Чем вы управляете: бизнес-процессами или схемами процессов?
Когда в компании ведется работа по структурированию и описанию бизнес-процессов, часто возникает следующая ситуация. Процесс определен, его схема описана и согласована, но реализуют его совершенно разные сотрудники. Более того, они могут находиться в разных подразделениях. В этом случае мы имеем дело с типовыми процессами, или, другими словами, типовыми процедурами деятельности. С точки зрения описания и хранения моделей в соответствующей среде моделирования этот факт никаких проблем не вызывает, но с точки зрения реального управления не все так гладко.
Для простоты рассмотрим разницу между управлением схемами процессов и собственно бизнес-процессами на примере из практики.
Директор одной торговой компании решил, что нужно навести порядок в бизнесе – сделать его прозрачным, понять, наконец, кто из сотрудников чем должен заниматься. Надоело мириться с непрозрачностью, спонтанностью, а также «героизмом» тех, кто просто должен трудиться так, как того требует руководство. В первую очередь за счет описания и регламентации процессов директору хотелось улучшить коммерческий результат.
Был инициирован проект по описанию и регламентации, в рамках которого предполагалось за короткий срок (два-три месяца) определить и закрепить в стандартах наиболее важные процессы работы компании.
Описание начали с коммерческой службы, структура которой представлена на рис. 6.2.1. Эту службу возглавляет коммерческий директор (КД), у которого в подчинении несколько отделов, в том числе отдел продаж (ОП) и его начальник (НОП). У начальника отдела продаж в подчинении несколько менеджеров по продажам.
Рис. 6.2.1. Структура и процессы
Все менеджеры по продажам ОП выполняют одинаковую работу:
• звонят потенциальным клиентам, чтобы договориться о встрече;
• проводят переговоры, предлагая услуги компании;
• формируют и отправляют клиентам коммерческие предложения;
• заключают договоры на оказание услуг (на рис. 6.2.1 этот процесс не показан);
• прочее.
По факту заключения договора клиент передается в другой отдел коммерческой службы для последующего сопровождения сделок.
Рабочая группа, которая включала бизнес-аналитиков и специалистов, разработала структуру процессов ОП, которая была согласована с генеральным (ГД) и коммерческим директорами. Она включала:
«Список 1[126]
1. Бизнес-процесс управления ОП, в том числе:
1.1. Анализ продаж ОП за неделю.
1.2. Корректировка плана стимулирования продаж.
1.3. Проведение еженедельной планерки.
1.4. …
2. Бизнес-процесс выполнения звонков (холодных, целевых).
3. Бизнес-процесс проведения переговоров.
4. Бизнес-процесс подготовки коммерческих предложений.
5. Бизнес-процесс подготовки и заключения договора.
6. Прочее».
Исполнителем процесса управления являлся НОП. Исполнителями остальных процессов – менеджеры ОП.
В соответствии с лучшими практиками были разработаны кросс-функциональные схемы бизнес-процессов, как показано на рис. 6.2.2. По ходу разработки схемы процессов обсуждались командой менеджеров и специалистов, не раз корректировались. В результате полученные схемы бизнес-процессов отражали ви́ дение генерального директора того, как должна выполняться работа менеджерами по продажам (рис. 6.2.2).
Рис. 6.2.2. Схемы процессов
Отмечу, что эти схемы были разработаны в кросс-функциональном формате (диаграммы swim line – «дорожки плавательного бассейна»). Несмотря на то что процессы просты, в них принимают участие различные специалисты отделов коммерческой службы и других подразделений (например, в процессе «Подготовка коммерческих предложений»). Это межфункциональные (сквозные) процессы.
Затем сформировали регламенты в MS Word, содержавшие схемы бизнес-процессов, таблицы с описанием операций, приложения с формами используемых документов. Одним словом, были разработаны и утверждены стандарты работы компании в области продаж.
Оценивая проделанную работу, руководитель пришел к выводу, что все сделано корректно и с учетом лучших практик моделирования и регламентации бизнес-процессов. Однако ему все-таки казалось, что чего-то не хватает.
Руководитель размышлял примерно так: при выполнении работы менеджер ОП должен следовать утвержденным стандартам – выполнять последовательность шагов, представленных в схеме бизнес-процесса. Но в документе изображена идеальная схема. На практике менеджер делает примерно 40–50 звонков в неделю. При этом в 60 % случаев он соблюдает требования стандарта (но это предположение еще нуждается в аудите), в 30 % отклоняется от них из-за особенностей клиента, а в 10 % случаев вообще говорит что хочет. С точки зрения бизнеса имеет значение число звонков, которое сделал менеджер за неделю, а еще интереснее – какое количество из них завершились переговорами с клиентом. Кроме того, много переговоров – это хорошо, но немаловажен их результат – объем заключенных сделок, общая выручка и маржа по сделкам. Иными словами, для управления были бы полезны следующие показатели по каждому менеджеру ОП (за неделю, месяц):
• количество встреч/количество звонков, %;
• количество контрактов/количество звонков, %;
• количество контрактов/количество переговоров, %;
• маржа от сделок/количество звонков;
• маржа от сделок/количество переговоров;
• выручка;
• маржа от сделок/зарплата менеджера и т. п.
Полезно рассмотреть показатели не только каждого менеджера, но и ОП в целом. Таким образом, реальные объекты управления – это деятельность и каждого менеджера, и всего отдела. Важно оценивать и анализировать результативность и эффективность работы каждого сотрудника в отдельности. Потом можно принимать управленческие решения – менять менеджеров, систему мотивации, стандарты работы (те самые схемы бизнес-процессов), оборудование (телефоны, компьютеры), программное обеспечение и т. п. С точки зрения отдела в целом можно изменить процессы управления, механизмы коммуникаций, мотивацию, планограмму посадки менеджеров в помещении, закрыть доступ на развлекательные сайты (типа www.anekdot.ru и т. п.) или изъять из офиса чайник и холодильник. В общем, можно и нужно управлять массой факторов, а не только схемами бизнес-процессов.
Немного подумав, руководитель набросал измененный перечень процессов:
«Список 2
1. Бизнес-процесс продаж ОП в целом.
1.1. Бизнес-процесс управления ОП, в том числе:
1.1.1. Анализ продаж ОП за неделю.
1.1.2. Корректировка плана стимулирования продаж.
1.1.3. Проведение еженедельной планерки.
1.1.4. …
2. Бизнес-процесс продаж ОП в целом, в том числе:
2.1. Бизнес-процесс выполнения звонков ОП в целом, включая подпроцессы:
2.1.1. Бизнес-процесс выполнения звонков менеджером ОП (ФИО 1).
2.1.2. Бизнес-процесс выполнения звонков менеджером ОП (ФИО 2).
2.1.3. Бизнес-процесс выполнения звонков менеджером ОП (ФИО 3).
2.1.4. Бизнес-процесс выполнения звонков менеджером ОП (ФИО 4).
2.1.5. …
2.2. Бизнес-процесс выполнения переговоров ОП в целом, включая подпроцессы:
2.2.1. Бизнес-процесс выполнения переговоров менеджером ОП (ФИО 1).
2.2.2. Бизнес-процесс выполнения переговоров менеджером ОП (ФИО 2).
2.2.3. Бизнес-процесс выполнения переговоров менеджером ОП (ФИО 3).
2.2.4. Бизнес-процесс выполнения переговоров менеджером ОП (ФИО 4).
2.2.5. …
2.3. Бизнес-процесс подготовки коммерческих предложений ОП в целом, включая подпроцессы:
2.3.1. Бизнес-процесс подготовки коммерческих предложений менеджером ОП (ФИО 1).
2.3.2. Бизнес-процесс подготовки коммерческих предложений менеджером ОП (ФИО 2).
2.3.3. Бизнес-процесс подготовки коммерческих предложений менеджером ОП (ФИО 3).
2.3.4. Бизнес-процесс подготовки коммерческих предложений менеджером ОП (ФИО 4).
2.3.5. …
2.4. Бизнес-процесс подготовки и заключения договоров ОП в целом, включая подпроцессы:
2.4.1. Бизнес-процесс подготовки и заключения договоров менеджером ОП (ФИО 1).
2.4.2. Бизнес-процесс подготовки и заключения договоров менеджером ОП (ФИО 2).
2.4.3. Бизнес-процесс подготовки и заключения договоров менеджером ОП (ФИО 3).
2.4.4. Бизнес-процесс подготовки и заключения договоров менеджером ОП (ФИО 4).
2.4.5. …»
«Как-то уж слишком сложно получилось, – подумал генеральный директор, – индивидуальные бизнес-процессы для каждого менеджера, потом для группы менеджеров, потом для отдела ОП в целом, а еще управление нужно прописывать…»
После некоторых размышлений он пришел к выводу, что нужно все-таки оставить список процессов № 1, при этом четко понимая, что он включает не реально выполняемые бизнес-процессы, а иерархический справочник схем бизнес-процессов – стандартов выполнения работы сотрудниками компании. Также стало понятно, что надо фиксировать исходные данные и рассчитывать показатели по бизнес-процессам как на уровне менеджеров ОП, так и для отдела в целом. Была разработана система показателей с соответствующей аналитикой. Эта система использовалась для анализа деятельности ОП и принятия решений по ее совершенствованию. В том числе одним из направлений стала работа по изменению схем бизнес-процессов.
Если бы в данной компании была внедрена система BPM[127], то ситуация выглядела бы иначе. Список № 1 содержал бы типовые схемы бизнес-процессов (стандарты выполнения работы). Допустим, что часть из них была бы автоматизирована в BPMS. Тогда исполняемые в системе экземпляры процессов, по сути, представляли бы собой процессы из списка № 2. В рамках системы BPM возможно получить информацию о том, кто из сотрудников сколько экземпляров процессов выполнил. Эта информация могла бы использоваться для управления.
При отсутствии системы, фиксирующей практически всю информацию о выполнении каждого экземпляра процесса, стоит организовать ручной сбор сведений (журналы, файлы с отчетами). Часть данных можно собрать в рамках системы CRM, в которую менеджеры ОП должны заносить результаты выполнения соответствующих экземпляров процессов.
По итогам рассмотрения данного примера можно сделать следующие выводы:
• регламентация процессов (в том числе за счет разработки кросс-функциональных схем) не равнозначна управлению процессами;
• для управления процессами требуются показатели;
• аналитика, по которой нужно собирать информацию для управления по показателям, может быть значительно шире, чем объект описания стандарта;
• сами стандарты (регламентирующие документы) по процессам – это объекты управления со стороны руководителя подразделения (процесса).
