Будущие бизнес-возможности будут стимулировать новую корпоративную стратегию

Что ваша компания в настоящее время понимает о своём будущем? Как могут измениться ваши рынки? Какие возможности для бизнеса будут существовать на этих будущих рынках? Как ваша компания будет действовать на этих рынках? Кто в компании сосредоточен на этом вопросе? Это важные вопросы для всех компаний на всех рынках, которые необходимо учитывать при создании своих бизнес-стратегий.

При размышлении о том, как может выглядеть ваша будущая бизнес-стратегия, часто возникает вопрос о том, что на первом месте - новые возможности для бизнеса или новая корпоративная стратегия? Хоть это и не так озадачивает, как её «курица-несушка-кузина», этот вопрос может подтолкнуть к интересному исследовательскому проекту для начинающего профессора. Выстраивают ли корпорации свои стратегии, а затем ищут ли возможности для бизнеса, чтобы поддержать эти стратегии, или наоборот - сначала находят бизнес-возможности, а затем создают вокруг них новую корпоративную стратегию?

Можно было бы сначала рассмотреть стратегию. Количественный анализ рынков, выполненных в контексте стратегической модели (например, модели пяти сил Майкла Портера или анализа прибылей компании Bain & Company), может выявить «пробелы» на рынке, области прибыльности или сегменты рынка, на которых компания может иметь устойчивое конкурентное преимущество. В этом случае сначала можно определить предпочтительное позиционирование организации на рынке, что приведёт к поиску новых возможностей для поддержки этой стратегии.

Однако мы считаем, что новые корпоративные стратегии чаще всего начинаются с выявления новых возможностей для бизнеса. Многие примеры в этой книге отражают новую корпоративную стратегию, основанную на выявлении новых возможностей для бизнеса. Наличие портфеля новых возможностей на выбор для бизнеса обеспечит высшее руководство ещё большей гибкостью при разработке конкурентной стратегии. Генри Минцберг, профессор Университета Макгилла и автор книги «Взлёт и падение стратегического планирования», отмечает, что возможности порождают стратегии. В Академии управленческих руководителей он пишет: «Хорошие стратегии вырастают из идей, которые разворачиваются вокруг компании, и инициатив, которые были предприняты самыми разными людьми в компании… Это означает, что многие очень деятельные, так называемые стратеги или руководители не придумывают блестящую новую стратегию ».

Роберт Галвин, бывший генеральный директор компании Motorolla, утверждает, что за более чем сорокалетнюю историю у него были новые возможности для бизнеса, которые часто вытесняли его корпоративные стратегии. Он пояснил: «Стратегия определяет наиболее достойное место для применения ваших ресурсов. Вы выделяете ресурсы для идей, которые имеют наиболее перспективный потенциал. Прежде чем распределить эти ресурсы, вы должны исследовать все свои варианты и выбрать лучший».

Портфель новых возможностей для бизнеса: ценный, нематериальный стратегический актив

Разумеется, если новые возможности для бизнеса помогают создавать новые корпоративные стратегии, то наличие портфеля множества новых бизнес-возможностей предоставляет старшему руководству больше возможностей и большую гибкость в разработке стратегии. Портфель новых возможностей для бизнеса может предоставить компании выбор того, как развивать бизнес. Разнообразный портфель, состоящий из краткосрочных и долгосрочных возможностей, а также вариантов с меньшим объёмом и большим объёмом, может предоставить старшему руководству выбор того, как удовлетворить изменяющиеся потребности бизнеса.

Таким образом, портфель возможностей для бизнеса становится стратегическим активом компании. В качестве актива компания заслуживает инвестиции для разработки, обновления и поддержки этого портфеля. Мы считаем, что все компании должны рассмотреть возможность инвестирования в процесс стратегии инноваций либо на разовой основе, либо в качестве постоянного основного потенциала. Стратегические инновации и портфель новых возможностей для бизнеса, создаваемых в процессе стратегии инноваций, являются ценным активом для конкуренции в будущем.

В последнее время много написано о растущей роли нематериальных активов в способности корпораций конкурировать в современной экономике. Том Стюарт, редактор журнала Fortune, писал: «Интеллектуальный капитал, а не природные ресурсы, машины и даже финансовый капитал, стал единственным незаменимым достоянием корпораций».

В своей книге «Невидимое преимущество: как нематериальные активы ведут предпринимательскую деятельность» Джонатан Лоу и соавтор Пэм Коэн Калафут пишут: «Угрозы и возможности возникают из-за того, что нематериальные активы имеют ценность. Ценность заключается в умении и знании людей, которые управляют бизнесом, и тех, кто работает на него…Он встроен в работу компании: идеи, которые она преследует, инновации, которые она может вывести на рынок, информационные системы, которые говорят менеджерам, что происходит в мире и в организации ».

Лоу и Калафут продолжают утверждать, что нематериальные активы, в том числе такие, как продукты в трубопроводе R& D, могут оказать существенное влияние на оценку компании. В ходе исследований, проведенных Cap Cap Gemini, Центр Capin Gemini для инноваций в бизнесе Лоу и Калафут обнаружили, что «в среднем 35% решений о распределении профессиональных инвесторов обусловлены рассмотрением нефинансовых данных или информации о нематериальных активах. Другими словами, более трети информации, используемой для обоснования этих широкомасштабных инвестиционных решений, нефинансовая».

В эпизодической форме мы стали свидетелями роста корпоративной стоимости, который возможен на основе существования нематериальных стратегических активов. Клиническая диагностика была подразделением Eastman Kodak, когда мы впервые работали с ними в начале 1990-х годов, чтобы разработать десятилетнюю стратегическую карту для своего бизнеса. Вскоре после нашей инициативы Johnson& Johnson приобрела Clinical Diagnostics для дополнения своей линейки медицинского диагностического оборудования. По словам Хосе Коронаса, президента Clinical Diagnostics, Kodak получил надбавку за свой отдел из-за качества своей стратегической карты на будущее.

Кто думает о будущем?

Очень немногие компании имеют формализованный процесс или инфраструктуру для создания новых деловых возможностей на будущее. Большинство из них способно генерировать идеи новых продуктов, которые часто могут превращаться в новые возможности для бизнеса. Но мало кто тратит время на исследование развивающегося рынка и пытается понять, как он может отличаться от рынков сегодня и какие возможности могут быть доступны. Мало кто уделил время пониманию клиентов и их нестандартным потребностям, что может привести к значительным рыночным возможностям в будущем. Немногие рассматривают множество способов, с помощью которых компании пересматривают и оптимизируют свои бизнес-модели, чтобы повысить продуктивность и эффективность обслуживания клиентов.

Почему это так? Мы полагаем, что это происходит потому, что у большинства компаний нет ответственных за будущее. В компаниях, которые в середине 1980-х годов постепенно сокращали свои отделы стратегического планирования (как это делал Джек Уэлч в GE), часто никого не интересует роль, которую эта стратегия может сыграть в развитии бизнеса в будущем. В результате стратегии просто копируются с предыдущих лет и, в конечном итоге, становятся постоянными как способ, которым компания ведёт бизнес, что-то, что является «данным» из года в год.

Так быть не должно. Стратегия инноваций и её нацеленность на будущее могут (и должны) быть ответственностью старшего руководства и основным потенциалом для любой компании. Поиск инновационных способов предоставления более высокой ценности для клиентов создаст новые рынки и возможности для роста, давая, в первую очередь, преимущество компании. Это также может обеспечить дифференциацию от конкуренции, которая удерживает прибыль и доход. Компании с портфелями новых возможностей для бизнеса будут более стратегически проворными в ближайшем будущем и лучше готовы к корпоративному обновлению в долгосрочной перспективе.

Многие компании инвестируют значительные средства в научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки для выявления инновационно новых продуктов, которые могут способствовать дальнейшему росту компании. Имеет смысл только то, что компании должны также инвестировать ресурсы для изучения путей создания инновационных стратегий на будущее. И то, и другое является стратегическими активами, которые могут быть эффективны на рынке индивидуально, но могут быть еще более эффективными, когда работают вместе - инновационный продукт с инновационной бизнес-моделью.

Чтобы конкурировать на завтрашних рынках, старшее руководство нуждается в «дорожной карте» нового будущего и портфеле новых возможностей для бизнеса, направленных на создание ценности в будущем. Проактивный подход и раскрытие новых возможностей, соответствующих изменяющимся потребностям динамичного рынка, - это процесс разработки стратегии.

Основные идеи

В момент, когда компании испытывают «ужасную дельту», «разрыв» между их прогнозируемым доходом и доходами, необходимыми для поддержания своего бизнеса, им потребуется возможность внедрения стратегии инноваций.

Если ваша компания ежегодно внедряет на рынок поэтапные усовершенствования продуктов (линейные расширения продуктов), у вас может не оказаться необходимых бизнес-систем для выявления новых существенных бизнес-возможностей для стратегии инноваций.

Все компании должны сбалансировать потребности современного бизнеса с потребностями завтрашнего бизнеса. Стратегия инноваций может быть мощным средством управления вашим бизнесом в будущем.

Результативное стремление к стратегии инноваций требует нескольких основных предположений о будущем:

1. Будущее еще не существует и может быть создано.

2. Будущее невозможно точно предсказать, но его движущие силы можно определить.

3. Будущее не едино для всех, для каждого оно собственное.

Выявление новых бизнес-возможностей в будущем может стимулировать новые корпоративные стратегии.

Наличие портфеля новых будущих бизнес-возможностей является важным корпоративным активом.

Чтобы конкурировать на завтрашних рынках, старшее руководство нуждается в «дорожной карте» нового будущего и портфеле новых возможностей для бизнеса, направленных на создание ценности в будущем.

 

Глава 3. Стратегия инноваций не стратегия планирования

Стратегические позиции часто не ясны, и их поиск требует творческого подхода и проницательности.

Михаэль Портер

 

Хотя концепция стратегии инноваций как корпоративного потенциала интригует, для большинства организаций это труднодостижимая цель. Причина этого заключается в том, что большинство корпораций имеют процессы для стратегического «планирования», но не стратегического «инноваторства».

Процесс стратегического планирования не создаёт стратегию инноваций

В 1993 году Bain& Company начала многолетний исследовательский проект для измерения инструментов управления, используемых старшими руководителями для улучшения эффективности деятельности своих компаний. По результатам опроса 2001 года среди 451 топ-менеджера организаций по всему миру «стратегическое планирование» было наиболее часто упоминаемым инструментом, используемым сегодня в корпорациях, 76% руководителей использовало его.

Тем не менее, опрос Bain не определяет, что представляет собой стратегическое планирование в организации. Наш опыт показывает, что он охватывает широкий спектр различных видов деятельности в разных компаниях и даже в разных бизнес-единицах одной корпорации. С одной стороны, некоторые компании собирают свои годовые бюджеты на предстоящий финансовый год и называют это процессом стратегического планирования. На другом конце спектра есть компании, которые нанимают крупные консалтинговые фирмы, такие как Bain& Company, Boston Consulting Group или McKinsey, и тратят значительную сумму денег на анализ рынка и конкурентов и выявление любых «пробелов» на рынке, что может предложить новую стратегическую возможность. Это делюкс-версия стратегического планирования, осуществляемая крупными корпорациями.

Рискуя чрезмерно обобщить, мы подозреваем, что стратегическое планирование, осуществляемое в большинстве бизнес-подразделений корпораций, находится где-то между этими двумя крайностями. Вполне вероятно, что большинство стратегического планирования включает в себя некоторые обзоры рынка и конкуренции, такие как обновление рыночных долей, доходов и прогнозов роста каждый год. Оно также может включать в себя SWOT-анализ (сильные и слабые стороны, возможности и угрозы), напоминая руководству о том, что компания сильна по отношению к конкуренции и уязвима.

Тем не менее, стратегическое планирование в большинстве компаний редко является упражнением в создании новых и эффективных стратегий для будущего компании. Вместо этого процесс стратегического планирования чаще всего укореняется и, в лучшем случае, пересматривает текущую стратегию каждый год. Ричард Фостер и Сара Каплан в своей книге «Творческое разрушение» пишут: «Часто сегодняшнее стратегическое планирование не пытается собрать информацию, которая могла бы бросить вызов существующим ментальным моделям. В нём основное внимание уделяется повторному анализу существующих предприятий и анализу конкурентов одинакового размера, вместо того, чтобы пытаться понять, что происходит на периферии бизнеса, и как это может измениться».

Имеется ли в вашей компании стандартный «формат» для презентации стратегического планирования? Вы начинаете процесс стратегического планирования в этом году, обращаясь к таблицам и прогнозам стратегического плана за прошлый год? Является ли множество таблиц таблицами, которые просто нуждаются в обновлении? Если это так, ваш процесс стратегического планирования строится на пересмотре стратегии, которая уже существует. Для многих компаний это вполне логично. Если на рынке нет резких изменений, и компания не краснеет, то продолжение стратегии прошлого года более эффективно, чем начинать изобретать другую с нуля. «Если это не сломано, не исправляйте это». «Укрепление текущей стратегии в процессе стратегического планирования может быть вполне адекватным для вашего рынка и потребностей вашей компании, но это не приведёт к стратегии инноваций.

Какие финансовые цели обычно устанавливаются для вашего бизнес-подразделения в стратегическом плане? Охватывают ли цели или требуют ли какого-либо риска с элементами стратегического плана? Требуется ли какая-либо стратегическая «растяжка»? Во многих компаниях акцент делается на устойчивом, предсказуемом финансовом росте из года в год. В целевых задачах нет сюрпризов, которые не способствуют неожиданностям в стратегическом плане. Ставки делаются на «черепаху», а не на «зайца». Эти ожидания направляют менеджеров подразделений, которые ищут поэтапный, прогнозируемый рост доходов каждый год. Введение линейного расширения существующего продукта с помощью «лимонного ароматизатора» не приводит к появлению «корпоративных бровей», как это было бы с инновационным продуктом нового мира. В результате дополнительных финансовых целей процесс стратегического планирования во многих компаниях стимулирует постепенный рост в рамках существующей стратегии и бизнес-модели.

Является ли скрипучее число неотъемлемой частью процесса стратегического планирования? Вы тратите много времени на то, чтобы все цифры в плане «подгонялись»? Числа часто используются в стратегическом планировании для отслеживания продаж, акций и тенденций на рынке. Эти цифры затем используются для прогнозирования будущего рынка. Когда это так, прогнозы на будущее, как правило, экстраполяции исторических данных. Этот процесс подкрепляет представление о том, что будущее, как ожидается, будет продолжением прошлого. Если считается, что будущее будет выглядеть так же, как прошлое, то сохранение текущей стратегии логично. Однако стратегическое планирование, заполненное статистическими данными, редко приводит к стратегии инноваций. Генри Минцберг в своей книге «Повышение и падение стратегического планирования» писал: «…Никто в истории мира никогда не создавал стратегию с помощью аналитического процесса». Аналитическая дисциплина процесса стратегического планирования с её ежегодными сравнениями и экстраполяциями является ещё одной причиной, по которой процесс стратегического планирования в большей степени сохранение исторической стратегии и бизнес-модели, чем создание оптимальной стратегии компании на будущее.

Стратегия инноваций против стратегического планирования

Если вас заинтриговали возможности стратегического новшества для вашей компании, имейте в виду, что вы не получите его от текущего процесса стратегического планирования. Вам нужно будет создать отдельный процесс для стратегических инноваций:

- творческий;

- ориентированный на рынок;

- эвристический (управляемый открытием).

Творческий процесс

Стратегические инновации требуют творческого процесса, а не аналитического. Требуется, чтобы люди слушали клиентов по-новому, разрабатывали новые типы продуктов и представляли стратегии для рынков, которые в настоящее время не существуют. Это процесс, который столь же дисциплинирован и структурирован, как и стратегическое планирование, но в качестве основного инструмента использует творчество, а не анализ. Сырьём для стратегии инноваций являются идеи, которые представляют собой новые представления и новые понимания ценности. Прозрения могут исходить от прослушивания клиентов или наблюдения за ними - их слов, действий, эмоций и желаний. Прозрения могут исходить от слушания отраслевых экспертов или лидеров мысли, поскольку они объясняют собственное понимание настоящей и будущей динамики рынка. Инсайты могут также прислушиваться к людям, которые не укоренены в вашей отрасли, компании или культуре, поскольку они с лучшей стороны предлагают новую перспективу.

Качество знаний, необходимых для стратегии инноваций, не может исходить из статистики. Люди с сильной аналитической ориентацией могут участвовать в инновационном процессе стратегии (у каждого есть потенциал для творчества), но они должны проверять свои количественные инструменты и настроения «у дверей». Они могут вернуть их, когда придёт время оценить и количественно оценить возможности для бизнеса, разработанные в процессе стратегии инноваций. Тем не менее, процесс стратегии инноваций является творческим, а не аналитическим.

⇐ Предыдущая12345Следующая ⇒

Поделиться: