Потребители как фактор микросреды внешней среды фирмы. Виды потребительских рынков. Портрет потребителя.

Внешняя среда выступает как нечто заданное и включает: потребителей, поставщиков, государство и общество, конкурирующие фирмы, капиталистов, наёмных работников, уровень технологического развития отрасли, в которой функционирует фирма, политическую и общую экономическую обстановку в мире и регионе.

Таким образом, внешняя среда – это комплекс факторов, оказывающих непосредственное влияние на производственную и финансово- хозяйственную деятельность фирмы. Она не контролируема фирмой и представляет собой единую рыночную систему с частными рынками потребления, капитала, рабочей силы, сырья, материалов, комплектующих, научно-технической, экономической, политической и другой информации.

К микросреде относят силы, оказывающие влияние на способность организации (фирмы) обслуживать клиентов. Её также называют средой прямого воздействия. Факторы микросреды воздействуют на организацию (фирму), когда она пытается привлечь или приобрести необходимые ресурсы, или продать (реализовать) товар и услуги с прибылью для себя; Рынок труда и трудовые ресурсы, Контактные аудитории, Поставщики и кредиторы, Посредники, Клиентура и потребители, Конкуренты

Клиентура и потребители. Чтобы лучше планировать операции фирмы, предвидеть изменения ёмкости рынков и вовремя перераспределять ресурсы, необходимо изучить модели потребительского спроса. При создании портрета потребителя используют четыре основных типа информации: географический, демографический, психографический, поведенческий.

Личность и стиль жизни потребителя часто лучше объясняют поведение потребителя, чем географические переменные.

Изучение психологии покупателя – это важный компонент деятельности менеджера. Психографические переменные включают уровень общительности, автономность, консерватизм, лидерство и амбициозность потребителей.

При создании портрета потребителей может быть использован и другой тип информации – данные о поведении покупателей, представляющие собой набор факторов, используемых для объяснения или предсказания некоторых аспектов поведения потребителей. Информация об уровне потребления, поиск выгоды и верность фирме и прочее могут значительно помочь менеджерам в разработке деловой стратегии фирмы, направленной на получение максимальной прибыли. Основные типы потребителей:

1. Потребительский рынок – это лица, приобретающие товары и услуги для личного потребления.

2. Рынок производителей включает организации (предприятия, фирмы), приобретающие товары и услуги для использования их в процессе производства.

3. Рынок промежуточных продавцов – это организации, занимающиеся перепродажей товаров с прибылью для себя.

4. Рынок государственных учреждений включает организации, приобретающие товары и услуги для непосредственного использования или для передачи их нуждающимся.

5. Международный рынок.

 

39.Стратегическое управление организацией. Понятие стратегии и миссии фирмы. Стратегическое управление – это тако управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения, отвечающие вызову внешней

среды и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей. Для того чтобы дать определение стратегического управления, сравним это управление с оперативным по ключевым характеристикам управления организацией.

Миссия, предназначение - Выживание организации в долгосрочной перспектве посредством установления динамичного баланса с окружением, позволяющего решать проблемы заинтересованных в деятельности организации лиц.

Объект концентрации внимания менеджмента - Взгляд вовне организации, поиск новых возможностей в конкурентнойборьбе, отслеживание и адаптация кизменениям в окружении.

Учет фактора времени - Учет фактора времени

Основа построения системы управления- Люди, системы информационного

обеспечения, рынок.

Подход к управлению персоналом- Взгляд на работников как на основуорганизации, ее главную ценность иисточник ее благополучия.

Критерии эффективности управления Своевременность и точность реакция

организации на новые запросы рынка и изменения в зависимости от изменения окружения. Обобщая рассмотренные особенности стратегического управления, стратегическое управление нужно понимать следующим образом. Как показывает практика, не существует стратегии, единой для всех компаний также, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многого другого. В то же время есть ряд основополагающих моментов, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах осуществления стратегического управления. Конечно, всегда следует помнить, что стратегическое управление – это в первую очередь продукт творчества высшего руководства, но в то же время можно говорить и о некой теории стратегического управления, знание которой позволяет более эффективно осуществлять управление организацией. Стратегическое управление можно рассматривать как совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов:

– анализ среды;

– определение миссии и целей;

– выбор стратегии;

– выполнение стратегии;

– оценка и контроль выполнения.

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как обеспечивает базу для определения миссии и для выработки стратегий. Анализ среды предполагает изучение трех её частей:

1. Анализ макроокружения. Включает изучение влияния таких компонентов среды, как состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т.п.

2. Конкуретная среда. Анализируется по её пяти основным составляющим: конкуренты внутри отрасли; покупатели; поставщики; потенциальные новые конкуренты; производители возможной замещающей продукции. Анализ каждого из данных пяти субъектов конкуренции ведется с точки зрения конкурентной силы и конкурентных возможностей.

3. Анализ внутренней среды. Вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а так же позволяет лучше уяснить цель организации, более верно сформулировать миссию. Важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает существование своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т.п. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры

фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; научные исследования и разработки; производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.

Понятие о миссии организации (фирмы) Определение миссии и целей организации, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов. Первый подпроцесс состоит в формировании миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. Завершается эта часть стратегического управления подпроцессом установления краткосрочных целей. Формирование миссии и

установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным для чего функционирует фирма и к чему она стремится. В широком понимании миссия рассматривается как константа философии, предназначения и смысла существования фирмы. Предназначение определяет действия, которые фирма намеревается осуществлять и то, какого типа организацией (предприятием) оно предполагает быть.

Философия фирмы определяет ценности, принципы, верования, в соответствии с которыми она намеривается осуществлять свою деятельность. В узком понимании миссия – это сформулированное утверждение о том, для чего и по какой причине существует фирма, раскрывающее отличие фирмы от ей подобных. Миссия дает представление окружающим о том, что собой представляет данная фирма, каковы её философия и имидж. Она способствует установлению определенного внутриорганизационного климата, создает основу для формулировки конкретных целей, а также выработки стратегии. Таким образом, миссия – это сверх задача существования фирмы, это совокупность ценностей фирмы, обеспечивающих возможность создания и отслеживания параметров взаимодействия фирмы с внутренней и внешней средой. Разработка миссии предполагает определение перечня текущих и перспективных направлений деятельности, выделение приоритетов развития. Самым сложным в процессе планирования является формулирование положения о миссии, осуществляемое на первой ступени работы по созданию и совершенствованию бизнеса.

Положение о миссии – это выражение видения своего бизнеса и фирмы. Миссия помогает достичь ясности целей внутри фирмы, служит фундаментом для принятия важных решений, вносит элемент обязательности при достижении целей, приводит к пониманию и поддержке фирмы во внешней среде.

Положение о миссии может рассматриваться как средство коммуникации, позволяющее добиться преимущества перед конкурентами.

Понятие и сущность стратегии организации (фирмы)

Стратегия организации – это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Стратегия рассматривается как:

1. Общий комплексный план, обеспечивающий осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации.

2. Генеральное направление действий фирмы, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести к поставленной цели;

3. Определитель целей и основных путей их достижения и прочте-

ний.

Таким образом, по форме стратегия может представлять собой документ, по сути и содержанию – это набор правил, которыми руководствуется фирма при принятии управленческих решений. На основе стратегии

распределяются ресурсы между выбранными сферами деятельности фирмы.

Существует два противоположных взгляда на понимание стратегии.

Первое понимание стратегии базируется на следующем процессе.

Достаточно точно определяется конечное состояние, которое должно быть достигнуто через длительный промежуток времени. Далее фиксируется, что необходимо сделать для того, чтобы достичь этого конечного состояния. После этого составляется план действий с разбивкой по временным

интервалам (пятилеткам, годам и кварталам), реализация которого должна привести к достижению конечной, четко определенной цели. В основном

именно такое понимание стратегии существовало в системах с централизованной плановой экономикой. При таком понимании стратегия –это конкретный долгосрочный план достижения конкретной долгосрочной цели, а выработка стратегии – это нахождение цели и составление долгосрочного плана.

Такой подход основывается на том, что все изменения предсказуемы, что все происходящие в среде процессы детерминированы и поддаются полному контролю и управлению. Однако данная предпосылка неверна даже для плановой экономики. Тем более она совершенно неверна в экономике рыночной. Более того, развитие рыночных экономических систем в последние десятилетия говорит о том, что скорость процессов изменения сре-

ды, а также величина дополнительных возможностей, которые заключены в

этих изменениях, постоянно возрастают. Поэтому и стратегия поведения организации в рыночной экономике должна в первую очередь нести в себе возможность получения преимуществ от изменений.

При втором понимании стратегии, которое и используется в стратегическом управлении, стратегия определяется как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Такое понимание стратегии исключает детерминизм в поведении организации, так как стратегия, определяя направление в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора с учетом изменяющейся ситуации. В данном случае стратегию в общем виде можно охарактеризовать как выбранное направление, путь дальнейшего поведения в среде, функционирование в рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей. Примером стратегии первого типа может служить долгосрочный план производства определенной продукции, в котором зафиксировано,

сколько и чего производить в каждом конкретном временном промежутке и сколько и чего будет производиться в конечный период.

Примерами стратегий второго типа, т.е. тех, с которыми имеет дело стратегическое управление, могут служить следующие стратегии:

– увеличить долю объема продаж на рынке до определенного процента, не понижая при этом цены;

– начать производство определенного продукта при одновременном сокращении производства другого продукта;

– проникнуть в сети распределения, контролируемые конкурентом;

– осуществить переход на групповую форму организации труда.

Для осуществления стратегии необходима программа. Программу можно рассматривать как набор проектов, каждый из которых представляет собой задание с указанием целей повремени, затратам и ресурсам. Выбор стратегии и ее реализация составляют основное содержание стратегического управления.

Наряду со стратегиями в стратегическом управлении организацией очень большую роль играют правила, которые, так же как и стратегии, определяют функционирование организации, но в отличие от стратегий в явном виде не имеют целевого начала. Они носят преимущественно ограничительный либо же предписывающий характер, создавая атмосферу, в которой осуществляется деятельность. Некоторые правила могут иметь очень широкий смысл, некоторые же достаточно узкий, касающийся отдельной стороны жизни организации, либо же отдельной функции. Общим для всех правил является то, что они устанавливают границы деятельности и поведения в организации, направляя тем самым функционирование организации в направлении реализации ее стратегий. Многие правила имеют очень долгую жизнь. В то же время существуют правила, которые вводятся для реализации какой-то определенной стратегии или же для способствования достижению какой-то определенной цели. Правила сами могут быть предметом стратегического управления в том случае, если стратегической задачей организации может быть изменение ее внутренней жизни, организационной культуры и т. п.

 

40.Производственное планирование: сущность, основные этапы и виды. Задачи планирования.

Планирование (прогнозирование) заключается в систематическом поиске возможностей действовать и в прогнозировании последствий этих действий в заданных условиях (см. цикл управления).

Планирование можно классифицировать по нескольким критериям:

– по степени охвата (общее и частичное);

– содержанию в аспекте предпринимательской деятельности (стратегическое – поиск новых возможностей и продуктов, тактическое –

предпосылки для известных возможностей и продуктов, оперативное – реализация данной возможности); – предмету (объекту) планирования (целевое, средств - потенциал, оборудование, материалы, финансы, информация; программное, действий);

– сферам функционирования (производство, маркетинг, НИОКР, финансы);

– охвату (глобальное, контурное, макровеличин, детальное);

– срокам (кратко-, средне-, долгосрочное);

– жесткое и гибкое.

Критерии выбора формы планирования (принципы планирования):

– полнота (требуется учесть все);

– детализация (глубина ее определяется целью планирования);

– точность;

– простота и ясность;

– непрерывность;

– эластичность и гибкость (использование плановых резервов, учет множественности возможных альтернатив, отсрочка деталей планирования до выяснения обстановки, вариантность);

– выравнивание при планировании (учет " узких мест" );

– экономичность. При оценке экономичности планирования следует учесть его полезность (что обычно трудно) и затраты на планирование.

Подход менеджмента к планированию может быть осуществлен постановкой критериев и задач планирования, определением средств планирования, методов согласования планов, направлений и методов планирования.

Следует четко определить:

– объект планирования (что планируется);

– субъект планирования (кто планирует);

– период (горизонт) планирования (на какой срок);

– средства планирования (например, компьютерное обеспечение);

– методику планирования (как планировать);

– согласование планов (каких, с кем и на каких условиях).

Сущность и задачи производственного планирования.

Планирование – одна из важнейших функций менеджмента, которая предполагает разработку комплекса взаимосвязанных плановых документов, содержащих показатели, определяющие виды, объемы и сроки выполнения работ, потребность в ресурсах и конкретных исполнителях. Производственное планирование представляет собой непрерывный процесс формирования, корректировки и конкретизации целей производственно- экономической деятельности фирмы и определения действий, направленных на их достижение.

Планирование – процесс обоснования решения и распределения ресурсов (материальных, финансовых, людских, информационных, временных). Планирование зависит от целей и стратегии развития организации.

После определения целей и стратегии развития приступают к планирова-

нию необходимых для выполнения задачи ресурсов.

Объектами планирования фирмы может быть: производство, снабжение, сбыт продукции, финансы, производственный персонал и прочее.

Планирование – это проектирование желаемого будущего предприятия и эффективных путей его достижения.

Конечный итог процесса проектирования – плановое решение.

Основные задачи планирования: определение условий и ограничений, при которых можно достичь желаемого; увязывание стратегического и текущего планирования.

Условия при планировании: снижение степени риска; обязательность рассмотрения альтернативных плановых решений.

Формы и виды производственного планирования

Уровни планирования и их количество определяются структурой хозяйствующего субъекта: фирма или объединение в целом, отдельные производства, службы, цеха, участки, конкретные исполнители и пр.

Формы планирования:

1) период планирования:

– долгосрочное; – среднесрочное; – краткосрочное;

2) величина привлекаемых инвестиций:

– стратегическое; – тактическое; – текущее;

3) иерархия планирования:

– на корпоративном уровне; – на уровне самостоятельных юридических единиц; – цеховое планирование;

Существует также оперативное планирование (до месяца). Текущее и оперативное планирование должно быть направлено на стратегическое пла-

нирование. По целевой направленности планирование бывает следующих видов:

1) стратегическое;

2) тактическое;

3) индикативное;

4) текущее;

5) оперативное.

По времени различают:

– краткосрочное (оперативное) планирование (на срок до одного года);

– среднесрочное (на срок от одного года до двух лет);

– долгосрочное планирование (на срок более двух лет).

С точки зрения привлекаемых ресурсов можно провести следующую

классификацию планирования: –материально-техническое планирование (планирование необходи-мых для выполнения задачи станков, оборудования, запасов, рабочих площадей, мощностей, транспорта, коммуникаций, снабжения, сбыта и т.д.);

– финансовое планирование (планирование будущей прибыльности и рентабельности работы, заработной платы, оборачиваемости средств, кредитов и др.);

– планирование численности персонала;

– временное планирование (построение сетевых графиков и т.д.);

– планирование информационной архитектуры организации и ее информационных ресурсов.

При планировании будущих объемов выпуска продукции необходимо иметь информацию о:

– жизненных циклах товаров (если предприятие производит и само продает на рынке); – возможностях производства; – возможностях рынков сбыта.

Производственный план влияет на издержки. В нем, как правило, указываются: – объемы выпуска продукции во времени; – количество работающих и расходы на заработную плату; – издержки на хранение продукции; – издержки по задолженным заказам; – издержки по внеурочным работам или простоям; – издержки на передачу продукции; – издержки по найму и увольнению работников и др.

В производственном планировании выделяют три стратегии: – планирование переменных во времени объемов производства при

переменной численности работающих; – планирование переменных во времени объемов производства при постоянной численности работающих; – планирование постоянных во времени объемов производства при постоянной численности работающих;

Планирование материальных потребностей для производства осуществляется:

– с учетом будущих объемов производства (запас материальных ресурсов при этом минимален);

– без учета будущих объемов производства (с ориентацией на имеющиеся большие запасы материальных ресурсов).

В некоторых компаниях обеспечение производства материальными ресурсами не предполагает создания запасов, а осуществляется по принципу «точно вовремя», когда комплектующие, сырье, материалы, энергоносители поступают ровно к тому времени, когда это необходимо, что позволяет минимизировать издержки хранения и снизить себестоимость продукции.

Бизнес–план – это специальный инструмент менеджмента, широко используемый в современной рыночной экономике для инновационной деятельности. Он позволяет дать целостную оценку перспектив и потенциала бизнеса во времени, всесторонне проанализировать намерения и возможности, дать гарантии. Бизнес–план – основа предпринимательства. Для получения дополнительных кредитов или инвестиций необходимо иметь четко

обоснованный бизнес–план, в котором будут доказательства того, что новое дело будет прибыльно и рентабельно.

Инвестиционные планы (планы долгосрочных вложений средств) разрабатываются государственными структурами, частными организациями и частными инвесторами, заинтересованными в привлечении дополнительных финансовых средств. Различают следующие виды инвестиций (вложений средств):

– государственные (осуществляются государственными структурами);

– иностранные (осуществляются зарубежными организациями и лицами);

– частные (осуществляются частными организациями и лицами из своих и привлеченных финансовых средств);

– производственные (направляются на новое строительство, реконструкцию, техническое перевооружение предприятий);

– интеллектуальные (вкладываемые в создание интеллектуалных, духовных продуктов: создание музея, телевизионного проекта, кинофильмаи т.д.).

Качество плана зависит:

– от выбранной методологии и методик планирования; – от выбора показателей планирования;

– от взаимодействия и единства органов планирования;

– от максимального учета факторов объективной и субъективной природы (темпы экономического роста страны, инфляция, уровень безработицы, этнокультурные особенности и уровень жизни населения, средний возраст и пол персонала и т.д.).

Этапы производственного планирования

Методические подходы к планированию:

1) матричное планирование при планировании затрат производства.

Ограничения: система хорошо работает на серийных производствах в начале жизненного цикла изделия;

2) оптимизация планирования. Ограничения: в меньшей степени учитывается неопределённость; подход для одно продуктовых моделей. 3) адаптивное планирование учитывает динамику изменения ресурсов, динамику привлечения финансов.

Процесс планирования включает в себя:

– оценка текущего состояния фирмы и оценка реальных возможностей предприятия;

– определение необходимых условий для достижения поставленной цели в заданный период времени;

– разработка альтернативных плановых решений для последующего утверждения.

Для каждой цели предприятия (например, расширение доли рынка, обновление продукции, перевооружение предприятия и т.д.) разрабатывается своя система планирования (дерево целей). В технологическом отношении планирование, как процесс научной и практической деятельности, в виде последовательности взаимосвязанных действий проходит в несколько этапов:

– определение целей планирования – желаемого состояния предприятия и его положения на рынке, то есть постановка планово-экономической задачи;

– анализ проблем – фактического исходного положения дел и по окончании планового периода;

– поиск альтернатив – выявление возможных вариантов развития по различным сценариям;

– разработка плановых показателей;

– реализация планов, включая контроль их выполнения.

Могут быть и другие этапы в зависимости от назначения плана, длительности планового периода и др.

Количество этапов планирования и объем вычислительных процедур зависят от содержания плановых задач, целевого назначения плана и длительности планового периода.

 

 

41.Методы перспективного планирования и прогнозирования: количественные и качественные

На практике применяют несколько методов планирования [4].

1. Количекственные методы планирования. Их целесообразно использовать при устойчивой эстраполяционной направленности развития исследуемого явления, когда можно предположить, что деятельность в предыдущем периоде имела определенную тенденцию, которая будет наблюдаться и в будущем. Имеющаяся для этого информация должна быть достаточной для выявления возможных корректив и статически достоверных зависимостей, что довольно проблематично. Они включают:

1.1. Балансовый метод. Он основывается на взаимной увязке ресурсов, которыми будет располагать фирма в предстоящем периоде и потребностей в этих ресурсах. Если ресурсов по сравнению с потребностями бу-

дет недостаточно, тогда производится поиск дополнительных источников

для перекрытия дефицита, привлечения дополнительных ресурсов со стороны или поиск в собственном хозяйстве путем рационализации деятельности.

1.2. Нормативный метод заключается в том, что в основу плановых заданий на определенный период «закладывают» нормы затрат различных ресурсов на единицу продукции (сырье, материалы, трудоёмкость,

затраты и др.) Нормативный метод используется как самостоятельно так и

в качестве вспомогательного по отношению к балансовому методу.

1.3. Статистико-математический метод сводится к оптимизационным расчетам на основе различного рода моделей.

В зависимости от экономических возможностей фирма может использовать один из указанных методов разработки планов.

Если ресурсы формы ограничены и в будущем не предвидится изменение положения, планы не пересматриваются даже при возникновении благоприятных возможностей. Такой подход характерен для небольших фирм, для которых главное – это выживание. Более крупные и состоятельные фирмы могут корректировать планы, подстраиваясь под новые возможности, привлекать дополнительные средства для реализации этих планов в зависимости от ситуации. Такой подход получил название адаптации.

Фирмы, располагающие значительными ресурсами, могут использовать оптимизационный подход к планированию, то есть исходить не из ресурсов, а из целей. Если проект, как ожидается, должен приносить прибыль, то на него не жалеют средств.

2. Качественные методы планирования предполагают обращение к мнению экспертов и включают следующие методы:

2.1. Мнение жюри – сводится к обращению к мнениям экспертов с усреднением;

2.2. Модель ожидания потребностей – метод частично обратен методу совокупного мнения, так как используется опрос потребителей и клиентов;

2.3. Метод экспертных оценок заключается в отборе пользующихся доверием экспертов заполнении ими опросных листов и использовании определенной методики обработки результатов опроса с последующим вынесением решения;

2.4. Балловый метод является наиболее перспективным для анализа, прогнозирования и планирования в целом.

Методология баллового метода:

1. Формирование цели проведения анализа;

2. Определение группы специалистов, производящих экспертизу;

3. Разработка и обеспечение экспертного анализа;

4. Формирование группы экспертов;

5. Разработка анкеты с формированием вопросов, ориентированных на количественную оценку и исключающих двойственную трактовку;

6. Проведение анкетирования;

7. Анализ анкет;

8. Проведение повторного и дополнительных анкетирований в зависимости от сложности и требуемой точности анкетирования;

9. Обобщение результатов, которые могут быть использованы для координации направлений развития и корректировки планов.

III. Неформальные методы. Неформализованные (эвристические) методы применяются в тех случаях, когда невозможно использовать знания экспертов в формализованном виде. К числу неформализованных относят: индивидуальные экспертные оценки, коллективные экспертные оценки, написание сценариев и т.д.

Перспективное планирование и прогнозирование

Перспективное планирование предусматривает разработку общих перспективных направлений деятельности, концепцию развития фирмы на длительный период и выступает как инструмент централизованного управления

Оно определяет общие стратегические цели и направления развития, программы фирмы, содержания и последовательность осуществления важнейших мероприятий по достижению поставленных целей, необходимые для этого ресурсы и этапы решения поставленных задач.

Уровень и качество планирования определяется следующими условиями: компетентностью руководства на всех уровнях управления; квалификацией специалистов функциональных подразделений; наличием соответствующей информационной базы и обеспеченностью ресурсами.

В современных условиях оценка перспектив затруднена в виду стихийного развития рынка и окружающей среды в целом. В связи с этим планирование не может чётко ориентировать фирму на достижение конкретных количественных показателей в долгосрочной перспективе. Оно зачастую ограничивается разработкой важнейших качественных характеристик, прогнозов, конкретизируемых при текущем планировании.

Прогнозирование представляет собой метод планирования на долгосрочную перспективу, то есть является методом перспективного планирования, при котором предсказания будущего опирается на накопленный опыт и предложения относительно будущего.

Прогноз – это вероятное суждение о состоянии объекта в определенный промежуток времени в будущем. Его следует рассматривать как то, что «вероятно будет».

Предсказание – это достоверное, основанное на логической последовательности суждений заключении о состоянии объекта или процесса в будущем, то есть что «будет».

В своей совокупности прогноз и предсказание составляют основу предвидения.

Предвидение – это опережающее отображение будущей достоверности, основанное на познании законов развития объекта или процесса. Оно является основой для всех последующих видов планирования.

 

42.Стратегическое планирование: сущность, задачи и цели.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринимаемых руководством фирмы, которые должны вести к разработке специфических стратегий, предназначенных для по-мощи фирме в достижении долгосрочных целей. Оно заключается в определении главных целей деятельности фирмы и основывается на глобальных ресурсах.

В стратегическом управлении и планировании важное место отводится анализу перспектив организации, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, возможностей, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции. Этот анализ дополняется анализом позиций в конкурентной борьбе.

Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим принимать решения по комплексным проблемам деятельности фирмы:

1) определению направлений и размеров инвестиций и источников их финансирования;

2) внедрению технических новшеств и инновационных технологий;

3) диверсификации производства и обновлению номенклатуры продукции;

4) совершенствованию организации управления по отдельным подразделениям и фирме в целом, кадровой политики.

Цель стратегического планирования - дать комплексное обоснование проблем, с которыми может столкнуться фирма в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития фирмы на плановый период.

Задачи стратегического планирования определяются каждой фирмой самостоятельно в зависимости от видов деятельности, но в целом сводятся к следующему: – планирование роста прибыли; – планирование издержек фирмы и их сокращение; – увеличение доли рынка и рост объемов продаж; – улучшение социальной политики фирмы.

Основная задача стратегического планирования – это получение максимальной прибыли и повышение эффективности производства как результата деятельности и осуществления основных функций: планирование маркетинга, производительности, инноваций, производства и финансовое планирование.

В стратегическом плане должны содержаться решения относительно сфер

деятельности и выбора новых направлений, перечисляться основные проекты и задаваться их приоритеты. Стратегический план не содержит количественных показателей. Стратегическое планирование: основные этапы и фазы

В основе разработки стратегического плана лежат:

1) анализ перспектив развития фирмы, задача которого состоит в выяснении факторов, влияющих на развитие соответствующих тенденций;

2) анализ позиций в конкурентной борьбе, позволяющей определить, насколько конкурентоспособна продукция фирмы на разных рынках, и что фирма может сделать для улучшения результатов работы в конкретных направлениях, если будет следовать оптимальным стратегиям во всех видах деятельности;

3) выбор стратегии на основе анализа перспектив развития фирмы по различным видам деятельности и определение их алгоритмов с точки зрения эффективности и обеспеченности ресурсами;

4) анализ направлений диверсификации видов деятельности, поиск новых, более эффективных видов и определение ожидаемых результатов.

При выборе стратегии необходимо иметь в виду, что она должна соответствовать потенциалу фирмы.

Основные фазы стратегического планирования:

1) формулирование стратегии;

2) придание стратегии конкретной формы;

3) оценка и контроль реализации.

Процесс стратегического планирования состоит из следующих основных этапов:

⇐ Предыдущая45678910111213Следующая ⇒

Поделиться: