Разработка и выполнение корректирующих действий
Владелец процесса выполняет корректирующие действия следующим образом (рис. 6.5.4).
Рис. 6.5.4. Выполнение корректирующих действий
На шаге 1 он рассчитывает возможные потери, связанные с возникновением особой причины, повлекшей за собой отклонение от нормального хода процесса.
Шаг 2 – это определение возможных корректирующих мероприятий и расчет затрат на них.
На шаге 3 владелец процесса сравнивает сумму возможных потерь с объемом потенциальных затрат на выполнение корректирующих мероприятий. В случае если потери существенно ниже затрат, корректирующие действия выполнять не стоит. При этом владелец процесса фиксирует результаты анализа в журнале корректирующих действий (шаг 4а).
Если прогнозируемые потери выше затрат, то владелец процесса формирует план выполнения корректирующего мероприятия, уточняет требования по ресурсам, определяет, достаточно ли их в его распоряжении. Если нет, то владелец процесса согласует план с вышестоящим руководителем и получает от него необходимые ресурсы (шаг 5а). Вышестоящий руководитель может не согласовать план. В этом случае владелец процесса корректирует его и предоставляет на повторное рассмотрение либо отказывается от реализации корректирующего мероприятия.
На шаге 5 владелец процесса выполняет корректирующее мероприятие (лично управляет выполнением или контролирует его).
Проверка корректирующего мероприятия (устранены ли причины отклонений) происходит на шаге 6. Если причины устранены, владелец процессов фиксирует результаты в журнале (базе данных) – шаг 7. На этом цикл корректирующих действий завершается. Если причины не устранены, то владелец процесса разрабатывает новые корректирующие мероприятия либо (по согласованию с руководителем вышестоящего уровня) он отказывается от дальнейших попыток устранить причины отклонений.
Совершенствование процесса на основе цикла PDCA
Владелец процесса выполняет цикл непрерывного совершенствования процесса (цикл PDCA) следующим образом (рис. 6.5.5).
Рис. 6.5.5. Цикл непрерывного совершенствования процесса
Шаг 1 – он получает целевые показатели по улучшению процесса (процессов) от вышестоящего руководителя (как правило, в рамках цикла планирования). Кроме того, владелец процесса анализирует факторы, воздействующие на процесс, выбирает из них приоритетные, анализирует причины отклонений (в том числе используя статистическую информацию о процессе).
На шаге 2 разрабатываются возможные мероприятия по улучшению процесса, формируется план мероприятий, уточняются требования по ресурсам, определяется достаточность ресурсов. Если их мало, то владелец процесса согласует план с вышестоящим руководителем и получает от него необходимые ресурсы (шаг 3а). Вышестоящий руководитель может не согласовать план. В этом случае владелец процесса корректирует план и предоставляет его на рассмотрение повторно.
На шаге 3 владелец процесса выполняет мероприятия по его совершенствованию.
Шаг 4 – это проверка, достигнуто ли улучшение процесса по заданным целевым показателям. Если да, то цикл завершается. Если улучшение не достигнуто (или достигнуто частично), владелец процесса разрабатывает новые мероприятия по совершенствованию. Цикл повторяется.
Список литературы
1. Репин В. В. Бизнес-процессы компании: построение, анализ, регламентация. – М.: Стандарты и качество, 2007.
2. Репин В. В., Елиферов В. Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. – М.: Стандарты и качество, 2004.
3. Елиферов В. Г., Репин В. В. Бизнес-процессы. Регламентация и управление. – М.: Инфра-М, 2009.
4. Харрингтон Дж. Совершенство управления процессами. – М.: Стандарты и качество, 2007.
5. Деминг Э. Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами. – М.: Альпина Бизнес Букс, Альпина Паблишер, 2009.
6. Уилер Д., Чамберс Д. Статистическое управление процессами. Оптимизация бизнеса с использованием контрольных карт Шухарта. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2009.
7. Эккерсон У. Панели индикаторов как инструмент управления: ключевые показатели эффективности; мониторинг деятельности; оценка результатов. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.
8. Уолш К. Ключевые показатели менеджмента. Как анализировать, сравнивать и контролировать данные, определяющие стоимость компании. – М.: Дело, 2001.
9. Каплан Р., Нортон Д. Награда за блестящую реализацию стратегии. – М.: Олимп-Бизнес, 2010.
Заключение
Итак, вы ознакомились с материалом книги. Надеюсь, что представленная информация оказалась полезной для практики внедрения процессного подхода. Затронуть все аспекты в одной работе невозможно[135]. Эта книга – не исчерпывающее руководство на все случаи жизни. Важно, чтобы после ее прочтения вы поняли, над чем стоит серьезно задуматься, что необходимо проработать при внедрении процессного управления. Возможно, какие-то аспекты предметной области были раскрыты недостаточно подробно, какие-то узкие темы не рассматривались вовсе, что-то показалось спорным. Но я старался осветить наиболее важные проблемы, которые возникают на практике.
Прежде всего к ним относится отсутствие концепции внедрения процессного управления у собственников и руководителей компаний. Они стремятся что-то менять, слышали о технологиях, но как подойти к решению задачи – не знают. Материалы главы 1 дают ответы на эти вопросы.
Второй, исключительно важный, на мой взгляд, момент – это определение и управление сквозными процессами (глава 2). На этот счет существует много разных мнений, подчас не совсем адекватных. Надеюсь, что мне удалось предложить простой и понятный подход к работе со сквозными процессами компании. Убежден, что значительный экономический эффект может быть получен только в случае определения, анализа и оптимизации группы сквозных (межфункциональных) процессов.
Третий практически важный вопрос – построение системы бизнес-процессов компании. В книге предложен метод построения процессного дерева организации на основе анализа цепочек создания ценности. Надеюсь, что приведенный в главе 3 материал поможет вам системно построить работу с бизнес-процессами.
Четвертая группа вопросов, над которыми стоит задуматься читателю, – это создание системы работы по описанию процессов. Ни нотация, ни инструмент описания по отдельности не являются решающими факторами успеха. Нотаций много. Они разные. Инструменты тоже разные. Важно, чтобы нотация и инструмент не оказались факторами, препятствующими работе по описанию процессов, а само описание – уделом избранных бизнес-аналитиков. Я считаю, что предельно простое и понятное описание процессов должно стать рабочим инструментом руководителей и специалистов любого подразделения организации (а не только отдела развития или IT-службы).
В главе 5 предлагаются определение и структура системы стандартизации бизнес-процессов. Это попытка системного взгляда на вопросы работы с регламентирующими документами организации. Надеюсь, что материал будет иметь практическую ценность при создании регламентной базы вашей компании.
Еще один важный момент, который стоит отметить, – это процессы управления. К сожалению, в книгах и статьях о них говорится очень мало. Но описание и отладка процессов управления – важнейшая задача при внедрении процессного управления.
Надеюсь, что книга помогла сложить из разрозненных кусочков целостную картину методов и инструментов процессного управления. Теперь вы знаете, что нужно для внедрения процессного подхода, и сможете глубже изучить наиболее значимые его аспекты.
В заключение хочу еще раз обратить внимание собственников и руководителей на тот факт, что компания – это сложная социальная система. Успех проекта внедрения процессного подхода в первую очередь зависит от лидерства руководителей, развития управленческой команды, вовлечения персонала. Современные информационные технологии управления важны, но на первом месте – люди, творчески работающие над совершенствованием процессов.
Приложение 1
Система процессов APQC
В приложении представлен авторский перевод системы процессов организации APQC. Эта система процессов полезна как для освоения подходов к построению процессного дерева, так и для анализа и совершенствования системы процессов организации.
Система включает в себя 12 категорий процессов:
1. Развивать ви́ дение и стратегию.
2. Развивать продукты/услуги и управлять ими.
3. Выполнять маркетинг и продавать продукты/услуги.
4. Поставлять продукты и оказывать услуги.
5. Управлять обслуживанием потребителей.
6. Развивать человеческий капитал (персонал) и управлять им.
7. Управлять информационными технологиями (IT).
8. Управлять финансовыми ресурсами.
9. Приобретать, возводить недвижимость и управлять ею.
10. Управлять охраной окружающей среды, здоровьем и безопасностью жизнедеятельности (EHS).
11. Управлять внешними связями.
12. Управлять знаниями, улучшениями и изменениями.
1. Развивать ви́ дение и стратегию
1.1. Определять концепцию бизнеса и видение на долгосрочную перспективу
1.1.1. Оценивать внешнее окружение
1.1.1.1. Анализировать и оценивать конкуренцию
1.1.1.2. Выявлять экономические тренды
1.1.1.3. Выявлять политические и правовые факторы
1.1.1.4. Оценивать инновации в области новых технологий
1.1.1.5. Анализировать демографические характеристики
1.1.1.6. Выявлять социальные и культурные изменения
1.1.1.7. Выявлять экологические проблемы
1.1.2. Проводить мониторинг рынка и определять потребности и предпочтения потребителей
1.1.2.1. Проводить качественные/количественные оценки
1.1.2.2. Получать информацию о потребностях потребителей и оценивать ее
1.1.3. Осуществлять внутренний анализ
1.1.3.1. Анализировать показатели деятельности организации
1.1.3.2. Определять направления изменения существующих процессов
1.1.3.3. Анализировать системы и технологии
1.1.3.4. Анализировать финансовое состояние организации
1.1.3.5. Определять ключевые компетенции организации
1.1.4. Устанавливать стратегическое видение
1.1.4.1. Согласовывать интересы собственников на основе стратегического видения
1.1.4.2. Доводить стратегическое видение до собственников
1.2. Развивать стратегию бизнеса
1.2.1. Развивать общую миссию
1.2.1.1. Определять текущее состояние бизнеса
1.2.1.2. Формулировать миссию
1.2.1.3. Обсуждать миссию
1.2.2. Оценивать возможности достижения стратегических целей
1.2.2.1. Определять возможности достижения стратегических целей
1.2.2.2. Анализировать и оценивать влияние каждой возможности
1.2.2.3. Разрабатывать устойчивую стратегию
1.2.2.4. Разрабатывать стратегию поддержки и партнерства на мировом уровне
1.2.2.5. Разрабатывать стратегию минимизации и управления рисками
1.2.2.6. Разрабатывать стратегию бережливого производства/непрерывных улучшений
1.2.3. Выбирать стратегию бизнеса на долгосрочную перспективу
1.2.4. Координировать и упорядочивать функциональные и процессные стратегии
1.2.5. Создавать организационный дизайн (структура, управление, отчетность и др.)
1.2.5.1. Оценивать ширину и глубину организационной структуры
1.2.5.2. Осуществлять картирование бизнес-ролей и выполнять анализ создания ценности
1.2.5.3. Совершенствовать схемы процедур выполнения работы для исключения ручного труда
1.2.5.4. Проводить семинары по организационному перепроектированию
1.2.5.5. Проектировать взаимодействия между организационными единицами
1.2.5.6. Совершенствовать схемы распределения ответственности и выполнения работы для ключевых процессов
1.2.5.7. Оценивать возможность внедрения различных альтернатив
1.2.5.8. Изменять организацию
1.2.6. Разрабатывать и устанавливать цели организации
1.2.7. Определять стратегии для бизнес-единицы
1.3. Управлять стратегическими инициативами
1.3.1. Развивать стратегические инициативы
1.3.2. Оценивать стратегические инициативы
1.3.3. Выбирать стратегические инициативы
1.3.4. Устанавливать показатели управления (метрики) на верхнем уровне
