Колесо обучения и наши интеллектуальные модели

Разумеется, знания, которые мы обретаем при оборотах колеса обучения, не исчезают. Мы храним в памяти полученные в результате многочисленных оборотов колеса навыки и знания, такие как исходные посылки, представления и теории о том, как устроен и действует мир. Наши

 

Рисунок 3.1. Колесо обучения

­ Конец страницы 96 ­

¯ Начало страницы 97 ¯

Рисунок 3.2. Колесо обучения

 

эксперты называют эти посылки, понятия и теории моделями мышления, стереотипами мышления, интеллектуальными моделями. В качестве таковых могут выступать простенькие обобщения типа «люди ненадежны» или сложные теории, касающиеся бизнеса, политики, экономики, поведения потребителей и т.д. Интеллектуальные модели представляют собой наше уникальное видение мира и дают возможность оценить последствия любого предпринимаемого нами конкретного действия. Наши интеллектуальные модели — это внутренний голос, говорящий: «Если в подобной ситуации сделаешь так, то случится это» (см. рис. 3.3).

Интеллектуальные модели являют собой глубоко укоренившиеся образы окружающей действительности, но образы не пассивные, поскольку наши умы — вовсе не статичные «платы памяти». Наши умы не только формируются опытом, но и формируют наш опыт (см. рис. 3.4). Не только обороты колеса обучения создают интеллектуальные модели, но и сами эти модели определяют причины и сроки поворота колеса и темпы его вращения. Ким замечает, что

 

«…интеллектуальные модели представляют собой индивидуальное видение мира, включая явные и подразумеваемые, невысказанные знания. Интеллектуальные модели создают контекст, в котором человек воспринимает и интерпретирует конкретные ситуации. Они являются чем-то большим, нежели собрание идей, воспоминаний и накопленного опыта; они подобны операционной системе компью-

­ Конец страницы 97 ­

¯ Начало страницы 98 ¯

Рисунок 3.3. Колесо обучения и наши интеллектуальные модели

 

тера — арбитру и управляющему процессами получения, сохранения и удаления новой информации. Но интеллектуальные модели — нечто большее, чем такая система, ибо они подобны и программисту, создающему их и обладающему навыком конструирования иных кодов, а также знанием причин, по которым предпочтения отдаются данному коду, а не другим»⁶.

 

Код источника, встроенный в нашу интеллектуальную модель, обладает исключительной силой: он в буквальном смысле контролирует и направляет все, что мы видим, слышим и на что обращаем внимание. Он воздействует на то, как мы интерпретируем события, и даже на наши соматические реакции на эти события. Уильям Н.Айзеке, директор проекта «Диалог» в Центре организационного обучения Массачусетско-го технологического института, приводит хороший пример действия интеллектуальных моделей: «Поздней ночью два человека идут по темной улице. Неожиданно на их пути мелькает какая-то тень. У одного человека начинает стучать сердце и учащаться дыхание. Другой сохраня-

­ Конец страницы 98 ­

¯ Начало страницы 99 ¯

Рисунок 3.4. Взаимосвязь колеса обучения и наших интеллектуальных моделей

 

ет спокойствие». Событие, произошедшее с обоими, — одно и то же, но реакции этих людей совершенно различны, поскольку у них неодинаковое восприятие действительности, обусловленное разными интеллектуальными моделями того, что означают тени, мелькающие ночью на темных улицах»⁷.

Передача интеллектуальных моделей

Интеллектуальные модели вырабатывает каждый. Эти модели — непременная часть человеческой жизни и естественное следствие трудового опыта. Поскольку колесо обучения вращается на работе, мы приобретаем навыки выполнения стандартных заданий вроде заполнения бланков или работы на офисном оборудовании; учимся также более сложным операциям; узнаем, что приемлемо, а что — нет, какие действия организация поощряет, а за какие наказывает. Когда мы делимся нашими знаниями причин и (или) навыками с другими, начинается организационное обучение (см. рис. 3.5).

­ Конец страницы 99 ­

¯ Начало страницы 100 ¯

Рисунок 3.5. Организационное обучение посредством передачи интеллектуальных моделей

 

Ким указывает на то, что на ранних стадиях существования организаций индивидуальное и организационное обучение являются почти синонимами. Поскольку организации обычно малы, их работники часто обмениваются информацией и мнениями. Однако по мере роста организаций руководство обычно предпринимает попытки завладеть некоторыми знаниями и установить контроль над обучением людей, требуя от сотрудников сообщений в письменном виде и в виде электронных версий, отчетов, учебных материалов, описаний рабочих процедур, стратегических планов, меморандумов, писем и т.д. С помощью таких средств часть навыков и знаний сохраняется в организации. Впрочем, даже в самых бюрократических организациях гораздо большие объемы знаний и большая часть навыков не фиксируются ни на бумаге, ни в памяти компьютеров. Огромные объемы знаний и навыков, накопленные организация-

­ Конец страницы 100 ­

¯ Начало страницы 101 ¯

Рисунок 3.6. Индивидуальное и организационное обучение

­ Конец страницы 101 ­

¯ Начало страницы 102 ¯

ми за годы постоянного вращения колеса обучения и обмена интеллектуальными моделями, остаются подспудной, теневой и хрупкой, но необходимой коллективной памятью всех работников (см. рис. 3.6). Эти накопленные, но не артикулированные (скрытые) знания уникальны в каждой организации и критически важны для ее успеха.

Производственные коллективы

Когда наши гуру обращают свои взоры к рабочему месту, чтобы проследить, как протекает обучение людей и организаций на самом деле, они неизбежно обнаруживают, что подспудные, неписаные знания организации ценнее знаний зафиксированных. Гуру видят также, что этот незафиксированный актив развивается и усиливается в процессе социальных обменов в атмосфере сообщества. Работники создают то, что наши эксперты называют производственными коллективами. Реальное обучение осуществляется через такие сообщества. На что похожи эти коллективы? Этьен Венгер из Института проблем обучения описывает один такой коллектив, опираясь на собственный опыт работы клерка, рассматривающего требования клиентов крупной страховой компании. Венгер пошел на эту работу, чтобы изучить, как в повседневной практике проявляются обучение, понимание и компетентность. Опыт Венге-ра типичен (именно это и обнаруживают эксперты на рабочих местах) и хорошо иллюстрирует то, что называют производственными коллективами. Венгер вспоминает:

 

«Я обнаружил. что эта вроде бы рутинная, обыденная работа дает стимул к становлению очень сложного сообщества. Для того чтобы работать вместе, служащие, занимающиеся обработкой требований, создали легко адаптируемую неформальную сеть отношений. Задавая друг другу вопросы, встречаясь в коридорах, рассказывая истории, обсуждая смысл событий, изобретая новые способы работы и обмениваясь ими, сговариваясь, споря и вспоминая прошлое, они пополняли информацию, которой обладал каждый из них, и совместно конструировали общее понимание своей производственной среды и деятельности.

Фактически способность учиться и выполнять должностные обязанности, которой обладают специалисты по обработке страховых требований, зависит от их общения — воспоминаний, стандартных процедур, импровизаций, новшеств и связей с внешним миром. Такое сообщество действует в пределах формальной организационной структуры компании и вне ее, иногда вопреки этой структуре»⁸.

 

Наши эксперты по обучающимся организациям более всего озабочены благополучием обучающихся сообществ, потому что оно крайне

­ Конец страницы 102 ­

¯ Начало страницы 103 ¯

важно для выживания и обновления организаций. Дэниел Ким предлагает два сценария, иллюстрирующие критическую важность хранимых в производственных коллективах неписаных, скрытых знаний. Он пишет:

 

«Представьте себе организацию, в которой все писаные материалы оказываются уничтоженными за ночь. Внезапно обнаруживается, что нет отчетов, компьютерных файлов, личных дел сотрудников, рабочих инструкций, графиков, и все, что осталось, — это люди, здания, оборудование, сырье и запасы. Теперь вообразите организацию, сотрудники которой просто перестали выходить на работу. На их место приходят новые люди, которые во многих отношениях похожи на прежних работников, но не знают специфики конкретной организации. Какую из этих двух организаций легче восстановить и довести до прежнего статуса? »⁹.

 

Ким и большинство других экспертов по обучающимся организациям не сомневаются в том, какому из этих двух сценариев они отдали бы предпочтение. Они скорее согласятся потерять всю информацию, но сохранить персонал. Их логика проста. В первом случае происходит уничтожение статичной памяти организации, однако общая память сотрудников, хранящая знания и навыки, остается целой и невредимой. Производственный коллектив выдерживает подобные удары. Работники с их интеллектуальными моделями могут воссоздать большую часть правил, процедур, инструкций и т.д. Они способны восстановить статичную память организации. По второму (и гораздо худшему) сценарию исчезают общие интеллектуальные модели. Производственный коллектив уничтожен, и составляющие память организации интеллектуальные связи между людьми необратимо утрачены. «Без этих интеллектуальных моделей, включающих все неосязаемые взаимосвязи, которые установлены между членами организации, — пишет Ким, — она будет недееспособной и как обучающаяся, и как производственная единица»¹⁰. Умирает разум организации, а вскоре за разумом умирает и тело.

 

С теоретической точки зрения,

если колеса индивидуального обучения всегда вращаются стремительно и гладко,

если индивидуальные интеллектуальные модели находятся в процессе постоянного формирования и переформирования под воздействием новых задач,

если обмен аккумулированными в организации знаниями и навыками происходит эффективно,

если производственные коллективы всегда остаются целыми и сохраняют силу,

то организация обучается и процветает или, по меньшей мере, должна обучаться и процветать в соответствии с теорией обучающейся организации.

­ Конец страницы 103 ­

¯ Начало страницы 104 ¯

К несчастью для организаций, не отражающемуся, впрочем, на способностях наших экспертов зарабатывать хорошие деньги, такое происходит весьма редко. Чаще случается следующее: колеса обучения начинают вихляться или делать неполные обороты. Интеллектуальные модели застывают. Каналы коммуникаций разрушаются. Обучение замедляется, а иногда прекращается. Организации заболевают и нуждаются в лечении. Как и следует ожидать, у наших проповедников обучающейся организации припасено несколько рецептов на этот случай.

⇐ Предыдущая891011121314151617Следующая ⇒

Поделиться: