Основные типы организационных структур и их характеристики.

Различают два основных типа структур управления:

1. Иерархический тип характерен для многих крупных предприя-

тий. Его так же называются бюрократическими. К такому типу структур относятся следующие основные разновидности:

1) линейная;

2) функциональная;

3)линейно-функциональная;

4) линейно-штабная;

5) дивизионная;

6) отделенческая.

2. Органический тип организационных структур управления лучше приспособлен к динамично изменяющейся ситуации в условиях рыночной экономики, послужившей причиной для разработки более глубоких структур управления, способных адекватно реагировать на требования внешней среды.

Основные разновидности органического типа организационных структур:

1) матричные, тензорные многомерные;

2) бригадные;

3) проектные;

4) программно-целевые;

5) продуктовые.

Каждый вид структур имеет свои преимущества и недостатки и применяется для определенных условий ведения бизнеса.

Характеристики и основные виды иерархических структур

В иерархических структурах управления, также называемых бюрократическими, главное внимание уделяется разделению труда на отдельные функции и контролю соответствия ответственности работников управления предоставляемым полномочиям. Это так называемые формальные структуры управления.

Общие характеристики иерархических структур управления:

1) чёткое разделение труда в соответствии с занимаемыми должностями, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждом виде деятельности;

2) иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

3) наличие взаимоувязанной системы обобщённых формальных правил, норм и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и координированность различных задач;

4) дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои должностные обязанности;

5) осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями;

6) защищённость работников от произвольных увольнений.

Отрицательные характеристики:

1) трудности при изменении системы управления из-за преувеличения значимости стандартизованных правил, процедур и норм; обеспечивающих надлежащее выполнение сотрудниками своих задач;

2) выполнение запросов других подразделений организации;

3) взаимодействие с клиентами и общественностью ограничено.

Перечисленные отрицательные характеристики приводят к утрате организацией (фирмой) гибкости поведения, так как возникающие проблемы решаются только исходя из прецедентов. Также гибкость снижается во взаимоотношениях сотрудников внутри организации. Строгое соблюдение правил может порождать проблемы в ходе взаимодействия, обмена информацией и координации деятельности различных частей организации.

Негативное свойство бюрократических (иерархических) структур – отсутствие способности быстро, спонтанно и по-новому реагировать на изменения в окружающей среде, что является важным условием функционирования организации в условиях рыночной экономики.

Линейная структура. Линейная структура характеризуется тем, что каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности.

То есть во главе каждого подразделения стоит руководитель, которому непосредственно подчинены все работники участка.

Характерна для некрупных предприятий с небольшим размером промышленного производства, у которых система звеньев управления совпадает с системой звеньев процесса производства. Достоинства: простота, экономичность, предельное единоначалие, полная ответственность руководителя за результаты работы; непротиворе-чивость полученных заданий, которые увязаны между собой.

Недостатки: высокие требования к квалификации руководителей, отсутствие специалистов по реализации отдельных функций управления.

Функциональная структура. Функциональная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления.

В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация, так как в пределах определённых функций создаются ячейки управления, которые передают нижестоящей ступени управления или непосредственно звеньям производства обязательные решения. Исполнители действуют по указаниям непосредственного руководителя, а также функциональных органов. Это позволяет привлечь к руководству специалистов и более компетентно решать вопросы, упростить и разгрузить работу руководителей.

Линейно-функциональная структура. Линейно-функциональная структура является самой распространённой структура иерархического типа.

В основу её построения положена линейная вертикаль управления и специализация управленческого труда по функциональным подсистемам (маркетинг, производство, финансы, персонал, исследования, разработки и другие).

Достоинства:

а) возможность точно оценить показатели и результаты работы каждой службы на основе намеченных целей и принятых управленческих решений; б) освобождение линейных руководителей от несвойственных им функций обеспечения производства ресурсами;

в) возможность координации действий между линейными и функциональными подразделениями;

г) высокая степень специализации структурных подразделений.

Руководителю предприятия (фирмы) непосредственно подчиняются его заместители по функциям, квалификация и профессионализм которых ценятся выше, чем знания видов продукции, рынков или групп потребителей. За конечный результат в целом отвечает линейный руководитель.

Такая структура эффективно функционирует, когда на протяжении длительного времени выполняются редко меняющиеся задачи и цели. Отсутствие достаточной гибкости к изменяющимся условиям внешней среды ввиду сложности согласования действий разных функциональных служб, жёсткой централизации управления, существенно снижает оперативность и

своевременность принятия управленческих решений.

Недостатки:

а) необходимость при решении текущих вопросов производства, экономики, кадров линейным руководителям постоянно согласовывать свои действия с функциональными службами и высшим руководством;

б) длинная цепь команд и следовательно искажение коммуникаций.

Так как линейные руководители низших ступеней не подчинены функциональным руководителям.

Линейно-штабная структура. Остроту недостатков линейно- функциональной структуры управления снижает линейно-штабная структура.

К характерной особенности данной структуры относится включение в неё штабных подразделений – штабов, не участвующих непосредственнов процессе производства. Штабы оказывают методическую помощь руководителям (менеджерам) всех уровней (руководителям предприятий и их линейным службам), разрабатывая необходимые методические и руководящие материалы, способствующие принятию правильных управленческих решений.

Дивизионная структура управления. Увеличение размеров фирмы, усложнение производственных и технологических процессов, вызванных ускорением темпов развития НТП, привело к формированию дивизионной структуры управления.

 

Дивизионная структура управления характеризуется сочетанием централизованной координации деятельности подразделений с децентрали- зованным управлением с сохранением действенного контроля за принятыми решениями и полученными результатами. Ключевыми фигурами такой структуры управления становятся не руководители (менеджеры) функциональных подразделений, а руководители производственных подразделений, непосредственно связанных с выпуском конкретной продукции и построенных по линейно-функциональному принципу. Использование дивизионной структуры снижает уровень централизации управления, но не исключает иерархичности управления, даже усложняет последнюю. В результате этого может произойти дублирование функций управления.

Характеристики и основные виды органических структур

Динамично изменяющаяся ситуация в условиях рыночной экономики послужила основанием для разработки более глубоких структур управления, лучше приспособленных к таким условиям, адекватно реагирующим

на требования внешней среды.

Органический тип организационных структур – это такой тип структуры управления, который характеризуется индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат. Данный тип отвергает необходимость в детальном разделении труда по отдельным видам работ и такие отношения между участниками процесса управления и производства, которые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы.

В отличие от иерархического типа, органический тип структур, являлся более гибким, представляет собой децентрализованную организацию управления, для которой характерны:

а) отказ от формализации и бюрократизации процессов и отношений;

б) сокращение числа иерархических уровней;

в) высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом;

г) взаимная информативность;

д) самодисциплина.

Матричная структура. В случаях значительного числа действующих целевых программ и проектов (более двух) задачи координации облегчаются при создании штабных органов управления, включающих руководителей проектов. Такая структура управления характерна для матричной структуры.

Матричная структура основывается на принципе двойного подчинения исполнителей: руководителю функциональной службы и руководителю производственной службы. Руководители функциональных служб представляют необходимых специалистов и оказывают техническую и методическую помощь руководителям производственных служб, а вторые непосредственно руководят проектами или целевыми программами.

В этом случае управленческие решения должны быть согласованы между соответствующими руководителями функциональной и производственной службы.

Бригадная структура. С целью повышения производственной самостоятельности и независимости, полной ответственности за результаты решений и деятельности формируются бригадные структуры управления, для которых характерны автономность работы, самостоятельное принятие управленческих решений руководителем бригады; координация деятельности по горизонтали и наличие гибких связей; участие в работе специалистов различного профиля и устранение традиционного деления на производ-ственные, функциональные и управленческие службы, каждая из которых обычно имеет свои локальные цели и интересы.

Распространение бригадных структур, особенно за рубежом (в США), способствовало развитию внутрифирменных рыночных отношений и сокращению аппарата управления.

Программно-целевые структуры. Программно-целевые структуры образуются при разработке организаций проектов, предусмотренныхсоответствующими целевыми программами, например, связанных с разработкой новых технологий.

В этом случае формируют специальные подразделения – проектные группы, работающие на временной основе. Эти подразделения возглавляются руководителем проекта, который несёт ответственность за принимаемые решения, своевременность плана выполнения работ, расходование выделенных ресурсов, распределение заданий между членами подразделения, решение возникающих конфликтов. По завершению работы над проектом это подразделение расформировывается, а его сотрудники возвращаются на свою постоянную должность. Программно-целевая структура диктует эффективно при наличии

одного или двух проектов. При увеличении числа проектов и целевых программ она приводит к нарушению функционирования.

Эффективность любой из рассмотренных структур управления следует оценивать по следующим аспектам:

1) возможность эффективного функционирования управленческого процесса и скорости движения информации в нужном направлении и принятия рациональных (оптимальных) управленческих решений;

2) достижение поставленных перед предприятием целей и реализации полученных результатов управленческих решений.

⇐ Предыдущая567891011121314Следующая ⇒

Поделиться: