Разработка показателей для управления процессом
Для оперативного управления процессами нужна система показателей. Для определения показателей рассмотрим общую схему (рис. 6.4.1), показывающую различные потоки информации, которые получает руководитель.
Рис. 6.4.1. Оперативное управление процессами
В первую очередь руководитель получает оперативную информацию о выполнении самого процесса и его результатах. Для аналитических целей можно выделять две категории: показатели процесса и показатели продукта/услуги. Однако зачастую эти показатели очень близки по смыслу. Поэтому с практической точки зрения важно создать единую систему показателей для управления процессом – без искусственного дробления показателей на процессные и продуктовые.
Третий поток, который получает руководитель, – это информация об удовлетворенности клиентов процесса, причем как внешних, так и внутренних.
Еще один поток – информация, поступающая от вышестоящего руководителя или из органа управления.
Итак, руководителю (владельцу процесса) требуются показатели о нескольких объектах управления: процессе, продукте/услуге, клиенте и в некотором смысле о вышестоящем руководителе.
Владелец процесса может разработать различные показатели, но они обязательно должны включать следующие четыре категории (см. рис. 6.4.2):
1. Результат выполнения процесса.
2. Затраты ресурсов на выполнение процесса.
3. Время выполнения процесса.
4. Количество дефектов (несоответствий) в продуктах/услугах, полученных в результате выполнения процесса.
Рис. 6.4.2. Показатели для управления процессом
Учет этих четырех категорий при разработке обеспечивает сбалансированность системы показателей. На практике это означает, например, что при сокращении затрат на выполнение процесса или времени его выполнения уровень несоответствий готовой продукции не будет повышаться (как минимум он будет находиться под управлением). Можно много говорить об односторонней псевдооптимизации процессов, когда при росте одного из показателей существенно ухудшаются значения других, например:
• снижение затрат – увеличение длительности;
• снижение затрат – увеличение количества дефектов;
• сокращение времени выполнения – увеличение количества дефектов и т. п.
Есть еще две категории, важные для управления процессом: 1) результативность процесса; 2) эффективность процесса.
Дело в том, что независимо от наличия у компании четко сформулированной стратегии измерять результативность и эффективность ее процессов необходимо. Для этого можно использовать следующие определения:
Под результативностью понимается отношение полученного фактического результата деятельности к планируемому.
Эффективность определяется как отношение полученного фактического результата деятельности к использованным для его достижения ресурсам.
В табл. 6.4.1 показаны различные возможные отношения четырех категорий: результата процесса, затрат, времени и дефектов.
Таблица 6.4.1. Показатели результативности и эффективности
В табл. 6.4.2 и 6.4.3 – примеры показателей. В столбце «Тип» буква «Р» означает, что соответствующий показатель относится к категории «Результативность», а буква «Э» – к категории «Эффективность».
Таблица 6.4.2. Показатели процесса «Управление развитием розничной сети»
Таблица 6.4.3. Показатели процесса «Закупка товара»
Отмечу, что распределение всех показателей по категориям «Результативность» и «Эффективность» не самоцель. С практической точки зрения важно, чтобы процесс находился под контролем с точки зрения как результативности, так и эффективности.
К сожалению, эффективность процесса измеряется и становится целью управления гораздо реже, чем результативность. В некоторых компаниях при управлении процессами эффективность вообще не измеряется или измеряется несистемно, то есть нет необъективной информации о состоянии процесса. В результате потери, возникающие при выполнении процесса, не устраняются. Низкая эффективность компенсируется за счет цены на продукты/услуги. В итоге от этого страдает внешний потребитель.
Для каждого показателя, который предполагается использовать для мониторинга и управления процессом, нужно собрать и систематизировать информацию, которая позволит его идентифицировать и рассчитать. В нее входят:
• наименование и код показателя в системе показателей компании;
• категория показателя;
• перечень должностных лиц и организаций, получающих показатель в составе планов (отчетов);
• должность сотрудника, ответственного за достижение целевого значения показателя;
• должность сотрудника, ответственного за расчет показателя;
• периодичность расчета и отчетный период;
• определение показателя;
• единица измерения показателя;
• методика расчета показателя;
• перечень документов, содержащих информацию, необходимую для расчета показателя;
• перечень плановых (отчетных) форм, включающих показатель.
Наименование и код показателя в системе показателей компании
У каждого показателя должны быть четкое наименование и код, однозначно идентифицирующий его в системе показателей компании. Желательно определиться с принципами идентификации заранее, до построения системы показателей для процессов. Для идентификации следует разработать и утвердить систему кодирования показателей. Возможны различные варианты кодирования. Руководство компании может выбрать наиболее удобный способ.
Категория показателя
Категории показателей используются в различных целях. Например, показатели можно классифицировать так:
• финансовые;
• рыночные;
• по процессам;
• по персоналу;
• по инновациям.
В этом случае их можно привязать к так называемым перспективам, которые используются в методике BSC. Замечу, что иметь определения категорий показателей необязательно.
Перечень должностных лиц, получающих показатель в составе планов (отчетов)
Для каждого показателя определяют круг должностных лиц компании, которые будут получать его значение – плановое и/или фактическое – в составе планов и/или отчетов. Критерий включения показателя в документ – принятие решений на его основе. Если руководитель получает значение показателя в отчете, но никогда не принимает с его помощью управленческих решений, то стоит проанализировать, нужен ли ему такой показатель.
Должность сотрудника, ответственного за достижение целевого значения показателя
Ряд показателей в системе показателей компании служит для измерения достижения какой-либо цели. Некоторые показатели могут использоваться для мониторинга и анализа процессов.
Целевые (нормативные) значения показателей должны устанавливаться в соответствующих плановых документах организации. Для каждого показателя следует определить должностное лицо, отвечающее за достижение его целевого значения. Предполагается, что этот сотрудник, по сути, владелец процесса с определенным набором полномочий.
Должность сотрудника, ответственного за расчет показателя
На практике часто встречается ситуация, когда руководитель, отвечающий за достижение целевого значения показателя, по объективным причинам не может рассчитать этот показатель. Например, руководитель управляет производственными процессами на основании данных производственного учета, но у него нет нужной информации для оценки эффективности процессов с использованием расчета затрат. Эти данные может дать только финансовая служба (или бухгалтерия). В этом случае необходимо назначать отдельное должностное лицо, ответственное только за расчет значения показателя, но не за достижение его целевого значения. В ряде случаев сотрудник, рассчитывающий показатель, может одновременно являться и ответственным за достижение его целевого значения.
Периодичность расчета и отчетный период
Каждый показатель должен рассчитываться с определенной периодичностью и включаться в соответствующие отчетные формы, например ежемесячно или ежеквартально.
Кроме периодичности расчета, для каждого показателя целесообразно указывать отчетный период, например: «Ежемесячно до 2-го числа месяца, следующего за отчетным».
Определение показателя
Определение показателя означает краткую формулировку, дающую четкое и полное понятие о показателе. Как правило, определение показателя должно давать возможность разработать конкретную формулу для его расчета.
На практике попытки четко определить показатель часто приводят к тому, что его название и смысл корректируются.
Для корректной формулировки определения показателя необходимо участие руководителей и специалистов, связанных с выполнением соответствующего процесса.
Единица измерения показателя
Недопустима ситуация, когда один и тот же показатель в разных документах измеряется с помощью различных единиц, например: килограммы и тонны, метры кубические и тонны, количество и рубли, проценты и доли и т. п. Важно, чтобы для каждого показателя была принята одна единица измерения и она использовалась во всех документах, которые включают плановые или фактические значения показателя.
Методика (формула) расчета показателя
Методика расчета показателя может быть определена с разной степенью детализации. Как минимум она должна содержать формулу расчета показателя. Другие используемые в ней показатели, значения которых нужны для расчета, должны быть четко определены. Вообще любые источники данных для расчета показателя следует четко определить, а доступность и корректность исходных данных заранее проверить.
Перечень документов, содержащих информацию, которая необходима для расчета показателя
Информация для расчета показателя может содержаться в нескольких документах (бумажных или электронных), а также в электронных базах данных. Все эти источники должны быть определены и проверены. Сведения о них следует зафиксировать, они должны стать частью информации о соответствующем показателе.
Перечень плановых (отчетных) форм, включающих показатель
Каждый показатель включается в одну или несколько плановых и отчетных форм. Необходимо выявить эти документы и указать в соответствующем разделе при описании показателя.
Отмечу, что сейчас на рынке представлена целая линейка программ, помогающих структурировать показатели в виде иерархического справочника, вводить плановые и фактические значения, получать различного рода отчеты. В некоторых программах, относящихся к классу BPM[130], можно разрабатывать панели управления и т. п.
Если в компании используется среда моделирования бизнес-процессов (например, Business Studio), то ее можно использовать для:
• ведения иерархического справочника целей и показателей;
• хранения полной информации о показателе (ответственный, определение, формула расчета и т. д.);
• установления связей целей и показателей с процессами, должностями и бизнес-ролями;
• планирования показателей и формирования отчетных форм;
• формирования отчетов по показателям процессов;
• прочее.
На рис. 6.4.3 показан фрагмент справочника целей и показателей в Business Studio, а на рис. 6.4.4 – несложная панель управления, которую можно использовать для мониторинга изменения значений показателей по бизнес-процессам.
Рис. 6.4.3. Справочник целей и показателей в Business Studio
Рис. 6.4.4. Панель управления показателями в Business Studio
