Процессы управления в системе процессов компании
С практической точки зрения важен вопрос определения и описания процессов управления. В качестве примера рассмотрим модель APQC, версия 5[118]. Содержит ли она процессы управления? В определенном смысле – да. Перечислю некоторые процессы, содержащие термин «управлять»:
1.3. Управлять стратегическими инициативами…
2.1. Управлять портфелем продуктов/услуг…
2.1.5. Управлять жизненным циклом продуктов/услуг…
3.5. Разрабатывать планы по продажам и управлять ими…
3.5.3. Управлять продажами…
4.1.2. Управлять спросом на продукты/услуги…
4.1.4.2. Управлять запасами незавершенного производства…
Процессы, содержащие термин «управлять», появляются в модели APQC без всякой системы, то есть в какой-то части модели они есть, где-то их нет, где-то использованы другие слова («разрабатывать», «развивать», «согласовывать» и т. п.). Обратим внимание, что модель APQC не привязана к какой-либо организационной структуре. Итак, APQC может содержать следующие процессы управления:
Вариант 1. Процессы управления объектами управления (стратегия, планы продаж, продукты и услуги, запасы и т. п.).
Вариант 2. Процессы управления процессами (управление процессами продаж, оперативное управление производством, управление процессами технического обслуживания).
Вариант 3. Процессы управления структурными подразделениями (управление отделом продаж).
На мой взгляд, модель AQPC содержит процессы управления объектами (вариант 1), причем они описаны весьма произвольно.
Как же описать процессы управления в системе процессов компании? Какие это процессы? Если модель была построена по процессному принципу (например, на основе ЦСЦ – цепочек создания ценности), то как отобразить в ней процессы управления структурными подразделениями? Это лишь некоторые вопросы, возникающие при попытке структурирования процессов управления организации.
На основе опыта построения системы процессов компаний было выбрано следующее методическое решение:
• включать в модель в качестве первой категории[119] системы процессов категорию «Управление компанией»;
• определять и показывать процессы управления процессами в виде отдельной процессной группы для каждой категории процессов;
• процессы управления структурными подразделениями (административное управление) определять и включать в отдельную от общей системы процессов модель (структура этой модели может соответствовать организационной структуре компании).
В качестве пояснения приведу следующий пример (табл. 6.1.1):
Таблица 6.1.1. Пример процессной категории «Инженерно-техническое обеспечение»[120]
Обратите внимание на процессную группу 8.1 – «Управление процессами инженерно-технического обеспечения». Бо́ льшая часть процессов управления в ней сводится к планированию процессов обслуживания механического и энергетического оборудования, инфраструктуры предприятия. Явно не хватает контроля, анализа и оперативного управления. Но это реальный пример, он отражает фактическую ситуацию в компании.
Другой пример – процессная группа «Управление процессами продаж» – представлен в табл. 6.1.2.
Таблица 6.1.2. Пример процессной категории «Продажи»
В табл. 6.1.2 есть категория 4.1 – «Управление процессами продаж». Фактически в ней представлены процессы планирования, мониторинга и анализа, которые выполняет руководитель, отвечающий за продажи в целом. Это процессы управления процессами или процессы управления подразделениями? Скорее первое.
6.1.2. Определение процессов управления на основе временны́ х контуров
Теперь рассмотрим подход, позволяющий структурировать процессы управления в разрезе временны́ х контуров.
Отвлечемся ненадолго от классификации процессов и подумаем: а какую деятельность выполняет руководитель? Предлагаю типовой список, сформированный на основе временны́ х контуров управления:
• Ежедневный (даже ежечасный) контур управления – управление оперативной деятельностью:
– личное выполнение ряда действий (операций) в операционных процессах (как правило, для руководителей среднего и нижнего уровня);
– оперативный контроль так называемых экземпляров процесса (если используется система Work Flow или BPMS);
– мониторинг и контроль операционных процессов (визуальный, по документам, по оперативным показателям); принятие оперативных управленческих решений (координация работы исполнителей, разрешение конфликтных ситуаций и т. д.).
• Еженедельный контур управления:
– анализ деятельности за неделю;
– анализ деятельности за неделю по отдельным сотрудникам и принятие решений по материальному стимулированию;
– планирование работы на неделю (определение целей и задач, определение требуемых ресурсов, координация работы сотрудников);
– выборочный контроль соответствия входящих и исходящих ресурсов по операционным процессам;
– контроль состояния оборудования и среды[121];
– управление проектами (планирование, контроль, координация и т. д.);
– согласование закупок ТМЦ для нужд подразделения (визирование счетов);
– …
• Ежемесячный контур управления:
– анализ деятельности за месяц и подготовка отчета;
– формирование плана на следующий месяц (квартал);
– закрытие табелей за месяц;
– разработка графика ТО[122] на месяц;
– …
• Ежеквартальный контур управления:
– анализ деятельности за квартал и подготовка отчета;
– уточнение плана и бюджета подразделения на следующий квартал;
– заключение договоров на поставку ТМЦ;
– …
• Ежегодный контур управления:
– анализ деятельности за год и подготовка отчета;
– формирование плана и бюджета отдела на следующий год;
– формирование графика отпусков сотрудников;
– формирование графика обучения сотрудников;
– …
В данном примере присутствуют как процессы управления процессами, так и процессы управления подразделениями. Полезно структурировать деятельность каждого руководителя компании подобным образом, выполнить анализ и понять, насколько эффективно он занимается управлением. Однако сложно включать такие списки процессов управления в общую систему процессов компании. Дело в том, что система процессов не совпадает (и не должна совпадать! ) со схемой организационной структуры компании. Поэтому для описания процессов управления под конкретных руководителей желательно создавать отдельную модель.
Приведу несколько примеров структур процессов управления для руководителей, находящихся на различных должностях.
Пример. Структура процессов управления начальника отдела продаж (ОП)
Ежедневный контур управления:
• проведение ежедневных совещаний:
• проверка интенсивности работы сотрудников за предыдущий день;
• проведение совещаний с сотрудниками по итогам встречи с клиентом;
• подготовка отчета по проведенным встречам;
• выборочная проверка и согласование коммерческих предложений по сделкам;
• подготовка личного отчета по работе за день;
• анализ продаж за неделю, формирование и согласование отчета:
• подготовка и проведение совещания ОП;
• определение целевых сегментов.
Ежемесячный контур управления:
• анализ продаж за месяц, формирование и согласование отчета;
• корректировка плана посещения выставок и семинаров на месяц;
• аудит соблюдения стандартов сотрудниками ОП;
• подготовка ежемесячного бюджета ОП;
• подготовка и проведение совещания ОП.
Ежегодный контур управления:
• анализ результатов работы отдела за год;
• проведение собрания по результатам года;
• подготовка годового бюджета ОП;
• формирование графика отпусков сотрудников ОП;
• формирование плана выставок на год (участие, посещение);
• подготовка предложений по корректировке системы оплаты и стимулирования труда ОП.
В этом примере отражены в основном административные процессы, то есть процессы управления подразделением. В меньшей степени – процессы управления процессами.
Пример. Структура процессов управления начальника транспортного отдела (ТО)
Ежедневный контур управления:
• анализ доставок за предыдущий день;
• анализ отчетов диспетчеров, контроль дисциплины;
• учет и контроль пробега автомобилей;
• учет и контроль норм выработки;
• планирование внутренних доставок.
Еженедельный контур управления:
• контроль состояния автотранспорта;
• анализ деятельности ТО за неделю;
• планирование внешних доставок.
Ежемесячный контур управления:
• корректировка потребности в автотранспорте на квартал/месяц;
• анализ работы водителей и экспедиторов за месяц;
• закрытие табелей по сотрудникам ТО;
• формирование отчетности и анализ деятельности ТО за отчетный период;
• анализ, разработка/корректировка графиков доставки.
Ежеквартальный контур управления:
• корректировка потребности в автотранспорте на квартал/месяц;
• заключение договоров на услуги;
• приобретение/замена автомобилей;
• корректировка системы оплаты водителей и экспедиторов;
• анализ, разработка предложений и корректировка графиков доставки по дистрибуции;
• формирование отчетности и анализ деятельности ТО за квартал.
Ежегодный контур управления:
• планирование потребности в автотранспорте на год;
• формирование бюджета ТО на год;
• формирование графика отпусков сотрудников ТО на год;
• формирование графика ТО и ремонта автотранспорта на год;
• формирование отчетности и анализ деятельности ТО за год.
В этом примере встречаются как процессы управления процессами, так и процессы управления подразделениями.
Пример. Структура процессов управления вице-президента компании по функциональному направлению
Ежедневный контур управления:
• рассмотрение текущих проблем и принятие оперативных управленческих решений в пределах своих полномочий[123];
• формирование поручений сотрудникам управления;
• выполнение срочных поручений вышестоящих руководителей компании.
Еженедельный контур управления:
• проведение еженедельной планерки с директорами департаментов управления (по пятницам с 12.30 до 13.30);
• согласование и предоставление отчета управления на планерку функционального блока;
• анализ еженедельных отчетов сотрудников по приоритетным проектам.
Ежемесячный контур управления:
• получение и анализ отчетов по работе сотрудников за месяц;
• планирование выделения ресурсов на следующий месяц (например, планирование командировок сотрудников);
• контроль выполнения планов и достижения КПЭ[124] сотрудниками управления;
• проведение секторной группы по функциональному направлению (15-е число месяца).
Ежеквартальный контур управления:
• корректировка плана по выделению ресурсов на следующий квартал;
• согласование и утверждение планов сотрудников управления на квартал;
• контроль исполнения планов сотрудников за предыдущий квартал;
• контроль достижения сотрудниками управлении запланированных КПЭ;
• согласование/корректировка плана проведения аудитов;
• участие в экспертной группе.
Ежегодный контур управления:
• формирование личного плана работы и КПЭ на год;
• разработка и утверждение плана проведения аудитов функциональных подразделений в регионах на год;
• согласование и утверждение планов сотрудников управления на год;
• согласование и утверждение КПЭ сотрудников на год;
• контроль исполнения планов сотрудников за прошедший год;
• оценка и утверждение фактически достигнутых сотрудниками КПЭ;
• формирование плана разработки (пересмотра/актуализации) нормативно-методических документов, регламентирующих процессы управления;
• формирование плана управления на год с выделением ресурсов.
Этот пример в основном содержит процессы управления подразделением.
Пример. Структура процессов управления директора по производству
Ежедневный контур управления:
• анализ отчета по производству за сутки, принятие оперативных решений;
• проведение оперативного совещания с ИТР[125] департамента производства;
• обход производственных участков;
• контроль расстановки производственного персонала;
• согласование/реализация решений по несоответствующим материалам (в рамках своей компетенции).
Еженедельный контур управления:
• подготовка к еженедельному совещанию у президента;
• согласование плана производства и графика загрузки оборудования на следующую неделю;
• анализ отчета по человеческим ресурсам, формирование заявки на человеческие ресурсы;
• анализ и согласование отчета по производству за неделю;
• согласование заявок на закупку ТМЦ.
Ежемесячный контур управления:
• анализ и согласование предварительного плана производства на месяц;
• согласование плана производства на месяц;
• формирование отчета по КПЭ производства за месяц;
• согласование графика ТО, ремонта и уборки оборудования на месяц;
• согласование графика платежей на месяц;
• анализ и согласование ежемесячного отчета по производству;
• согласование табеля по ИТР департамента производства (два раза в месяц);
• согласование табелей по сменам (два раза в месяц);
• согласование заявок на закупку ТМЦ.
Ежеквартальный контур управления:
• согласование плана производства на квартал по месяцам;
• анализ и согласование отчета по производству за квартал;
• формирование потребности в ТМЦ на следующий квартал.
Ежегодный контур управления:
• анализ и согласование плана производства на год;
• анализ и согласование бюджета департамента производства на год;
• анализ и согласование отчета по производству за год;
• формирование отчета об исполнении бюджета производства за год;
• согласование плана капитального ремонта и модернизации оборудования;
• согласование графика отпусков ИТР департамента производства;
• разработка и расчет КПЭ производства на год;
• разработка и расчет показателей СМК (системы менеджмента качества) для производства на год;
• формирование отчета по СМК в части производства за год.
Пример. Структура процессов управления заведующего кафе
Ежедневный контур управления:
• ежедневный утренний обход кафе;
• анализ деятельности кафе за предыдущие сутки;
• контроль соблюдения стандартов обслуживания в торговом зале, на кухне и в баре.
Еженедельный контур управления:
• проведение еженедельной планерки с администраторами, барменами, заведующим производством и сотрудниками кухни;
• контроль заявки на столовую и барную посуду и столовые приборы, составленную в понедельник администратором дневной смены;
• работа с жалобами.
Ежемесячный контур управления:
• подготовка и согласование плана работы кафе на месяц;
• анализ работы кафе и подготовка отчета о работе кафе за месяц;
• рассмотрение и утверждение графиков работы сотрудников кафе;
• осуществление поощрений и наказаний сотрудников кафе;
• заключение договоров с поставщиками алкогольной продукции, контроль деятельности поставщиков алкогольной продукции;
• организация и выполнение обучения персонала на рабочих местах;
• проведение аттестации персонала кафе;
• выполнение контроля наличия необходимой разрешительной документации и лицензий.
Как видно из приведенных примеров, существенная часть работы руководителя связана с планированием ресурсов (человеческих в том числе), организацией работ, контролем, расчетом зарплаты сотрудников, формированием отчетов руководству. Деятельность по непосредственному управлению операционными процессами также занимает долю времени руководителя. Замечу, что структурное подразделение выполняет и/или участвует в нескольких операционных процессах, имея при этом одного руководителя – начальника подразделения.
Чем ниже по иерархической лестнице находится руководитель, тем меньше у него процессов управления подразделением и тем больше процессов управления операционными процессами. На верхнем уровне руководства (директор, замдиректора, начальник департамента) доля работы руководителя, связанная с управлением операционными процессами, минимальна. На нижнем уровне управления (начальник отдела, руководитель сектора, группы, участка и т. п.) доля работы по управлению операционными процессами выше. Но она никогда не достигает 100 %. Случаи назначения руководителей нижнего уровня исключительно на управление операционными процессами встречаются очень редко (несмотря на рекомендации премудрых западных книжек по менеджменту). Чаще им приходится совмещать административное управление подразделением и управление операционными процессами.
Если мы определили процессы в рамках границ структурного подразделения, то вполне можем описать процессы управления в разрезе контуров (как было показано выше). Если же мы выделяем сквозные бизнес-процессы и назначаем их владельцев (с разной степенью полномочий), то описывать процессы управления этими сквозными бизнес-процессами лучше отдельно (то есть вне контуров управления структурным подразделением). (О назначении владельцев сквозных процессов я рассказал в главе 2.)
Вообще для компании наиболее важны, как правило, именно сквозные процессы. Процессы управления ими могут быть делегированы сотрудникам организации, занимающим должности заместителей начальников отделов, ведущих специалистов, специалистов. Таким образом, структурное управление деятельностью (работа руководителя) легко описать при помощи контуров, а чисто процессное управление – продумать при описании соответствующего сквозного процесса. Очевидно, что контуры управления могут применяться также для структурирования процессов управления сквозным процессом.
