Стратегия инноваций по степеням: стратегический спектр возможностей

В то время как Wal-Mart, Charles Schwab и Dell часто являются плакатами детей стратегии инноваций в бизнесе, они не обязательно являются нормой. Стратегия инноваций не должна иметь высокие риски, создание новых рынков предприятий, которые отправляют своих руководителей на обложку Fortune. Стратегическое нововведение должно быть чем-то запредельным для сегодняшней стратегии, которая предоставляет новые возможности роста и/или конкурентное преимущество на рынке. Когда компания открывает свой первый офис продаж за пределами своей страны, это стратегия инноваций. Когда Time Inc. представила журнал People, это была стратегия инноваций. Когда Nike использовала своё фирменное наименование для выхода на новые рынки одежды и оборудования, они практиковали стратегию инноваций.

Существует широкий диапазон степени инноваций, на который могут ориентироваться компании. Этот диапазон стратегии инноваций мы определяем как спектр стратегических возможностей, или SOS (см. Рис. 4-2). На одном конце спектра находятся такие стратегические инновации, как расширение офисов продаж, товарных предложений и торговых марок на других рынках. Это «видимые» возможности. Они не обязательно являются новыми для мира рынками или прорывными продуктами, но они представляют собой новую ценность, предоставляемую клиентам и вашей компании, что делает их стратегическими инновациями для вас. Видимые возможности, скорее всего, будут стратегическими вариантами, о которых руководству было известно в течение некоторого времени, но которые просто необходимо изучить и определить до того, как они могут быть внедрены.

Текущие продукты

Дополнительные продукты

Спектр стратегических возможностей

«Видимый»

«Воображаемый»

 

 

Рисунок 4-2. Спектр стратегических возможностей

Оставленные на другом конце Стратегического спектра возможностей - это классика стратегических инноваций, таких как Federal Express, amazon.com и Starbucks, среди многих других. Это «дальновидные» возможности, потому что для их создания требуется творческое мышление. Рынков, на которых доминируют эти компании, не существовало до их создания. Они были созданы, чтобы обеспечить ценность, когда клиенты не понимают, что у них есть потребности. Эти шаги были смелыми, некоторые из них считались рискованными, но приводили к созданию новых продуктов, услуг и новых мировых рынков.

Как и во всех спектрах, середина представляет собой стратегию инноваций, которая находится где-то между видимым и дальновидным концом. Нет простых правил классификации уровня инноваций, где новые инновационные продукты или услуги относятся к спектру. Подумайте об этой промежуточной позиции, состоящей из продуктов и услуг на уже существующих рынках, но которые переопределяют эти рынки или представляют собой кардинальные изменения в отношении традиционного функционирования этого рынка. Southwest Airlines является примером компании, которая создала стратегию инноваций между видимыми и дальновидными целями - уникальной бизнес-моделью, представленной на существующем рынке. Цифровые камеры, беспроводные телефоны и электрофильтры также могут быть новинками, которые попадают в середину SOS.

Ключевые элементы для стратегии инноваций

Стратегия инноваций может быть реализована в компании на разовой, специальной основе. Большинство примеров, содержащихся в этой книге, почёрпнуты из инициатив, осуществляемых специальными группами. Тем не менее, растёт интерес к развитию внутреннего потенциала для стратегии инноваций. Некоторые элементы, необходимые для разработки формализованного, постоянного потенциала для стратегии инноваций можно найти в главе 12.

Независимо от того, делается это на специальной или постоянной основе, стратегические инновации в любой корпорации должны состоять из следующих четырех элементов:

1. мандата управления;

2. корпоративной инфраструктуры;

3. инновационный процесса;

4. корпоративной культуры.

Мандат управления

До тех пор, пока высшее руководство компании не примет стратегическое решение, которому компания будет следовать, сотрудники обычно устанавливают свои временные обязательства, чтобы они соответствовали предполагаемой приверженности их управленческой команды. Таким образом, чем больше мандат управления стратегическими инновациями, тем быстрее будет выполнена более качественная инициатива. Для компании, стремящейся построить стратегию инноваций в качестве основной возможности, этот мандат должен быть встроен в её бизнес-системы.

Корпоративная инфраструктура

Требования к инфраструктуре для стратегии инноваций могут быть довольно простыми, состоящими из группы людей и небольшого финансирования. Предложения по поиску «правильных» людей для команды будут подробно рассмотрены в главе 6, этап становления. Для крупных компаний команда должна быть разносторонней, многофункциональной группой из восьми-двенадцати человек в высшем звене управления, которая будет нести определённую ответственность за внедрение новых стратегических инициатив в компании. Компании поменьше будут ориентированы на команды от четырёх до шести человек и включать людей, которые непосредственно участвуют в принятии стратегических решений внутри компании. Команда должна иметь капитана для руководства процессом и старшего исполнительного спонсора для его финансирования.

Потребности в финансировании для инициативы по разработке стратегии будут значительно варьироваться в зависимости от размера компании, её отрасли и того, насколько агрессивно команда хочет исследовать свои стратегические границы. Некоторые компании предприняли инициативы по разработке стратегий, стоимость которых составляет 50 000 долларов, а другие (как правило, крупные, масштабные предприятия) имели бюджеты на семь цифр. Команда оценивает бюджет на основе действий, которые они считают важными для продолжения.

Инновационный процесс

Хорошая команда нуждается в хорошем процессе для того, чтобы создавать новые возможности для бизнеса, которые приводят к стратегии инноваций. Процесс ооткрытий предназначен для удовлетворения этой потребности. Пять этапов, подробно описанных в следующем разделе, предназначены для обеспечения необходимой структуры, но позволяют гибко проводить мероприятия на разных этапах, чтобы охватить широкий круг отраслей и корпораций.

Корпоративная культура

Если инициатива стратегиии инноваций проводится на разовой основе, команда может создать для себя тип творческой, совместной и предпринимательской среды или культуры, необходимой для её успеха. Однако, если компания хочет разработать формализованный стратегический инновационный потенциал, тогда, возможно, потребуется корректировка корпоративной культуры, чтобы она могла процветать. Более культурные последствия можно найти в главе 12 «Формализация системы стратегии инноваций».

Выход процесса открытий

Процесс открытий покажет новые возможности для бизнеса, которые позволят использовать новые тенденции на рынке и потребности потенциальных клиентов. В процессе открытий ваша команда будет искать новые идеи о потребностях клиентов и их восприятии ценности после общения с потенциальными клиентами по новым направлениям. Они также узнают о тенденциях, динамике рынка и потенциальных разрывах в вашей отрасли, поскольку они работают с экспертами, чтобы понять развивающиеся рынки будущего. Новые бизнес-модели, успешно используемые компаниями в других отраслях, также будут способствовать пониманию новых способов ведения бизнеса.

В целом, есть три конкретных результата этого процесса:

1. Знания, полученные от клиента, динамика рынка и новые бизнес-модели, являются важным результатом этого процесса. Создание базы данных этих идей и обмен ими со всеми в организации поможет стимулировать новое мышление и новые идеи внутри страны.

2. Проницательность будет использована в качестве основы для создания портфеля инновационно новых бизнес-концепций. Эти концепции будут варьироваться от краткосрочных бизнес-возможностей до долгосрочных возможностей, предоставляя вашей компании ценный портфель стратегических вариантов для вашего будущего.

3. Третий результат процесса обнаружения - это стратегическая дорожная карта, собранная командой. На основе новых возможностей для бизнеса, которые имеют самый большой потенциал для компании, команда создаст стратегическую дорожную карту с изложением будущего плана, основанного на стратегиях внедрения и ключевых рыночных факторах.

Результаты процесса открытий затем перейдут на ваш внутренний процесс оценки для новых бизнес-возможностей. Там ведущие возможности будут подвергаться количественному анализу, который имеет решающее значение для определения жизнеспособности рынка и финансовой привлекательности для вашей компании. Затем бизнес-возможности, получившие «зелёный свет», будут готовы к рассмотрению в процессе стратегического планирования компании (см. Рис. 4-3).

Стратегическая дорожная карта

Портфолио новых возможностей для бизнеса

Понимание

Процесс открытий

 

Корпоративный процесс оценки нового бизнеса

Корпоративное стратегическое планирование

 

 

Рис. 4-3. Процесс открытий интегрирован в стратегическое планирование

Хотя не каждая компания подобна Procter& Gamble, любая компания может быть вдохновлена успехом своих корпоративных и секторных новых венчурных групп. Эти группы вдохнули в этого исполинского гиганта потребительских товаров новое мышление, новый рост и новые прибыли. Они достигли этого, выявив новые идеи для поддержки разработки портфеля стратегически инновационных новых бизнес-концепций, включая Swiffer mop, Crest White Strips и самонагревающиеся подушки ThermaCare. За четыре года эти группы придумали, разработали и помогли начать производить «треть всех новых упакованных в США продуктов с годовым объёмом продаж свыше 100 миллионов долларов США». Хотя почти в любом случае этот уровень успеха можно было бы обозначить как строку «домашних пробегов», каждая инновация была вдохновлена новым пониманием основной человеческой потребности.

⇐ Предыдущая12345

Поделиться: