Процесс, ориентированный на рынок

Стратегия инноваций требует ориентированного на рынок процесса, а не того, который ориентирован на компанию. Для многих этот сдвиг столь же значителен, как и революция Коперника. Вы вспомните из научного курса средней школы, что Коперник определил Солнце как центр Вселенной (гелиоцентрическая модель). Подобно тому, как люди привыкли верить, что солнце и звёзды вращаются вокруг земли, многие из сегодняшних руководителей организаций считают, что их фирмы являются центром их делового мира, а все другие заинтересованные стороны (акционеры, поставщики, клиенты и сотрудники) вращаются вокруг них. Клиенты должны делать покупки в часы, наиболее эффективные для компании. Поставщики должны изменить график поставок для удовлетворения потребностей компании. Сотрудники должны перейти на новое место, если компания хочет того. Стратегия инноваций предполагает, напротив, что клиенты и динамика рынка являются центром деловой вселенной (ориентированной на рынок), и что разумные компании будут рассматривать возможность установки своих орбит вокруг них. Если клиентам нужны call-центры для получения нужной им услуги, компаниям следует рассмотреть возможность изменения их бизнес-моделей для их создания. Если рынки Третьего мира нуждаются в бытовой продукции по более низким ценам, организациям следует изучить новаторские способы их предоставления.

Дабы внести ясность в этот вопрос, мы имеем в виду не то, что компании удовлетворяют все потребности клиентов или жертвуют разумным финансовым управлением для удовлетворения этих потребностей. Успешная стратегия инноваций требует, чтобы новые бизнес-возможности принесли значительную пользу как заказчику, так и компании. Однако отправной точкой для рассмотрения таковой должны быть потребности клиента / рынка, а не потребности компании.

Эвристический процесс

Процесс разработки стратегии не столь предсказуем и линеен, как процесс стратегического планирования в большинстве компаний. Пересмотр планов и обновление номеров имеют предсказуемость, что позволяет планировать сессии стратегического планирования за несколько месяцев вперед. Стратегия инноваций - это низовой процесс открытия («эвристический»), который зависит от качества полученных на этом пути знаний. Иногда это происходит быстро, иногда требуется много итераций до достижения прорыва. Опрос клиентов может не выявить новые выражения ценности в первый месяц попытки. Изучение будущей динамики рынка может предложить несколько очень разных будущих сценариев, которые потребуют времени, чтобы разобраться и оценить их. Будут пуски и остановки, тупики и необходимость вернуться к предыдущей выполненной работе. Итеративный характер процесса означает, что введение предельных сроков может повлиять на качество продукции. То есть, команда может быть вынуждена прекратить исследования из-за крайнего срока, а не потому, что они уже обнаружили все необходимые им идеи. Гибкие сроки больше подходят для эвристического характера процесса стратегии инноваций.

Ещё одно отличие между традиционным процессом стратегического планирования и процессом разработки стратегии - ориентация на время. В процессе стратегического планирования есть естественная тенденция начать планирование с «сегодняшнего дня», а затем сделать прогнозы, основанные на исторических тенденциях и сегодняшней статистике, на «завтра». Она начинается с известных и работает в направлении неизвестных. Этот краткосрочный и долгосрочный рабочий процесс подкрепляет эволюционный характер процесса стратегического планирования.

С другой стороны, процесс стратегии инноваций работает лучше всего в другом направлении: он начинается с «завтра», а затем переводится в «сегодня». «Чтобы быть успешным, поиск новых деловых возможностей не может быть ограничен сегодняшними корпоративными условиями или сегодняшними рыночными условиями. Поиск возможностей не может увязнуть в аргументах о распределением ресурсов. Стратегические инновации решительно ориентированы на будущее. Он должен уметь преодолевать сегодняшние условия и представлять себе, что возможно в будущем. После определения потенциально новых бизнес-возможностей в будущем, планирование работает в обратном направлении, чтобы определить ключевые стратегические вехи, чтобы туда добраться. Таким образом, более осязаемая привлекательность новых возможностей роста будет действовать как «будущая тяга», которая поможет организации в принятии решений о распределении ресурсов (см. Рис. 3-1).

 

Процесс стратегического планирования	Процесс стратегии инноваций
Аналитический	Творческий
Цифровой	Продвигается по инсайтам
Ориентирован на компанию	Ориентирован на рынок
Логический/линейный	Эвристический/итеративный (повторяющийся)
Сегодня на завтра	Завтра на сегодня
Совершенствует текущую ценность	Создаёт новую ценность
Устанавливает постоянную бизнес-модель	Создаёт новую бизнес-модель

 

Рисунок 3-1. Процесс стратегического планирования в сравнении с процессом стратегии инноваций.

 

Совет: Стратегия инноваций лучше всего достигается путём скачков вперёд и работы в обратном направлении. Вы не сможете открыть для себя далёкие земли, если останетесь привязанными к своему нынешнему. Часто мы считаем, что некоторые невидимые ограничения мешают нам искать новые и уникальные решения наших проблем. Сделайте сознательное усилие, чтобы разбить облигации, которые удерживают вас в вашей текущей операционной системе или бизнес-модели, и изучите далеко идущие возможности. Не бойтесь мечтать. Когда вы найдёте мечту, которая подходит или помогает решить вашу проблему, выясните, как претворить её в жизнь. Прыжок вперёд, работа в обратном направлении.

В тех случаях, когда традиционное стратегическое планирование фокусируется на создании ценности на текущих рынках, стратегия инноваций направлена на создание новой ценности на новых рынках. В 1960-х годах Xerox практически монополизировала продажи и обслуживание крупных копировальных машин крупным предприятиям. Их бизнес-модель состояла из прямых продаж, которые продавали лизинговое, высокотехнологичное оборудование и обширную сеть обслуживания (центр прибыли), чтобы поддерживать работу оборудования. В то время в их процессах стратегического планирования значительная часть внимания Xerox заключалась в определении того, как расширить или улучшить текущую ценность, предоставляемую текущим клиентам, например, более быстрые машины, новые методы сортировки, более быстрый ответ обслуживания или лучшие планы лизинга. Эти средства улучшения ценности могут помочь увеличить доходы, используя текущую стратегию и бизнес-модель компании.

Тем не менее, существуют и другие способы предоставления клиентам ценности. Canon обнаружила другой способ доставить ценность на рынок копировальных аппаратов. Используя свои навыки в области микроэлектроники и оптики, они разработали копировальный аппарат со сменным картриджем, который они продали как первый персональный копир. Предназначенные для малого бизнеса и частных лиц, эти копировальные аппараты были недорогими, не требовали особого обслуживания или вообще не нуждались в техническом обслуживании и могли быть приобретены через существующие каналы розничной продажи. Canon использовала стратегию инноваций для переопределения ценности на рынке для копировальных машин. Как и в случае с Canon, возможность создания новой ценности имеет огромный потенциальный доход. В то же время, вероятно, потребуется, чтобы компания рассмотрела разработку новой бизнес-модели для реализации новой стратегии. Xerox долгое время придерживался своей старой бизнес-модели и страдал из-за неё.

Стратегия инноваций, а ЗАТЕМ стратегическое планирование

Разработка процесса внутренней стратегии инноваций для выявления новых путей конкуренции на динамичных рынках будущего не означает, что стратегическое планирование устарело. На самом деле, мы считаем, что процесс стратегического планирования и процесс стратегии инноваций должны существовать и работать вместе. Способ их взаимодействия, который мы предлагаем, заключается в том, чтобы был создан процесс стратегии инноваций, который «подключит» процесс стратегического планирования. Другими словами, сначала стратегия инноваций, а затем - традиционное стратегическое планирование (см. Рис. 3-2).

Создание корпоративной стратегии

Рисунок 3-2. Взаимодействие стратегии инноваций и стратегического планирования

Процесс стратегического планирования

Процесс стратегии инноваций

 

В этом случае стратегия инноваций становится «нечётким интерфейсом» процесса создания стратегии внутри компании. Его творческий, ориентированный на рынок взгляд на будущее обеспечит портфель новых существующих возможностей для бизнеса, которые компания может рассмотреть. Эти новые возможности могут затем использоваться в процессе стратегического планирования компании. Там сосредоточение на количестве и соответствии с текущими корпоративными возможностями может помочь усовершенствовать, оценить и, в конечном счёте, интегрировать выявленные возможности. Творческий процесс ведёт к процессу оценки. Идеи соответствуют деталям реализации. Процесс стратегии инноваций находит новые пути для обеспечения новой ценности на рынке, а стратегическое планирование определяет, предоставляют ли эти возможности новую ценность для компании.

Корпорации, которые предпочитают проводить стратегию инноваций на специальной, инициативной основе, захотят рассматривать планирование новой инициативы каждые несколько лет, чтобы внести свой вклад в процесс стратегического планирования. Они обнаружат, что портфель новых возможностей для бизнеса, которые они идентифицируют, может оставаться устойчивым в течение двух-пяти лет, в зависимости от того, как быстро меняются их рынки. В конце того периода динамика рынка изменится, появятся новые технологии, стратегическая «дорожная карта» будет исчерпана, и настанет время пересмотреть то, что могло бы иметь будущее.

Это подтвердил Боб Лаперл, в настоящее время являющийся корпоративным вице-президентом Eastman Kodak, который в 1990-х годах возглавлял две инновационные инициативы в области стратегии в Kodak. В то время Лаперль отметил: «Я считаю, что делать такое исследование каждые два-три года стоило бы пять лет. Мы должны каждые несколько лет бросать вызов нашим парадигмам, особенно если наше бизнес-обоснование построено на них или чувствительно к ним. Нам нужно выяснить, как выглядит граница, подвергнуть оспариванию наше мышление внешними экспертами и посмотреть, не закончилось ли наше дело».

Тем компаниям, которые предпочитают использовать стратегию инноваций на постоянной, формализованной основе, захочется найти способ интегрировать процесс стратегии инноваций с их внутренним процессом стратегического планирования. Это может быть формальное «вручение» результатов от одной группы к другой, хотя это сопряжено с риском неожиданной реакции со стороны принимающей группы. Предпочтительно будет некоторое смешение групп стратегии инноваций и стратегического планирования для обеспечения непрерывности и возможности беспрепятственного перехода от стадии их разработки к стадии оценки. С 1990-х годов компания Eastman Kodak перешла от проведения стратегиии инновационных инициатив к разработке формализованного процесса стратегии инноваций, который они называют своим Системным концептуальным центром. В нём была создана отдельная структура венчурного правления, которая помогла продвинуть новые идеи от создания до коммерциализации, обеспечивая ключевую связь между стратегическими инновациями и стратегическим планированием. Этот центр начинает играть важную роль в выявлении и интеграции значительно новых бизнес-возможностей для Kodak.

Краткое содержание главы

Стратегическое планирование в большинстве компаний редко является упражнением в создании новых и эффективных стратегий для будущего компании, что делает его неэффективным для стратегии инноваций.

Стратегическое планирование, как правило, представляет собой высоко аналитический количественный процесс, который фокусируется на корпоративных проблемах сегодняшнего дня и сегодняшней бизнес-модели, распространяясь в ближайшем будущем.

Для эффективной стратегии инноваций компании должны создать новый процесс, творческий, ориентированный на рынок, эвристический и ориентированный на будущее.

Процесс стратегии инноваций должен быть «нечётким интерфейсом» процесса создания общей стратегии, беспрепятственно приводя к выявлению и созданию возможностей (стратегии инноваций) для оценки возможностей и интеграции (стратегического планирования). Примените стратегию инноваций, а затем - стратегическое планирование.

 

Глава 4. Процесс открытий

Поиск открытий подпитывает наше творчество во всех областях, а не только в науке. Если мы дойдем до конца линии, человеческий дух сотрётся и умрёт. Но не думаю, что мы когда-либо будем стоять на месте: мы будем усложняться, если не углубляться, и всегда будем центром расширяющегося горизонта возможностей.

Стивен Хокинг

Нет аутсорсингу процесса стратегии инноваций для вашей компании! Независимо от того, насколько сокращены, увязли в делах ваши люди, они могут найти время и силы для участия в инициативе по разработке стратегии. Эти инициативы - долгожданное облегчение повседневных обязанностей сотрудников, поскольку они дают возможность рассматривать бизнес с совершенно другой точки зрения. Ваши люди видят общую картину, они видят более долгосрочную перспективу, и они начинают охватывать общую, кросс-функциональную перспективу, которой зачастую не хватает в повседневной деятельности на основе силосов. Также это возможность исследовать, размышлять и представлять новые возможности для будущего. Стратегия инновационных инициатив часто является видом деятельности, который объединяет организации, приравнивая людей и отделы к общей цели.

Опробуйте стратегию инновационных инициатив с внутренней, специальной группой, прежде чем думать о создании более формализованной системы для стратегии инноваций. Экспериментируйте с ней. Попробуйте разные подходы, с разными группами людей - последовательно или одновременно. Каждая инициатива предоставит вашей компании ценные мысли и идеи, которые превратятся в экономические выгоды. Некоторые инициативы приведут к появлению краткосрочных инноваций в области развития бизнеса, а некоторые инициативы приведут к прорыву, созданию новых рыночных инноваций в будущем. Получив представление о том, как стратегия инноваций может работать в вашей компании, вы можете подумать о создании для этого более стабильных, собственных возможностей.

Чтобы запустить в вашей компании стратегию инноваций, вам понадобятся ресурсы (люди и финансирование) и процесс. Если у вас имеются ресурсы, то в этой книге вы найдёте процесс.

Что такое процесс открытий?

Процесс стратегии инноваций, который мы назвали процессом открытий, представляет собой метод создания портфеля инновационно новых бизнес-возможностей, которые могли бы стать основой для нового стратегического направления вашей корпорации. Корпоративные команды, побывавшие в этих поездках, уподобляются разведывательным командам, направляемым их компаниями для изучения стратегических границ их отраслей. Эти образы напоминают нам о Льюисе и Кларке, тех храбрых исследователях, которых президент США Томас Джефферсон отправил в 1804 году узнать, что лежит к западу от реки Миссисипи, первой границы Америки. Команда, собранная для этой экспедиции, была названа Корпусом Открытия. Передвиньтесь на несколько столетий к другой границе, в космическом пространстве. После весьма успешной космической программы «Аполлон», отправившей американцев на Луну, программа космических челноков НАСА запустила Космический телескоп Хаббла в 1990 году для проведения разведывательной работы в межгалактическом пространстве. Название космического челнока, который доставил телескоп Хаббла - «Discovery». Нам показалось уместным, что корпоративные разведывательные команды будут называться «Discovery» - процесс изучения и открытия новых деловых возможностей на их стратегических границах, ведущих к инновационным и конкурентоспособным корпоративным стратегиям.

⇐ Предыдущая12345Следующая ⇒

Поделиться: