Как избегать «увязания» и продолжать обучение

Аргирис и Шён утверждают, что, во-первых, нам следует стремиться понять посылки, которые мы привносим в разговор, и то, как мы реагируем на сказанное другими. Возможно, нам следует начать с завершения упражнения по раскрытию левой колонки и попытаться уяснить механизмы, посредством которых «модель 1» управляет нашими действиями. Например, начальник, раскрыв свою «левую колонку», мог бы признать, что он слишком дипломатичен и позволяет подчиненным без конца оправдываться. Начальник не открыл собравшимся своих подлинных чувств и принимал неуклюжие доводы и непроверенные претензии подчиненных. Самое важное, начальник мог бы признать, что его личные посылки, заложенные в его собственной «модели 1», делают обучение и решение проблем почти невозможным.

Во-вторых, говорят Аргирис и Шён, нам надо сознательно стремиться к изменению стиля нашего разговора, к тому, чтобы вносить в него больше вопросов и побуждать спрашивать других. Во врезке «Как придать нашим беседам более осмысленный, исследовательский характер» даны некоторые советы и рекомендации, как это сделать¹⁵.

Как бы могли изменить ход описанного выше совещания такие новые правила ведения разговора? Аргирис и Шён говорят, что на слова подчиненных о том, будто менеджеры не доверяют им или плюют на них, начальнику следовало бы ответить:

 

«А вы проверили правильность ваших предположений об их отношении к нам? Если да, то что вы сказали такому менеджеру? Если нет, то по каким причинам? ».

 

В ответ на сомнительные заявления своих подчиненных начальник мог бы сказать:

 

«Я спрашиваю, проверяли ли вы правильность ваших утверждений относительно менеджеров. Вместо ответа на вопрос я получаю другой набор непроверенных утверждений.

Вы заявляете, что наши потребители негибки и нечувствительны. Вам такое поведение не нравится, и вы используете его как доказательство того, что проблемы не поддаются исправлению.

­ Конец страницы 112 ­

¯ Начало страницы 113 ¯

 

Как придать нашим беседам более осмысленный, исследовательский характер   Аргирис и Шён предлагают нам следующее: • Сделайте процесс мышления понятным для других, предварив свои замечания такими фразами: Вот то, что я думаю, а вот путь, которым я пришел к выводам о. Я исходил из того, что. Я пришел к этому мнению потому, что. Вот некоторые примеры того, о чем я думал, когда пришел к выводу о. • Побудите других исследовать наши исходные посылки и выводы, задавая такие уточняющие вопросы: Что вы думаете о только что сказанных мной словах? Вы видите какие-либо изъяны в моих суждениях? Что вы можете прибавить к сказанному? • Заставьте других раскрыть ход их мыслей, поставив следующие вопросы: Что привело вас к этому выводу? Какими данными, подтверждающими этот вывод, вы располагаете? Что заставляет вас говорить это? • Уточните то, что предлагают в своих выступлениях другие, задавая им вопросы и делая замечания вроде: Похоже ли это на.? Если я правильно вас понимаю, вы говорите, что. Правильно ли я понял, что вы говорите о. • Изучайте, слушайте и в случае несогласия с другими открыто излагайте ваши мнения, например: А вы приняли во внимание, что. Когда вы говорите, что. у меня возникает опасение, что. Поскольку. мне тяжело думать, что. • Если обсуждение зашло в тупик, то ищите информацию, которая поможет людям идти вперед: Что нам известно о таком факте? Что нам неизвестно? С чем все мы согласны, а в чем наши мнения расходятся? Не начинаем ли мы разговор с двух разных исходных позиций? Что должно случиться, чтобы вы рассмотрели альтернативу?

 

Возможно, вы правы, но я не слышу, чтобы кто-то привел неопровержимый и к тому же поддающийся проверке факт. Всякий раз, когда я пытаюсь внести какие-то предложения, я слышу от вас пожелания мне успехов и призывы доверять вам, поскольку на наших пользователей повлиять невозможно.

Мне трудно довериться вашему диагнозу. Если вы строите отношения с менеджерами так, как вы строите их со мной, мне становится понятно, почему эти люди, по вашему мнению, не поддаются никакому влиянию. Но я могу также понять, почему они, наверное, думают то же самое о вас.

­ Конец страницы 113 ­

¯ Начало страницы 114 ¯

В связи с этим я вынужден задать вам еще один вопрос. Возможно, вы и меня находите неподдающимся влиянию? Я хочу вести разговор, который не уводил бы меня от выполнения моих обязанностей, а вас — от вашей ответственности за решение проблем, с которыми мы сталкиваемся»¹⁶.

 

Это — жесткий, откровенный и конфронтационный, но, по мнению Аргириса, необходимый стиль ведения подобного разговора. «Замысел, — пишет он, — состоит в том, чтобы повысить способность других к анализу их собственного оборонительного мышления и непризнаваемых ими отрицательных последствий подобного мышления. Такое отношение к другим равносильно следующему подходу: „Я верю в вашу способность смело встречать любые разрывы логики и любую непоследовательность вашего мышления". Именно этого требует начальник от своих подчиненных. Он демонстрирует глубочайшее уважение к сотрудникам. Не желая уклоняться от решения коренных проблем, начальник наделяет подчиненных развитой способностью к саморефлексии и самоанализу»¹⁷.

НАШЕ МНЕНИЕ

Аргирис и Шён выдвигают хорошую идею, но мы подозреваем, что многим людям по-прежнему будет трудно стать такими открытыми, откровенными и стремящимися добраться до сути, как того требуют эти гуру. «Модель 1» не по силам большинству из нас. Быть откровенным всегда трудно. Тем не менее наши мудрецы утверждают, что жесткая честность — это та цена, которую надо заплатить за индивидуальное и организационное обучение.

Таков первый подход к обучению, но не волнуйтесь, если он оказался не совсем тем, на что вы надеялись. Как мы сказали в начале этого раздела, есть и другие подходы, один из которых представлен ниже.

⇐ Предыдущая10111213141516171819Следующая ⇒

Поделиться: