Жесткая автоматизация процесса
Если часть работ (или весь процесс) зашита в автоматизированную систему при помощи некоторого программного продукта, сотрудник вынужден четко следовать заранее спроектированному сценарию. Этот сценарий может изменяться в соответствии с некоторыми правилами, но и они установлены заранее.
В большинстве случаев можно не сомневаться, что процесс будет выполнен с соответствии с установленным стандартом. Однако и автоматизация не гарантирует абсолютную точность. Сотрудники иногда ошибаются при вводе данных или вводят заведомо некорректные данные. Они могут выполнять работу дольше, чем положено, и т. п.
Поэтому сейчас активно развивается целый класс систем, предназначенных для автоматизации операционных процессов. Это так называемые системы Business Process Management (BPMS). Некоторые горячие сторонники полагают, что процессный подход возможен только при внедрении указанных средств автоматизации. На мой взгляд, это слишком узкий подход к использованию процессных принципов организации деятельности, хотя внедрение BPMS в определенных случаях полезно для компании. Хорошая BPM-система позволит сотрудникам самим описывать свою деятельность и быстро перенастраивать процессы. Но BPMS – это техническое средство, инструмент. Эффективность его применения зависит от квалификации специалистов. Внедряя BPM-систему, нужно одновременно налаживать коммуникации и разрушать межфункциональные барьеры, обучать менеджеров управлять процессами и вовлекать персонал в деятельность по улучшению процессов. Тогда компания сможет получить значительный эффект от автоматизации.
Подходы к регламентации: оптимизация или директива?
В этом параграфе рассмотрим два принципиально разных подхода к регламентации процессов. Первый подход можно условно назвать «регламентация, основанная на результатах оптимизации», а второй – «директивная регламентация».
Регламентация, основанная на результатах оптимизации
Рассмотрим подход к регламентации процессов, основанный на их оптимизации.
Руководитель подразделения (возможно, он же является и владельцем процесса) получает от вышестоящего руководства цели и показатели для управления процессом. Они служат ему ориентиром при оптимизации процесса. Чтобы приступить к ней, руководитель создает команду по процессу. В нее входят сотрудники – участники рассматриваемого процесса, а также представители процессов-поставщиков и процессов-потребителей. Существуют различные способы организации командной работы.
Когда команда сформирована, руководитель ставит перед ней цели по оптимизации процесса. Команда выполняет его тщательный анализ. Этот этап может занять от двух недель до полутора месяцев. Чем сложнее и значимее процесс, тем больше времени потребуется. По ходу анализа выявляются проблемы, связанные с выполнением процесса, и устанавливаются их причины. Когда причины установлены, переходят к разработке мероприятий по улучшению. После согласования предложений по совершенствованию процесса и выделения необходимых ресурсов команда совместно с сотрудниками компании приступает к реализации мероприятий. При этом осуществляются изменения и выполняется многократное повторение процесса для закрепления у персонала навыков по новым/измененным методам работы.
После выполнения мероприятий команда проверяет, достигнуты ли цели по совершенствованию процесса. Если да, то может потребоваться закрепление наработок на практике, а эффективного метода работы – в регламенте. Тогда команда разрабатывает/корректирует регламент выполнения бизнес-процесса (возможно, комплект регламентирующих документов). После утверждения регламента его требования доводят до остальных сотрудников и обучают их новым методам работы.
Цели, границы, проблемы, процессы и масштабы соответствующих изменений могут быть разными. Поэтому состав и длительность работы команд существенно варьируются от случая к случаю.
Возможно, над оптимизацией процессов будут работать специальное подразделение (отдел развития, центр инноваций, служба качества, отдел по бизнес-процессам и т. п.) или привлеченный внешний консультант. Общее одно – регламентация осуществляется после оптимизации бизнес-процесса, когда сотрудники обучены и выполняют работу в соответствии с установленными требованиями.
При данном подходе оптимизация бизнес-процессов требует времени, ресурсов и приложения определенных усилий руководителями.
Директивная регламентация
Рассмотрим подход, условно названный «директивная регламентация». Он состоит в следующем. Ставится цель по реорганизации процесса. Это может сделать как вышестоящий начальник, так и сам руководитель. Затем разрабатывается регламент процесса. Делать этот может:
• сам руководитель;
• сотрудник подразделения, назначенный руководителем;
• межфункциональная рабочая группа;
• специализированное структурное подразделение (например, отдел развития);
• внешний консультант;
• прочее.
При разработке учитывается ви́ дение руководителей и специалистов того, как правильно должен выполняться процесс. Ви́ дение это обычно субъективное и не всегда подтверждается практикой. Но поскольку времени и ресурсов для его проверки путем выполнения нескольких циклов процесса нет, эти соображения принимаются и включаются в регламент как требования к процессу. Вся надежда руководителей при таком подходе возлагается на последующую серию согласований текста регламента на межфункциональном уровне. Считается, что чем больше руководителей и грамотных специалистов согласует регламент, тем лучше. Бесконечные согласования приведут к тому, что регламент устроит всех, а для его практического выполнения не придется значительно менять существующие методы работы (или это будут поверхностные изменения).
Когда межфункциональное согласование не требуется, руководитель может внедрить регламент волевым решением и попытаться заставить сотрудников его выполнять. Если у него хватит сил и времени для жесткого контроля исполнения требований, то регламент будет внедрен. Если нет, то изменения останутся на бумаге.
Рассматриваемый подход имеет ряд недостатков. Главный из них в том, что можно работать с бумагой, а не с реальным процессом. Для описания процесса на бумаге нужно гораздо меньше усилий, чем для его реальной оптимизации. В итоге в компании растет гора бумажных регламентов (как нередко бывает при внедрении СМК), а процессы остаются почти неизменными и недостаточно эффективными.
Мы рассмотрели два диаметрально противоположных подхода к созданию регламентов выполнения процессов. Подводя итоги, еще раз подчеркну, что:
• если требования к процессам не закреплены документально (отсутствуют регламенты, стандарты и т. п.), то совершенствовать процессы трудно или вообще невозможно;
• если руководитель не проверяет требования, установленные в документах, то регламенты не работают (выполняемые процессы частично или полностью не соответствуют требованиям регламента);
• если руководитель формально разрабатывает и административно вводит в действие регламенты, то чаще всего они не работают;
• если регламентации предшествуют оптимизация бизнес-процессов и обучение сотрудников, а исполнение требований регламентов потом оперативно контролируется руководителем, то улучшение процессов возможно.
Итак, чтобы регламенты процессов действительно работали, руководители всех уровней обязаны повседневно контролировать исполнение их требований и организовывать командную работу по оптимизации и последующей стандартизации процессов. В компании должна быть создана система совершенствования процессов, в которой регламенты являются только одной, но достаточно важной частью.
Список литературы
1. Репин В. В. Бизнес-процессы компании: построение, анализ, регламентация. – М.: Стандарты и качество, 2007.
2. Репин В. В., Елиферов В. Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. – М.: Стандарты и качество, 2004.
3. Елиферов В. Г., Репин В. В. Бизнес-процессы. Регламентация и управление. – М.: Инфра-М, 2009.
4. Николаева С. А., Шебек С. В. Корпоративные стандарты: от концепции до инструкции. – М.: Книжный мир, 2002.
5. Харрингтон Дж. Совершенство управления процессами. – М.: Стандарты и качество, 2007.
Глава 6
Управление бизнес-процессами
Глава 6 посвящена практическим вопросам управления бизнес-процессами компании. Рассматриваются подходы к определению процессов управления, разработке показателей для управления процессами и некоторые другие вопросы.
Процессы управления
