2

\

\

- Менеджер проекта

—

Сотрудник 3

—

Сотрудник 3

-

Сотрудник 3

Координация проекта

Рис. 3.1. Матричная структура управления

В рамках матричной структуры ученые и специалисты, работа­ющие над отдельным проектом, находятся в подчинении у руково­дителей функциональных отделов. Это позволяет гибко переме­щать специалистов от проекта к проекту. За счет регулярного пе­рераспределения специалистов обеспечивается их оптимальная и рациональная загрузка.

В матричной структуре стабильность состава предприятия со­четается с возможностью гибкого реагирования на изменение це­лей и задач отдельных проектов.

К преимуществам матричной схемы можно отнести:

- отсутствие дублирования функций вновь созданной команды и постоянно действующих подразделений фирмы;

- гибкость в развитии и реорганизации команды;

- наличие у членов команды «уверенности в завтрашнем дне»,
так как после завершения работы в команде проекта специалисты
возвращаются в свои производственные подразделения.

Недостатки:

- руководители проекта не располагают непосредственной ад­
министративной властью над членами своей команды, сохраняю­
щими свою административную принадлежность к функциональ­
ным подразделениям, т.е. нарушается принцип единоначалия;

- короткие сроки реализации проекта затрудняют формирова­
ние командного духа,

- временность и двойственность положения участников проек­
та способствуют возникновению конфликтных ситуаций по вопро­
сам распределения специалистов и ресурсов внутри фирмы.

При крупных проектах и радикальных инновациях обычно при­меняют проектную схему управления, т.е. внутри фирмы создается ее копия уменьшенного размера и функциональные подразделения этой новой структуры представляют собой проектную команду. В проектной структуре для решения конкретной задачи создается специальная рабочая группа, которая после завершения работы над проектом распускается (рис. 3.2].

Руководство компании

Руководитель проекта 2

Маркетинг

Техническая

Бухгалтерия

Логистика

Сотрудник

Сотрудник 2

Сотрудник 3

Сотрудник 1

Сотрудник 2

Сотрудник 3

 

 

 

 

 

 

Руководитель проекта 3
	Сотрудник 1
—	Сотрудник 2
—	Сотрудник 3

 

Координация проекта

Рис 3.2. Проектная структура управления

Преимущества:

- реализуется принцип единоначалия, так как все члены коман­
ды полностью ориентированы на проект и подчинены его руково­
дителю;

- длительность реализации проекта формирует командный дух
и расставляет приоритеты в распределении ресурсов.

Недостатки:

- наличие своеобразных подразделений внутри проектной ко­
манды приводит к дублированию функций, перерасходу ресурсов и
времени;

- отсутствие гибкости в развитии и реорганизации команды.
Весьма эффективным организационным механизмом может

быть поглощение крупной компанией небольших инновационных фирм, находящихся в кругу интересов данной компании. Крупная компания осуществляет большие единовременные затраты, но со­кращает срок выхода с новым продуктом на рынок, при этом имеет место синергетический эффект от объединения инновационных достижений этих компаний.

Рыночная инновационная организация - это дополняющий по­глощение механизм установления тесных связей между крупной компанией и малыми инновационными фирмами.

Рис. 3.3. Схема веерной организации инновационного бизнеса (ПИФ - поглощенная инновационная фирма, РИФ - рыночно-интегрированная фирма)

Сочетание поглощения и рыночной инновационной организации предполагает веерную организацию ИД (рис. 3.3].

Выделение - организационный механизм, предполагающий со­здание самостоятельных инновационных компаний, ранее бывших частью целостных производственных образований.

Такие действия целесообразно осуществлять, когда образуется новое направление деятельности, не связанное с основной специа­лизацией компании, отвлекающее на себя ресурсы.

⇐ Предыдущая234567891011Следующая ⇒

Поделиться: