Архитектура Аудит Военная наука Иностранные языки Медицина Металлургия Метрология
Образование Политология Производство Психология Стандартизация Технологии


Три подхода: как поставить диагноз и излечить дефекты обучения, от которых страдает организация



У каждого из наших гуру есть собственный способ выявления наблюдаемых в организациях дефектов обучения и свои уникальные методы устранения этих дефектов. Впрочем, разнообразные подходы можно в первом приближении сгруппировать в три крупные категории.

Первый подход концентрирует внимание на интеллектуальных моделях и на причинах сбоев в организационном и индивидуальном обучении, происходящих в тех случаях, когда интеллектуальные модели остаются скрытыми и, следовательно, им невозможно бросить вызов. Этот подход наиболее тесно связан с работами Кристофера Аргириса, профессора Гарвардского университета, занимающегося образованием и поведением в организациях, автора многочисленных статей об эффективности организаций и организационном обучении, и Доналда А.Шё-на, почетного профессора и старшего преподавателя Массачусетского технологического института.

Второй подход концентрирует внимание на сбоях в процессе обучения, которые происходят, когда причинно-следственные интеллектуальные модели «если сделать то-то, произойдет следующее» дефектны по одной из двух причин: 1) они приписывают отношения причины и следствия событиям, между которыми такой связи не существует, или 2) они не признают наличия таких отношений, когда те действительно существуют. Этот подход наиболее тесно ассоциируется с работами Питера Сенге, Джея У.Форрестера и Центра организационного обучения при Массачусетском технологическом институте.

Третий и более широкий подход сосредоточен на культуре организаций и условиях, необходимых для поддержания вращения колес обучения и производственных коллективов. Он присущ работам Эдгара Х.Шай-на, почетного профессора Слоуновской школы менеджмента Массачусетского технологического института.

Рассмотрим каждый из этих подходов подробнее.

­ Конец страницы 104 ­

¯ Начало страницы 105 ¯

Первый подход: обучение размышлению и общению

Кристофер Аргирис и Доналд Шён говорят об обучающихся организациях с 1970-х гг. Хотя их статьи зачастую написаны педантично точным техническим языком, их подход в основном заключается в следующем: необходимо помочь людям признать наличие у них интеллектуальных моделей, которые оказывают влияние на их действия, и побудить людей обмениваться этими моделями. Короче говоря, Аргирис и Шён интересуются двумя взаимосвязанными препятствиями индивидуальному и организационному обучению: это 1) неспособность признать существующие и контролирующие наши действия интеллектуальные модели и бросить им вызов и 2) неспособность четко изложить наши исходные посылки другим и помочь им сделать то же самое. Аргирис и Шён предлагают средства решения обеих проблем. По их словам, всем необходимо выработать два обучающих навыка:

 

• размышления — замедления нашего мыслительного процесса ради большего осознания наших интеллектуальных моделей;

• исследования и постановки вопросов — более открытого обсуждения тех исходных посылок, которые лежат в основе наших действий, и оказания помощи другим в аналогичных ситуациях.

Навык размышления

Возможно, вы часто сталкивались с такой банальной ситуацией:

 

Вы созываете общее собрание ваших сотрудников и назначаете его на 9 часов утра. Приходят все, кроме Джона, который заявляется в половине десятого. Вы ничего не говорите, но не можете удержаться от мысли: «Я совершенно уверен, что Джон точно знал о времени начала собрания. Бьюсь об заклад, что он опоздал нарочно. Кажется, он всегда опаздывает. На Джона просто нельзя полагаться. На него нельзя рассчитывать».

 

Или, возможно, вам приходилось испытывать нечто подобное:

 

Вы ненароком услышали, как начальник разговаривает с Джейн, вашей сослуживицей. Начальник говорит: «Джейн, ты работаешь не с той отдачей, которую мы тут от всех ожидаем. Если не станешь работать лучше, я приму меры». И вы говорите себе: «Вот уже второй раз я вижу, как он вызывает кого-нибудь из сотрудниц, требуя объяснений по поводу недостаточно эффективной работы. Мне Джейн кажется хорошей работницей. Готов поспорить, что он выбрал ее для взбучки просто потому, что она женщина. Если он действует такими методами, ему не следовало бы быть начальником»".

­ Конец страницы 105 ­

¯ Начало страницы 106 ¯

Если вы не бывали именно в таких ситуациях, то, вероятно, оказывались в других, весьма сходных. Все мы испытали нечто похожее. Мы видим или слышим что-то, происходящее рядом с нами, и наши интеллектуальные модели вызывают у нас рефлекторную, автоматическую реакцию, зачастую без осознания нами происходящего. Мы быстро формулируем исходные посылки и делаем заключения. Наши выводы могут быть правильными, но во многих случаях спустя какое-то время мы обнаруживаем, что ошибались. Не исключено, что Джон опоздал потому, что помогал какому-нибудь очень важному клиенту решить возникшую у него проблему. Или оказывается, что начальник-то был прав в своей оценке работы Джейн, которая впоследствии наделала ряд серьезных ошибок.

Аргирис называет предрасположенность перепрыгивать к более определенным выводам восхождением по лестнице умозаключений12. Ступени этой лестницы показаны на рисунке 3.7, рассматривать который надо снизу вверх.

В лестнице умозаключений, разумеется, нет ничего ошибочного, но при двух условиях: мы знаем о том, что взбираемся по ней, и взбираемся не слишком быстро. Аргирис и его сторонники хотят, чтобы мы восходили по этой лестнице медленно, размышляя о том, что делаем. Чтобы помочь нам, Аргирис со товарищи предлагают выполнить простое упражнение, которое они называют обнажением, раскрытием левой колонки.

Как показано во врезке «Раскрытие левой колонки», это упражнение помогает выяснить наши реакции на конкретные проблемы межличностных отношений, заставляя нас сначала присмотреться к тому, что сказано или сделано (эти слова и дела зафиксированы в правой колонке), а затем — к тому, что мы думали и чувствовали В то Рисунок 3.7. Лестница умозаключений

 

­ Конец страницы 106 ­

¯ Начало страницы 107 ¯

время, когда говорили или делали (чувства и мысли отражены в левой колонке). По условиям упражнения мы должны ответить на ряд вопросов, цель которых состоит в совершенствовании наших реакций в будущем. Уделите несколько минут выполнению этого упражнения, и вы сможете лучше понять, что подразумевается под «левой колонкой».

В дополнение к самопознанию наши гуру предлагают вам поделиться результатами с приятелем и попросить у него помощи. Некоторые эксперты советуют также переписать правую колонку (что было сказано и что сделано) и изменить ваши реакции в соответствии с тем, что вы узнали при выполнении упражнения.

Замысел упражнения с левой колонкой состоит в том, чтобы помочь нам замедлить движение вверх по лестнице умозаключений и признать наличие у нас глубинных интеллектуальных моделей, влияющих на то, что мы говорим и делаем. Все это хорошо и славно, но как мы используем наши знания? Даже если мы знаем наши глубинные исходные посылки, как сообщить о них другим? Здесь, говорят наши гуру, вступает в дело навык исследования и правильной постановки вопросов.

Навык исследования

Случалось ли вам, беседуя с кем-нибудь, обнаружить, что вы говорите нечто такое, чего вовсе не имеете в виду? Рассмотрим следующий сценарий:

 

«Вы вместе с коллегой Биллом работаете над крупным проектом. Билл только что сделал развернутый доклад начальнику о текущем состоянии вашего проекта. Поскольку вас не было в городе, вы пропустили представление проекта, но вам сказали, что оно обернулось катастрофой. В первое же утро по возвращении вы встречаетесь с Биллом. Ваш разговор протекает примерно так:

Вы говорите: Как прошла презентация?

Вы думаете: Все говорят, что ты провалился. С треском. Билл говорит: Ну, уж не знаю. Слишком рано говорить об этом.

Вы думаете: Можно ли быть таким остолопом? Он что, не понимает, как худо обстоит дело?

Вы говорите: Как ты думаешь, что нам следует делать? Этот проект важен, и нам необходимо решить несколько конкретных вопросов.

Билл говорит: Давай подождем и посмотрим, как пойдут дела. Я уверен, что все будет нормально.

­ Конец страницы 107 ­

¯ Начало страницы 108 ¯

 

Раскрытие левой колонки   Стадия 1.Выберите сложную проблему межличностных отношений, в которую вы были вовлечены в прошлом. Например, это может быть ситуация, когда, по вашему мнению, с вами обошлись несправедливо или кто-то из членов команды тянул лямку не в полную силу.   Стадия 2.Возьмите листок бумаги и разделите его на две колонки. В правой колонке запишите, что было сказано в разговоре о проблеме, который состоялся у вас недавно. Если разговора еще не было, запишите то, что, как вы полагаете, могло бы быть сказано. Например, если ваш начальник только что позвонил вам и сообщил, что хочет встретиться с вами, чтобы обсудить предложенный вами проект, вы можете записать:     Стадия 3.В левой колонке запишите ваши мысли и чувства.   Стадия 4.Проанализируйте то, что вы записали и спросите себя: • Что заставило меня думать и чувствовать именно таким образом? • Чего я пытался добиться? • Что из того, о чем я думал, я не сказал? • Какие предположения я строил относительно возможной реакции другого человека? • Что помешало мне действовать иначе? • Каковы были издержки/выгоды (лично для меня и для организации) того образа действий, которому я следовал? • Как можно использовать знания, вынесенные мной из этого упражнения, для улучшения моих способностей общаться? 1)  

 

­ Конец страницы 108 ­

¯ Начало страницы 109 ¯

 

Раскрытие левой колонки(окончание)   1) Более подробное разъяснение упражнения см. floss P., Kleiner A. The Left-Hand Column // Senge P. et al. The Fifth Discipline Handbook. New York: Currency Doubleday, 1994, p. 246—250.

 

Вы думаете: Он боится посмотреть правде в глаза. Не могу поверить, что мы попали в такой переплет. Мне надо искать какой-то способ спасти дело.

Вы говорите: Ну, возможно, ты прав, но я считаю, что мы не можем себе позволить просто сидеть и ждать»13.

 

Вы лгали, не так ли? Билл тоже лгал. Ладно, пожалуй, вы не совсем лгали, но и всей правды не сказали. Почему?

Аргирис считает, что одной из причин, побуждающей нас говорить полуправду, а иногда — откровенно лгать на работе, является то, что у большинства из нас есть интеллектуальные модели, управляющие нашим поведением в деловых ситуациях, которые он называет моделями 1 (см. врезку «„Модель 1" по Кристоферу Аргирису»).

Что в этой модели не так? Вы всего лишь стремились быть приятным и умным. Вы продвигаетесь, добиваетесь, берете верх настолько часто, насколько вам это удается, и стараетесь позаботиться о себе. Ведь так поступает каждый, верно? Именно это и утверждает Аргирис, но вместе с тем, по его словам, все так стараются избежать конфликтов и позабо-

­ Конец страницы 109 ­

¯ Начало страницы 110 ¯

 

«Модель 1» по Кристоферу Аргирису   «Модель 1» предполагает, что в бизнесе вам следует: • Всегда пытаться планировать вашу рабочую среду и управлять ею так, чтобы сохранять максимально возможный контроль над факторами, которые оказывают на вас воздействие. • Одобрять и хвалить других. Говорить другим то, что, по вашему убеждению, позволит им относиться к самим себе с уважением. Снижать их чувство незащищенности, напоминая им, что вы заботитесь о них, и, если возможно, соглашаться с их мнением о том, что другие действуют неправильно. • Никогда не оспаривать доводы или действия других людей. • Отстаивать свою позицию, чтобы взять верх. Будьте твердыми. Чувствовать себя уязвленным — проявление слабости. • Никогда не говорить другим всего, что вы думаете и чувствуете. • Держаться своих принципов, ценностей и убеждений1).   1) Argyris С. Double-Loop Learning in Organization // Harvard Business Review, 1977, September-October, p. 118—119.

 

титься о себе, что вдребезги разносят организацию. Люди претендуют на откровенность и простодушие, но не обладают этими качествами. Никто не раскрывает посылок, лежащих в основе доказательств. Люди не сознаются в собственных посылках даже самим себе, а потому их интеллектуальные модели остаются неизвестными и не подвергаются сомнениям или критике. Хуже того, этот тип поведения становится обычным. Мы даже не понимаем того, что делаем. «Модель 1» овладевает нами, и мы становимся очень искусными исполнителями ее императивов. Аргирис говорит, что в той мере, в какой речь идет об обучении, мы обладаем своего рода «умелой некомпетентностью», которая может серьезно подорвать наши способности.

Чтобы проиллюстрировать этот тезис, Аргирис и Шён рассказывают историю, приключившуюся с неким злополучным начальником отдела информации. Этот руководитель проводил со своими подчиненными заседание, посвященное обсуждению одной серьезной проблемы. Перед этим он попал под огонь критики менеджеров, недовольных тем, что внедряемые им технические новшества не соответствуют задачам, которые решаются на их уровне. Высшее руководство грозило урезать бюджет отдела информационных систем, уволить сотрудников отдела и даже ликвидировать некоторые службы. Начальник отдела информации собрал своих сотрудников для обсуждения сложившегося положения. Совещание шло так:

 

Начальник отдела: Я пригласил вас потому, что получил недвусмысленный приказ руководства. Менеджеры говорят, что мы не сотрудничаем с ними. Мы продолжаем просить увеличения финансирования, но, откровенно говоря, руководство считает, что мы не приносим большой пользы. Я хочу обсудить с вами нашу способность реагировать на потребности менеджеров и причины, по

­ Конец страницы 110 ­

¯ Начало страницы 111 ¯

которым у нас вечно возникают с ними трудности. В конце концов, они наши потребители. Мы должны позаботиться об удовлетворении их нужд.

 

Первый профессионал по информатике: Мы не игнорируем их потребности. Но беда в том, что они сами не знают, чего хотят.

 

Второй профессионал по информатике: А когда они знают, чего хотят, то понятия не имеют, сколько нам понадобится времени, чтобы предоставить им то, что им надо. Они хотят, чтобы все было сделано вчера.

 

Третий профессионал по информатике: Я по горло сыт их жалобами. Не было бы никаких проблем, если бы нам просто дали нужных людей и необходимые средства.

 

Начальник: Понимаю. Я ценю высказываемые вами мнения и знаю, что все вы расстроены тем, как идут дела. Однако я считаю, что нам надо выдвинуть какой-то внушающий доверие план реагирования на их нужды.

 

Второй профессионал по информатике: Планирование не имеет смысла. Пользователи не занимаются планированием. Даже если бы у нас был план, они бы выдвинули новые требования и стали жаловаться на то, что мы не можем то-то и то-то сделать.

 

Начальник: Да-да, я знаю. Но поскольку у нас нет твердого плана, мы не можем оценить, как управляем своими ресурсами. Насколько я понимаю, у нас есть выбор из двух вариантов. Первый — делать то, что делаем. Я уверен, что этот вариант приведет к катастрофе. Второй вариант — сломать сложившийся порядок и изменить способы нашей деятельности.

 

Третий профессионал по информатике: Способа изменить мышление менеджеров нет. Если вы хотите попытаться сделать это, Бог вам в помощь, но я думаю, что вы просто потратите время попусту.

 

Начальник: Но если планирование не дает решения, то как вы предлагаете решать эту проблему?

 

Третий профессионал по информатике: А она неразрешима. По крайней мере, мы ее решить не можем. Менеджерам просто надо прекратить делать невыполнимые запросы.

 

Первый профессионал по информатике: Мы уже уработались до смерти, пытаясь удовлетворить их потребности. Вот почему наши лучшие специалисты увольняются.

­ Конец страницы 111 ­

¯ Начало страницы 112 ¯

Третий профессионал по информатике: Похоже на то, что это действительно неисправимо.

Начальник (теряя терпение): Но это необходимо исправить. Мы. должны сделать это. У нас нет выбора14.

 

Вам знакомы трудности этого начальника? Большинство из нас участвовали в подобных собраниях. Они идут по порочному кругу. Все оправдываются, защищаются и не приходят ни к каким решениям. Так что же предпринять, чтобы избежать таких ситуаций и усовершенствовать обучение? Надо сделать две вещи, говорят Аргирис и Шён.


Поделиться:



Последнее изменение этой страницы: 2017-05-11; Просмотров: 244; Нарушение авторского права страницы


lektsia.com 2007 - 2024 год. Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав! (0.044 с.)
Главная | Случайная страница | Обратная связь