Часть первая. Что такое стратегия инноваций и для чего она применяется

Часть первая. Что такое стратегия инноваций и для чего она применяется

Глава 1. Стратегия встреч инноваций

Если организация должна решать задачи в меняющемся мире, она должна быть готова изменить всё за исключением своих основных убеждений. Единственной «священной коровой» в организации должна быть базовая философия ведения бизнеса.

- Томас Дж. Уотсон

 

Корпоративная стратегия длится вечно. Компании, которые получают все компоненты своих бизнес-моделей, работающих вместе, часто могут добиваться успеха на протяжении многих лет. Но в какой-то момент у них заканчивается газ. Многие компании шокированы, когда слышат, как распыляется финансовый двигатель, не обращая особого внимания на их топливный датчик.

Другие имеют виды на датчик, но не имеют понятия, где находится следующая станция техобслуживания, поэтому они идут вдоль побережья, надеясь на удачу.

Также есть компании, которые разведывали дорогу и знали варианты дозаправки. С глазами, наблюдающими за дорогой, картой и индикатором уровня топлива, они заполняют резервуар до того, как он становится слишком низким. Даже более старые модели, с надлежащей настройкой и постоянной дозаправкой, могут оставаться крейсерскими на пределе скорости в течение десятилетий.

Вашей компании нужны инициативы в области инноваций в стратегии, чтобы понять направление развития и обозначить варианты для полного сохранения продукта при плавной работе финансового двигателя.

Что такое стратегия инноваций?

Стратегии инноваций меняют корпоративную стратегию бизнеса, чтобы создать новую ценность для клиента и корпорации.

На динамичном рынке каждый бизнес рискует тем, что его нынешняя бизнес-модель устареет. Пока есть стоимость клиента, которая будет доставлена, найдутся компании, заинтересованные в её поставке. Новые компании будут создавать инновационные, более эффективные бизнес-модели, чтобы конкурировать в прибыльных отраслях. Рассмотрим случай с Wal-Mart (Уолмарт). Начиная с дисконтного розничного торговца в пользу малообеспеченного населения сельских районов, ей (компании) необходимо было разработать новую, более эффективную модель розничного бизнеса, чтобы выжить в этом сегменте розничного рынка. Используя сложные технологии и усовершенствованную систему распространения, Сэм Уолтон создал новую бизнес-стратегию в розничной торговле, которая создала ценность для его сельских клиентов и для его компании. Превосходство их инновационной бизнес-модели в конечном итоге привело к доминированию Wal-Mart (Уолмарт) в этой отрасли в целом. Выживают сильнейшие.

В других динамично развивающихся отраслях промышленности XXI века новые технологии, новые материалы и новые каналы сбыта постоянно изменяют конкурентный ландшафт. Такие компании, как Nokia, Charles Schwab и IBM, признали потенциал этих изменений, изменили свои бизнес-стратегии и смогли воспользоваться новыми возможностями роста в области беспроводных коммуникаций, финансовых услуг и компьютерных услуг. Такие компании, как K-Mart, USAirways и Digital Equipment Corporation, либо не видели тенденций в своей отрасли, либо отказывались менять свои бизнес-стратегии в период перемен и пострадали от последствий. Джек Уэлч, высокопоставленный бывший генеральный директор General Electric, однажды сказал о компаниях на динамичных рынках: «Когда скорость изменения снаружи превышает скорость изменения внутри, конец очевиден».

Борьба с фото-финишем

Пример важности инновационной стратегии на динамичных рынках можно найти в фото-индустрии. Ещё в 1980-х годах Kodak и Polaroid были двумя известными, глобальными игроками в этой отрасли. Kodak доминировал над галогенидом серебра, а Polaroid, защищённый патентами, принадлежал к сегменту мгновенной фотографии. Примерно в то же время новая революционная технология только возникала с помощью компьютерной революции, которая угрожала устареванием обычных технологий печати и заменой их цифровым.

Kodak взял на себя инициативу в конце 80-х гг. XX в., чтобы понять потенциальные последствия этой новой технологии. Во-вторых, крупномасштабные стратегические инновационные инициативы, кросс-функциональные команды менеджеров Kodak использовали группы экспертов в этой новой технологии, чтобы исследовать появление цифровой фотографии и определить потенциальные новые возможности для бизнеса будущего рынка. Из этой работы Kodak осознал последствия появления цифровой фотографии в данной индустрии и внёс существенные изменения в свою корпоративную стратегию. Расходы на НИОКР были немедленно перенесены с акцентов на новые проекты по созданию галогенидов серебра на временную «гибридную» стратегию, уравновешивающую потребности всё ещё крепкого бизнеса галоидного серебра с растущим потенциалом цифровой фотографии.

В последующее десятилетие Kodak стал движущей силой в мире цифровой фотографии, включая разработку Picture CD, киосков Picture Maker, покупку их японского партнера Chinon для производства цифровых камер, покупку онлайн-фотофинера Ofoto и совместное предприятие с America Online под названием «У вас есть фотографии». Поскольку эта книга пишется, Kodak переходит с рынка на цифровую фотографию, а не остаётся на своём пути. Компания изменила свою бизнес-стратегию, чтобы создать новую ценность для Kodak и её клиентов.

Polaroid, с другой стороны, игнорировал ранние признаки цифровой фотографии и решил придерживаться и защищать свою существующую корпоративную стратегию мгновенной фотографии. Они не понимали, как создавать ценность на этом новом рынке, предпочитая конкурировать, используя свою старую стратегию, созданную в совсем другую эпоху. 12 октября 2001 года Polaroid подала заявление о банкротстве.

Компании, которые настроены на изменения, происходящие на рынке, и рассматривающие их как потенциальные возможности для бизнеса, практикуют стратегию инноваций. Компании, которые хотят создать новую ценность для клиентов, практикуют стратегию инноваций. Компании, которые хотят переопределить себя и то, как они действуют, чтобы проводить новые, более энергичные инициативы роста, практикуют стратегию инноваций.

Подводя итоги

Стратегия инноваций меняет корпоративную стратегию бизнеса, чтобы создать новую ценность для клиента и корпорации.

Стратегическая инновация - это процесс применения инновационного мышления ко всей бизнес-модели компании, а не только к её продуктам или изобретениям.

Стратегическая инновация - это процесс поиска пути «изменения правил игры», чтобы продукты, компетенции и активы вашей компании предоставляли вам конкурентное преимущество на рынке.

Хотя стратегические инновации могут иметь решающее значение для успеха (или выживания) на динамичных рынках, это также может стать источником конкурентного преимущества на более стабильных рынках.

Авторитетные компании с инстинктом корпоративного обновления используют стратегию инноваций, чтобы сохранять свою жизнеспособность и идти в ногу со временем.

Стратегии инноваций могут обеспечить новые перспективы роста для компаний на любом рынке и должны стать потенциалом, если не основной компетентности каждой компании, надеющейся выжить в динамичном деловом мире XXI века.

 

Глава 2. Стратегия инноваций – управление будущим

Всегда есть две партии - партия прошлого и партия будущего; создание и движение.

Ральф Уэлдо Эмерсон

 

Когда вы знаете, что вам нужны стратегические инновации? В большинстве случаев прогнозирование доходов для будущих товаров и услуг не соответствует целям роста компании. Когда это происходит, бизнес-лидеры пытаются найти способ решить эту «дельту», разницу между доходами, которые они ожидают получить, и доходами, которые они должны генерировать (см. Рисунок 2-1).

Предположения о будущем

Стратегия инноваций может быть мощным средством управления вашим бизнесом в будущем. Однако для эффективного претворения в жизнь стратегии требуется несколько основных предположений о будущем.

1. Будущее еще не существует и может быть создано.

Есть люди, которые чувствуют, что будущее уже каким-то образом определено и будет раскрыто нам по мере его наступления. Для них будущее - как актёр, с тщательно продуманными линиями, ожидающий за кулисами подходящего момента, чтобы выйти на сцену. Те, кто чувствуют этот путь, обычно активно меняют свои действия, потому что боятся, что не могут контролировать будущее. Они не предпримут никаких действий до тех пор, пока не наступит будущее. Затем они будут «видеть, что ждёт будущее» и реагировать на него. Возможно, они чувствуют, что будущее настолько значительное, что оно сведет на нет их действия, следовательно, зачем тратить энергию и ресурсы сейчас?

По определению, будущего не существует и никогда не будет (раз вы живёте завтра, это уже не завтра, а сегодня). Поэтому, поскольку будущее не является свершившимся фактом, на него можно влиять. Хотя, возможно, не совсем чистый холст, будущее даёт значительную свободу художника, который может повлиять на него. Действия, предпринимаемые сегодня компанией, приведут к некоторым будущим последствиям на рынке. Поэтому активные компании, которые принимают эти действия сегодня, окажут наибольшее влияние на будущее. Реактивные компании могут выживать в будущем, но именно инициативные компании создадут это будущее. Проактивные компании могут своими действиями «изменять правила» на рынке, требуя, чтобы реактивные компании играли в игру по-другому или погибали.

2. Будущее невозможно точно предсказать, но его движущие силы можно определить.

Если бы все тенденции были линейными, постоянными и не интерактивными, было бы возможным предсказать будущее. Однако тенденции меняются, и большая часть будущего формируется из событий, которые невозможно предсказать. Мы называем эти события «разрывами», вещами, которые меняют линии тренда. Это точки перегиба, которые заставляют будущее отвлекаться от предыдущего пути. Изобретение транзистора, эволюция войны во Вьетнаме и развитие Интернета – все эти события были разрывными, что оказало значительное влияние на будущее, которое мы сейчас испытываем. Проект генома человека, теракты 11 сентября и нанотехнологии могут оказать аналогичное влияние на будущее наших детей.

Хотя эти элементы не могут быть предсказаны с какой-либо степенью определённости, силы, которые привели к ним, было бы легко заметить - теми, кто их искал. Как мы обсудим позже в этой книге, в середине 1990-х годов мы участвовали в инициативе по разработке стратегии, в рамках которой эксперт по промышленности разделял озабоченность по поводу того, что террористические атаки могут сделать городское водоснабжение уязвимым. Тогда это казалось нереальным. Но те, кто был на ответственных должностях, признавали эту возможность, потому что каждый день они занимались такими проблемами. Это ценное упражнение для определения существующих сил, которые могут оказать влияние на будущее. Это не то же самое, что предсказание будущего, но оно приобретает рыночную дальновидность, которая может помочь понять и сформировать будущее.

3. Будущее не едино для всех, для каждого оно собственное.

Когда вы видите корову стоящую на поле, что вы видите? Фермер видит свои обязанности. Малыш, возможно, видит что-то страшное. Бен и Джерри видят потенциального поставщика. Дело в том, что мы все видим вещи по-разному, исходя из нашего опыта и того, что важно для нас (наших ценностей). Будущее - то же самое. Компании воспринимают будущее в соответствии со своим прошлым опытом, своими основными компетенциями, их ценностями и стремлениями. Поэтому две компании из той же отрасли могут увидеть те же силы на рынке, но нарисуют две совершенно разные картины будущего. Будущее, которое вы видите, является для вас собственностью, основанной на ваших ценностях. Консультант не объяснит его вам, вы должны сами его понять.

Используя эти базовые предположения о будущем, теперь вы можете исследовать будущее для выявления стратегических возможностей, существующих в нём.

Кто думает о будущем?

Очень немногие компании имеют формализованный процесс или инфраструктуру для создания новых деловых возможностей на будущее. Большинство из них способно генерировать идеи новых продуктов, которые часто могут превращаться в новые возможности для бизнеса. Но мало кто тратит время на исследование развивающегося рынка и пытается понять, как он может отличаться от рынков сегодня и какие возможности могут быть доступны. Мало кто уделил время пониманию клиентов и их нестандартным потребностям, что может привести к значительным рыночным возможностям в будущем. Немногие рассматривают множество способов, с помощью которых компании пересматривают и оптимизируют свои бизнес-модели, чтобы повысить продуктивность и эффективность обслуживания клиентов.

Почему это так? Мы полагаем, что это происходит потому, что у большинства компаний нет ответственных за будущее. В компаниях, которые в середине 1980-х годов постепенно сокращали свои отделы стратегического планирования (как это делал Джек Уэлч в GE), часто никого не интересует роль, которую эта стратегия может сыграть в развитии бизнеса в будущем. В результате стратегии просто копируются с предыдущих лет и, в конечном итоге, становятся постоянными как способ, которым компания ведёт бизнес, что-то, что является «данным» из года в год.

Так быть не должно. Стратегия инноваций и её нацеленность на будущее могут (и должны) быть ответственностью старшего руководства и основным потенциалом для любой компании. Поиск инновационных способов предоставления более высокой ценности для клиентов создаст новые рынки и возможности для роста, давая, в первую очередь, преимущество компании. Это также может обеспечить дифференциацию от конкуренции, которая удерживает прибыль и доход. Компании с портфелями новых возможностей для бизнеса будут более стратегически проворными в ближайшем будущем и лучше готовы к корпоративному обновлению в долгосрочной перспективе.

Многие компании инвестируют значительные средства в научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки для выявления инновационно новых продуктов, которые могут способствовать дальнейшему росту компании. Имеет смысл только то, что компании должны также инвестировать ресурсы для изучения путей создания инновационных стратегий на будущее. И то, и другое является стратегическими активами, которые могут быть эффективны на рынке индивидуально, но могут быть еще более эффективными, когда работают вместе - инновационный продукт с инновационной бизнес-моделью.

Чтобы конкурировать на завтрашних рынках, старшее руководство нуждается в «дорожной карте» нового будущего и портфеле новых возможностей для бизнеса, направленных на создание ценности в будущем. Проактивный подход и раскрытие новых возможностей, соответствующих изменяющимся потребностям динамичного рынка, - это процесс разработки стратегии.

Основные идеи

В момент, когда компании испытывают «ужасную дельту», «разрыв» между их прогнозируемым доходом и доходами, необходимыми для поддержания своего бизнеса, им потребуется возможность внедрения стратегии инноваций.

Если ваша компания ежегодно внедряет на рынок поэтапные усовершенствования продуктов (линейные расширения продуктов), у вас может не оказаться необходимых бизнес-систем для выявления новых существенных бизнес-возможностей для стратегии инноваций.

Все компании должны сбалансировать потребности современного бизнеса с потребностями завтрашнего бизнеса. Стратегия инноваций может быть мощным средством управления вашим бизнесом в будущем.

Результативное стремление к стратегии инноваций требует нескольких основных предположений о будущем:

1. Будущее еще не существует и может быть создано.

2. Будущее невозможно точно предсказать, но его движущие силы можно определить.

3. Будущее не едино для всех, для каждого оно собственное.

Выявление новых бизнес-возможностей в будущем может стимулировать новые корпоративные стратегии.

Наличие портфеля новых будущих бизнес-возможностей является важным корпоративным активом.

Чтобы конкурировать на завтрашних рынках, старшее руководство нуждается в «дорожной карте» нового будущего и портфеле новых возможностей для бизнеса, направленных на создание ценности в будущем.

 

Глава 3. Стратегия инноваций не стратегия планирования

Стратегические позиции часто не ясны, и их поиск требует творческого подхода и проницательности.

Михаэль Портер

 

Хотя концепция стратегии инноваций как корпоративного потенциала интригует, для большинства организаций это труднодостижимая цель. Причина этого заключается в том, что большинство корпораций имеют процессы для стратегического «планирования», но не стратегического «инноваторства».

Процесс стратегического планирования не создаёт стратегию инноваций

В 1993 году Bain& Company начала многолетний исследовательский проект для измерения инструментов управления, используемых старшими руководителями для улучшения эффективности деятельности своих компаний. По результатам опроса 2001 года среди 451 топ-менеджера организаций по всему миру «стратегическое планирование» было наиболее часто упоминаемым инструментом, используемым сегодня в корпорациях, 76% руководителей использовало его.

Тем не менее, опрос Bain не определяет, что представляет собой стратегическое планирование в организации. Наш опыт показывает, что он охватывает широкий спектр различных видов деятельности в разных компаниях и даже в разных бизнес-единицах одной корпорации. С одной стороны, некоторые компании собирают свои годовые бюджеты на предстоящий финансовый год и называют это процессом стратегического планирования. На другом конце спектра есть компании, которые нанимают крупные консалтинговые фирмы, такие как Bain& Company, Boston Consulting Group или McKinsey, и тратят значительную сумму денег на анализ рынка и конкурентов и выявление любых «пробелов» на рынке, что может предложить новую стратегическую возможность. Это делюкс-версия стратегического планирования, осуществляемая крупными корпорациями.

Рискуя чрезмерно обобщить, мы подозреваем, что стратегическое планирование, осуществляемое в большинстве бизнес-подразделений корпораций, находится где-то между этими двумя крайностями. Вполне вероятно, что большинство стратегического планирования включает в себя некоторые обзоры рынка и конкуренции, такие как обновление рыночных долей, доходов и прогнозов роста каждый год. Оно также может включать в себя SWOT-анализ (сильные и слабые стороны, возможности и угрозы), напоминая руководству о том, что компания сильна по отношению к конкуренции и уязвима.

Тем не менее, стратегическое планирование в большинстве компаний редко является упражнением в создании новых и эффективных стратегий для будущего компании. Вместо этого процесс стратегического планирования чаще всего укореняется и, в лучшем случае, пересматривает текущую стратегию каждый год. Ричард Фостер и Сара Каплан в своей книге «Творческое разрушение» пишут: «Часто сегодняшнее стратегическое планирование не пытается собрать информацию, которая могла бы бросить вызов существующим ментальным моделям. В нём основное внимание уделяется повторному анализу существующих предприятий и анализу конкурентов одинакового размера, вместо того, чтобы пытаться понять, что происходит на периферии бизнеса, и как это может измениться».

Имеется ли в вашей компании стандартный «формат» для презентации стратегического планирования? Вы начинаете процесс стратегического планирования в этом году, обращаясь к таблицам и прогнозам стратегического плана за прошлый год? Является ли множество таблиц таблицами, которые просто нуждаются в обновлении? Если это так, ваш процесс стратегического планирования строится на пересмотре стратегии, которая уже существует. Для многих компаний это вполне логично. Если на рынке нет резких изменений, и компания не краснеет, то продолжение стратегии прошлого года более эффективно, чем начинать изобретать другую с нуля. «Если это не сломано, не исправляйте это». «Укрепление текущей стратегии в процессе стратегического планирования может быть вполне адекватным для вашего рынка и потребностей вашей компании, но это не приведёт к стратегии инноваций.

Какие финансовые цели обычно устанавливаются для вашего бизнес-подразделения в стратегическом плане? Охватывают ли цели или требуют ли какого-либо риска с элементами стратегического плана? Требуется ли какая-либо стратегическая «растяжка»? Во многих компаниях акцент делается на устойчивом, предсказуемом финансовом росте из года в год. В целевых задачах нет сюрпризов, которые не способствуют неожиданностям в стратегическом плане. Ставки делаются на «черепаху», а не на «зайца». Эти ожидания направляют менеджеров подразделений, которые ищут поэтапный, прогнозируемый рост доходов каждый год. Введение линейного расширения существующего продукта с помощью «лимонного ароматизатора» не приводит к появлению «корпоративных бровей», как это было бы с инновационным продуктом нового мира. В результате дополнительных финансовых целей процесс стратегического планирования во многих компаниях стимулирует постепенный рост в рамках существующей стратегии и бизнес-модели.

Является ли скрипучее число неотъемлемой частью процесса стратегического планирования? Вы тратите много времени на то, чтобы все цифры в плане «подгонялись»? Числа часто используются в стратегическом планировании для отслеживания продаж, акций и тенденций на рынке. Эти цифры затем используются для прогнозирования будущего рынка. Когда это так, прогнозы на будущее, как правило, экстраполяции исторических данных. Этот процесс подкрепляет представление о том, что будущее, как ожидается, будет продолжением прошлого. Если считается, что будущее будет выглядеть так же, как прошлое, то сохранение текущей стратегии логично. Однако стратегическое планирование, заполненное статистическими данными, редко приводит к стратегии инноваций. Генри Минцберг в своей книге «Повышение и падение стратегического планирования» писал: «…Никто в истории мира никогда не создавал стратегию с помощью аналитического процесса». Аналитическая дисциплина процесса стратегического планирования с её ежегодными сравнениями и экстраполяциями является ещё одной причиной, по которой процесс стратегического планирования в большей степени сохранение исторической стратегии и бизнес-модели, чем создание оптимальной стратегии компании на будущее.

Стратегия инноваций против стратегического планирования

Если вас заинтриговали возможности стратегического новшества для вашей компании, имейте в виду, что вы не получите его от текущего процесса стратегического планирования. Вам нужно будет создать отдельный процесс для стратегических инноваций:

- творческий;

- ориентированный на рынок;

- эвристический (управляемый открытием).

Творческий процесс

Стратегические инновации требуют творческого процесса, а не аналитического. Требуется, чтобы люди слушали клиентов по-новому, разрабатывали новые типы продуктов и представляли стратегии для рынков, которые в настоящее время не существуют. Это процесс, который столь же дисциплинирован и структурирован, как и стратегическое планирование, но в качестве основного инструмента использует творчество, а не анализ. Сырьём для стратегии инноваций являются идеи, которые представляют собой новые представления и новые понимания ценности. Прозрения могут исходить от прослушивания клиентов или наблюдения за ними - их слов, действий, эмоций и желаний. Прозрения могут исходить от слушания отраслевых экспертов или лидеров мысли, поскольку они объясняют собственное понимание настоящей и будущей динамики рынка. Инсайты могут также прислушиваться к людям, которые не укоренены в вашей отрасли, компании или культуре, поскольку они с лучшей стороны предлагают новую перспективу.

Качество знаний, необходимых для стратегии инноваций, не может исходить из статистики. Люди с сильной аналитической ориентацией могут участвовать в инновационном процессе стратегии (у каждого есть потенциал для творчества), но они должны проверять свои количественные инструменты и настроения «у дверей». Они могут вернуть их, когда придёт время оценить и количественно оценить возможности для бизнеса, разработанные в процессе стратегии инноваций. Тем не менее, процесс стратегии инноваций является творческим, а не аналитическим.

Эвристический процесс

Процесс разработки стратегии не столь предсказуем и линеен, как процесс стратегического планирования в большинстве компаний. Пересмотр планов и обновление номеров имеют предсказуемость, что позволяет планировать сессии стратегического планирования за несколько месяцев вперед. Стратегия инноваций - это низовой процесс открытия («эвристический»), который зависит от качества полученных на этом пути знаний. Иногда это происходит быстро, иногда требуется много итераций до достижения прорыва. Опрос клиентов может не выявить новые выражения ценности в первый месяц попытки. Изучение будущей динамики рынка может предложить несколько очень разных будущих сценариев, которые потребуют времени, чтобы разобраться и оценить их. Будут пуски и остановки, тупики и необходимость вернуться к предыдущей выполненной работе. Итеративный характер процесса означает, что введение предельных сроков может повлиять на качество продукции. То есть, команда может быть вынуждена прекратить исследования из-за крайнего срока, а не потому, что они уже обнаружили все необходимые им идеи. Гибкие сроки больше подходят для эвристического характера процесса стратегии инноваций.

Ещё одно отличие между традиционным процессом стратегического планирования и процессом разработки стратегии - ориентация на время. В процессе стратегического планирования есть естественная тенденция начать планирование с «сегодняшнего дня», а затем сделать прогнозы, основанные на исторических тенденциях и сегодняшней статистике, на «завтра». Она начинается с известных и работает в направлении неизвестных. Этот краткосрочный и долгосрочный рабочий процесс подкрепляет эволюционный характер процесса стратегического планирования.

С другой стороны, процесс стратегии инноваций работает лучше всего в другом направлении: он начинается с «завтра», а затем переводится в «сегодня». «Чтобы быть успешным, поиск новых деловых возможностей не может быть ограничен сегодняшними корпоративными условиями или сегодняшними рыночными условиями. Поиск возможностей не может увязнуть в аргументах о распределением ресурсов. Стратегические инновации решительно ориентированы на будущее. Он должен уметь преодолевать сегодняшние условия и представлять себе, что возможно в будущем. После определения потенциально новых бизнес-возможностей в будущем, планирование работает в обратном направлении, чтобы определить ключевые стратегические вехи, чтобы туда добраться. Таким образом, более осязаемая привлекательность новых возможностей роста будет действовать как «будущая тяга», которая поможет организации в принятии решений о распределении ресурсов (см. Рис. 3-1).

 

Процесс стратегического планирования	Процесс стратегии инноваций
Аналитический	Творческий
Цифровой	Продвигается по инсайтам
Ориентирован на компанию	Ориентирован на рынок
Логический/линейный	Эвристический/итеративный (повторяющийся)
Сегодня на завтра	Завтра на сегодня
Совершенствует текущую ценность	Создаёт новую ценность
Устанавливает постоянную бизнес-модель	Создаёт новую бизнес-модель

 

Рисунок 3-1. Процесс стратегического планирования в сравнении с процессом стратегии инноваций.

 

Совет: Стратегия инноваций лучше всего достигается путём скачков вперёд и работы в обратном направлении. Вы не сможете открыть для себя далёкие земли, если останетесь привязанными к своему нынешнему. Часто мы считаем, что некоторые невидимые ограничения мешают нам искать новые и уникальные решения наших проблем. Сделайте сознательное усилие, чтобы разбить облигации, которые удерживают вас в вашей текущей операционной системе или бизнес-модели, и изучите далеко идущие возможности. Не бойтесь мечтать. Когда вы найдёте мечту, которая подходит или помогает решить вашу проблему, выясните, как претворить её в жизнь. Прыжок вперёд, работа в обратном направлении.

В тех случаях, когда традиционное стратегическое планирование фокусируется на создании ценности на текущих рынках, стратегия инноваций направлена на создание новой ценности на новых рынках. В 1960-х годах Xerox практически монополизировала продажи и обслуживание крупных копировальных машин крупным предприятиям. Их бизнес-модель состояла из прямых продаж, которые продавали лизинговое, высокотехнологичное оборудование и обширную сеть обслуживания (центр прибыли), чтобы поддерживать работу оборудования. В то время в их процессах стратегического планирования значительная часть внимания Xerox заключалась в определении того, как расширить или улучшить текущую ценность, предоставляемую текущим клиентам, например, более быстрые машины, новые методы сортировки, более быстрый ответ обслуживания или лучшие планы лизинга. Эти средства улучшения ценности могут помочь увеличить доходы, используя текущую стратегию и бизнес-модель компании.

Тем не менее, существуют и другие способы предоставления клиентам ценности. Canon обнаружила другой способ доставить ценность на рынок копировальных аппаратов. Используя свои навыки в области микроэлектроники и оптики, они разработали копировальный аппарат со сменным картриджем, который они продали как первый персональный копир. Предназначенные для малого бизнеса и частных лиц, эти копировальные аппараты были недорогими, не требовали особого обслуживания или вообще не нуждались в техническом обслуживании и могли быть приобретены через существующие каналы розничной продажи. Canon использовала стратегию инноваций для переопределения ценности на рынке для копировальных машин. Как и в случае с Canon, возможность создания новой ценности имеет огромный потенциальный доход. В то же время, вероятно, потребуется, чтобы компания рассмотрела разработку новой бизнес-модели для реализации новой стратегии. Xerox долгое время придерживался своей старой бизнес-модели и страдал из-за неё.

Стратегия инноваций, а ЗАТЕМ стратегическое планирование

Разработка процесса внутренней стратегии инноваций для выявления новых путей конкуренции на динамичных рынках будущего не означает, что стратегическое планирование устарело. На самом деле, мы считаем, что процесс стратегического планирования и процесс стратегии инноваций должны существовать и работать вместе. Способ их взаимодействия, который мы предлагаем, заключается в том, чтобы был создан процесс стратегии инноваций, который «подключит» процесс стратегического планирования. Другими словами, сначала стратегия инноваций, а затем - традиционное стратегическое планирование (см. Рис. 3-2).

Создание корпоративной стратегии

Рисунок 3-2. Взаимодействие стратегии инноваций и стратегического планирования

Процесс стратегического планирования

Процесс стратегии инноваций

 

В этом случае стратегия инноваций становится «нечётким интерфейсом» процесса создания стратегии внутри компании. Его творческий, ориентированный на рынок взгляд на будущее обеспечит портфель новых существующих возможностей для бизнеса, которые компания может рассмотреть. Эти новые возможности могут затем использоваться в процессе стратегического планирования компании. Там сосредоточение на количестве и соответствии с текущими корпоративными возможностями может помочь усовершенствовать, оценить и, в конечном счёте, интегрировать выявленные возможности. Творческий процесс ведёт к процессу оценки. Идеи соответствуют деталям реализации. Процесс стратегии инноваций находит новые пути для обеспечения новой ценности на рынке, а стратегическое планирование определяет, предоставляют ли эти возможности новую ценность для компании.

Корпорации, которые предпочитают проводить стратегию инноваций на специальной, инициативной основе, захотят рассматривать планирование новой инициативы каждые несколько лет, чтобы внести свой вклад в процесс стратегического планирования. Они обнаружат, что портфель новых возможностей для бизнеса, которые они идентифицируют, может оставаться устойчивым в течение двух-пяти лет, в зависимости от того, как быстро меняются их рынки. В конце того периода динамика рынка изменится, появятся новые технологии, стратегическая «дорожная карта» будет исчерпана, и настанет время пересмотреть то, что могло бы иметь будущее.

Это подтвердил Боб Лаперл, в настоящее время являющийся корпоративным вице-президентом Eastman Kodak, который в 1990-х годах возглавлял две инновационные инициативы в области стратегии в Kodak. В то время Лаперль отметил: «Я считаю, что делать такое исследование каждые два-три года стоило бы пять лет. Мы должны каждые несколько лет бросать вызов нашим парадигмам, особенно если наше бизнес-обоснование построено на них или чувствительно к ним. Нам нужно выяснить, как выглядит граница, подвергнуть оспариванию наше мышление внешними экспертами и посмотреть, не закончилось ли наше дело».

Тем компаниям, которые предпочитают использовать стратегию инноваций на постоянной, формализованной основе, захочется найти способ интегрировать процесс стратегии инноваций с их внутренним процессом стратегического планирования. Это может быть формальное «вручение» результатов от одной группы к другой, хотя это сопряжено с риском неожиданной реакции со стороны принимающей группы. Предпочтительно будет некоторое смешение групп стратегии инноваций и стратегического планирования для обеспечения непрерывности и возможности беспрепятственного перехода от стадии их разработки к стадии оценки. С 1990-х годов компания Eastman Kodak перешла от проведения стратегиии инновационных инициатив к разработке формализованного процесса стратегии инноваций, который они называют своим Системным концептуальным центром. В нём была создана отдельная структура венчурного правления, которая помогла продвинуть новые идеи от создания до коммерциализации, обеспечивая ключевую связь между стратегическими инновациями и стратегическим планированием. Этот центр начинает играть важную роль в выявлении и интеграции значительно новых бизнес-возможностей для Kodak.

Краткое содержание главы

Стратегическое планирование в большинстве компаний редко является упражнением в создании новых и эффективных стратегий для будущего компании, что делает его неэффективным для стратегии инноваций.

Стратегическое планирование, как правило, представляет собой высоко аналитический количественный процесс, который фокусируется на корпоративных проблемах сегодняшнего дня и сегодняшней бизнес-модели, распространяясь в ближайшем будущем.

Для эффективной стратегии инноваций компании должны создать новый процесс, творческий, ориентированный на рынок, эвристический и ориентированный на будущее.

12345Следующая ⇒

Поделиться: