Третий подход: создание культуры обучения

Эдгар Х.Шайн, профессор Массачусетского технологического института, является главным архитектором культур обучения — или, если угодно, главным археологом, раскапывающим эти культуры. Шайн определяет организационную культуру «как накопление предшествующего обучения на основе прежних успехов»²⁷ и «матрицу исходных посылок. которые изобретены, открыты или разработаны определенной группой. в процессе ее обучения решению своих проблем. и которые работают достаточно хорошо для того, чтобы считаться действительными. Следовательно, они. должны быть преподаны новым членам организации в качестве. правильного способа восприятия, мышления и правильного отношения к этим проблемам»²⁸. Во врезке «Развитие орга-

 

Развитие организационной культуры   Итак, какое отношение имеет культура организации к организационному обучению? Есть ли разница в том, какого рода культура господствует в вашей организации? Только одна. Шайн говорит, что условия, необходимые для обучения, отсутствуют в большинстве организаций потому, что культура этих организаций не благоприятствует обучению, во всяком случае долгосрочному. В конечном счете, утверждает Шайн, культуру можно представить как способ, которым члены организации и в особенности ее основатели решают следующие важные проблемы.   • Отношения организации с окружающей средой. Воспринимает ли организация себя как господствующую, подчиненную, гармонизирующую или ищущую свою нишу? • Природа человеческой деятельности. Как людям правильно вести себя — в стиле господства (активности), в стиле гармонизации отношений или в пассивно-фаталистическом стиле? • Реальность и истина. Как мы устанавливаем, что есть истина, а что нет? Как в конечном счете определяется истина в физическом и социальном мире — посредством прагматического опыта, методом умозаключений или на основе общего согласия? • Чувство времени. Какова наша исходная ориентация по отношению к прошлому, настоящему и будущему? Какие единицы измерения времени более всего важны для ведения повседневных дел? • Природа человека. Каковы люди в своей основе — хорошие, плохие или не хорошие и не плохие? Поддается ли человеческая природа совершенствованию, или она неизменна? • Природа человеческих отношений. Какие отношения между людьми оптимальны для распределения власти и уважения? Жизнь — это конкуренция или сотрудничество? Какой принцип организации жизни общества является наилучшим — индивидуализм или коллективизм? Какая система власти лучше — автократически-патерналистская или коллегиальная, требующая участия людей? • Однородность против разнообразия. Что лучше для группы — высокая степень разнообразия или высокая степень однородности? К чему следует побуждать членов группы — к инновациям, творчеству или к подчинению?   Источник: Schein E. Organizational Culture //American Psychologist, 1990, February, p.114.

 

­ Конец страницы 129 ­

¯ Начало страницы 130 ¯

низационной культуры» показано, каким образом организации могут сформировать свои собственные культуры обучения.

Корни организационной культуры, говорит Шайн, лежат в основных убеждениях, ценностях и исходных посылках основателей организации. Впоследствии, с течением времени, эти ценности разрабатывались и интегрировались в организацию посредством множества механизмов. В числе основных убеждений, ценностей и исходных посылок:

 

• то, на что руководители обращают внимание, что они измеряют и контролируют;

• то, как руководители реагируют на критические, несущие эмоциональный заряд события и организационные кризисы;

• сознательное моделирование ролей и обучение их выполнению;

• критерии, применяемые при предоставлении вознаграждений и статуса;

• критерии, в соответствии с которыми осуществляют прием людей на работу, их отбор, продвижение по службе и отстранение от выполнения обязанностей;

• исходный проект и структура организации;

• действующие в организации системы и процедуры;

• архитектурный замысел физического пространства, фасадов и зданий;

• истории, легенды, мифы и символы;

• формальное изложение философии, основных принципов и уставных норм организации²⁹.

 

Насколько культура, побуждающая к обучению, отличается от культуры, препятствующей ему? Рассмотрим таблицу 3.1 и попытаемся определить, какая культура более всего походит на ту, которая господствует в вашей организации.

Итак, как вы поживаете? Ваша организация способствует обучению или препятствует ему? Если она подобна большинству организаций, с которыми сталкивались Шайн и другие наши эксперты, то, вероятно, она скорее препятствует образованию, нежели благоприятствует ему. Истина состоит в том, что сегодня очень немногие организации обладают культурой обучения, и трансформация культуры, господствующей в вашей организации, в культуру обучения весьма проблематична, если вообще возможна. Та культура обучения, которую описывают Шайн и другие гуру, настолько далека от культурной реальности, царящей на большинстве рабочих мест, что изображаемый экспертами идеал представляется практически недосягаемым. Превращение в обучающуюся организацию требует не просто определенного изменения, которое, как показано в главе 2, является достаточно тяжким делом, но и огромных преобразований. Факторы, препятствующие обучению в организациях, одновременно мешают и тем изменениям, которые делают обучение возможным. Если ваша организация уже не является обучающейся, то,

­ Конец страницы 130 ­

¯ Начало страницы 131 ¯

кажется, ей и не стать таковой; как не без сарказма заметил один из наших клиентов, «только обучающиеся учатся и только обучающиеся учатся тому, как надо учиться».

 

Таблица 3.1 Культуры, способствующие обучению, и культуры, препятствующие ему

Культура, способствующая обучению	Культура, препятствующая обучению
• Устанавливает баланс интересов всех сторон. Руководители находят баланс интересов потребителей, наемных работников, поставщиков, местных общин и акционеров. «Ни одна группа не доминирует в мышлении менеджеров, потому что они понимают: любая из этих групп может замедлить развитие организации и уничтожить ее»1).	• Проводит различие между «жесткими» и «мягкими» проблемами. Проблемы, сопряженные с выполнением заданий, имеют приоритет над проблемами отношений между людьми. Управляющие сортируют проблемы на жесткие и мягкие, причем жесткие считаются более важными. Руководители уделяют внимание жестким вопросам —сбору информации, финансам, обязательным показателям, вознаграждениям, производству, конкуренции, структуре и т.д. Все на словах признают важность мягких, гуманитарных вопросов и отношений, но реальную работу менеджеров оценивают в количественных показателях. Руководители рассматривают людей как еще один ресурс, которым надо пользоваться и манипулировать так же, как они используют капитал или сырье.
• Сосредоточена на людях, а не на системах. Руководители и управляющие считают, что их подчиненные могут и будут учиться, ценят обучение и изменения. Шайн отмечает, что «для создания культуры обучения требуется известная доля идеализма в отношении человеческой природы»2). Такой идеализм существует в полной мере.	• Сосредоточена не на людях, а на системах. Руководители и управляющие — инженеры и технократы, занимающиеся прежде всего созданием и поддержанием систем, которые будут свободны от человеческих недостатков и ошибок. Ключевая тема этой культуры — сознательное, осуществляемое на уровне замысла и проектирования исключение людей из систем, а не включение их в системы
• Создает у людей уверенность в том, что они могут изменить свою среду. У людей есть общее убеждение, что они способны изменять свою среду и в конечном счете являются хозяевами собственной судьбы. «Если мы считаем, что окружающий нас мир нельзя изменить, — пишет Шайн, — то какой смысл учиться обучению? Расслабьтесь и насладитесь тем, что уготовано вам судьбой»3).	• Позволяет людям изменяться только тогда, когда это необходимо. Люди в организациях скорее реактивны, нежели инициативны. Они изменяются только в ответ на воздействие внешних сил, рассматриваемых как угрозы. Люди сосредоточивают внимание и силы на решении проблем, а не на создании чего-то нового.
• Предоставляет время для учебы. Руководители не только допускают, чтобы у работников было какое-то время для расслабления, а сознательно стараются предоставить им свободное время, с тем чтобы его можно было использовать для обучения. «Стремление держать работников „в черном теле", „тонкими и звонкими" — это дурное предписание для организационного обучения»4).	• Держит сотрудников «в черном теле». Организация озабочена прежде всего краткосрочным преодолением проблем и адаптацией. Стремление держать работников «в черном теле» господствует в умах руководителей и управляющих. Мысль о расслаблении сама по себе недопустима.

(окончание на следующей странице)

­ Конец страницы 131 ­

¯ Начало страницы 132 ¯

Таблица 3.1 (окончание)

Культура, способствующая обучению	Культура, препятствующая обучению
• Предписывает целостный подход к проблемам. Работающие в организации разделяют убеждение в том, что экономические, политические и социокультурные события взаимосвязаны и что это условие действует как внутри организации, так и вне ее. Характерна общая приверженность обучению, системному мышлению, знанию того, как обстоят дела в организации, и в особенности пониманию отдаленных по времени последствий каких-либо шагов. Культура такой организации предписывает целостный подход к проблемам.	• Расчленяет решение проблем. Рабочие роли и задачи расчленяют и отделяют от развития семей и индивидуального развития. Работа и домашний очаг считаются разными, не смешиваемыми вещами. Люди уверены, что наилучший подход к решению проблем — расчленение их на составляющие, изучение и решение каждой составляющей по отдельности, а затем синтезирование их в целое.
• Поощряет открытые коммуникации. Управляющие и рядовые работники одинаково привержены открытому и обширному общению. Организация потратила какое-то время на то, чтобы разработать общую лексику, дающую сотрудникам возможность общаться друг с другом. У людей есть общее обязательство говорить правду.	• Ограничивает поток информации. Существует презумпция «божественного права» управляющих на информацию и прерогативы. Финансовую и иную информацию скрывают от всех, кому нет необходимости знать ее. Служебное положение и доступ к информации дают статус и власть. Люди хранят в тайне информацию, имеющую отношение к их деятельности, скрывают ее, чтобы защитить свои властные позиции, и иногда даже лгут для того, чтобы предстать в более выгодном свете.
• Основана на вере в групповую работу. Люди убеждены в том, что доверие, групповая работа, координация и сотрудничество критически важны для успеха. Конкуренцию между индивидуумами не рассматривают как решение всех проблем.	• Основана на вере в индивидуальную конкуренцию. Конкуренцию между людьми воспринимают как естественное состояние и надлежащий путь к власти и статусу. У этой культуры есть пристрастие к суровому индивидуализму. Человека, в одиночку решающего проблемы, считают героем. Групповую работу рассматривают как практическую необходимость, но не как нечто желательное само по себе.
• Требует доступных для общения лидеров. Руководители признают свою уязвимость и неуверенность. Лидер действует скорее как учитель и распорядитель изменений, а не харизматический вождь.	• Требует властных, контролирующих действие других, руководителей. Лидеры и их последователи исходят из того, что первые должны контролировать вторых, быть решительными, уверенными и доминировать. Лидерам недопустимо признавать свою уязвимость.

¹⁾ Schein E. Organizational and Managerial Culture as a Facilitator or Inhibitor of Organizational Learning. MIT Organizational Learning Network Working Paper 10.004, 1994, May 19, p.7. ²⁾ Ibid. ³⁾ Ibid. ⁴⁾ Ibid.

 

Вы в замешательстве? Как и наши гуру, которые чувствуют, что потерпели поражение. В одном из выступлений в 1995 г. Шайн изумился поразительному упорству, с которым организации противятся обучению:

 

«Почему организации, одна за другой, сначала открываются новым революционным идеям вроде наделения работников властью,

­ Конец страницы 132 ­

¯ Начало страницы 133 ¯

управления всеми аспектами качества, провидческого руководства, построения сетей, перестройки, информационных технологий и всем прочим концепциям, которые ученые и консультанты рекламируют как пути в будущее, затем начинают кампанию ударного осуществления этих идей, а через год или чуть позже приходят к выводу, что эти идеи неэффективны?

Почему столь многие программы обеспечения всеобщего качества и перестройки организаций заканчиваются провалами?

Почему идея наделения людей полномочиями, вовлечения их в процесс изменений, которые окажут на них воздействие, идея, которую обсуждают по меньшей мере с 1920-х гг., когда были проведены готорнские исследования*, должна всплывать на поверхность через каждые два-три десятилетия под новыми ярлыками и по-прежнему укореняться лишь местами?

Или, хуже того, почему многие организации утверждают, что наделили своих работников властью, хотя стиль повседневного руководства в них вряд ли изменился хоть на йоту?

Почему выдвинутая Макгрегором теория Y, утверждающая, что люди хотят и могут работать и приносить пользу организациям, идея, которую Макгрегор поддержал в своей классической, опубликованной в 1960 г. работе «The Human Side of Enterprise» («Человеческий аспект предприятия»), в большинстве организаций по-прежнему попирается циничными постулатами теории X, гласящей, что люди по природе своей ленивы и что управленцы должны стимулировать и контролировать их? »³⁰.

 

Шайн дает два возможных ответа на собственные риторические вопросы. Первый ответ таков: мы исповедуем циничную модель человеческой природы потому, что, следуя ей, организации способны эффективно функционировать. Разумеется, отмечает Шайн, в условиях предсказуемой, стабильной, медленно развивающейся среды, в которой в течение последних 30 лет функционировало большинство американских предприятий, любая модель могла бы действовать с неменьшим успехом. Однако, продолжает он, более удовлетворительный ответ таков: наши отрицательные исходные представления о человеческой природе — или, если угодно, наши интеллектуальные модели человеческой природы — сформированы за долгий период времени и крайне трудно поддаются изменениям. Мы эмоционально подготовлены к тому, чтобы цепляться за свои устаревшие исходные посылки и поведенческие ритуалы независимо от издержек, с которыми сопряжено наше упрямство. Чтобы проиллюстрировать эту эмоциональную предвзятость, Шайн использует следующую аналогию:

_____________________

* Речь идет о готорнских экспериментах (Готорн, штат Иллинойс) по изучению психологических аспектов управления рабочими. — Примеч. науч. ред.

­ Конец страницы 133 ­

¯ Начало страницы 134 ¯

«Если вы поместите собаку в зеленую комнату, позвоните в колокольчик, а затем ударите ее электрическим током, то собака очень быстро научится избегать зеленых комнат. Заслышав звон колокольчика, она постарается убежать или подожмет хвост от страха. Даже если вы перестанете мучить помещенную в зеленую комнату собаку, она не будет заходить в нее и, следовательно, не узнает, что там больше не сделают ей больно. Обучив собаку избегать зеленой комнаты, позвольте ей убежать в красную комнату, где опять примените электрошок. Собака станет метаться между зеленой и красной комнатами до полного изнеможения, и такое поведение сохранится даже после того, как вы перестанете мучить собаку в обеих комнатах. Как только поведенческий шаблон закреплен, для поддержания соответствующего поведения достаточно одного лишь беспокойства. Даже без применения электрошока»³¹.

 

Шайн утверждает, что большинство из нас, подобно этой собаке, были приучены к одному образу мышления о человеческой природе и ее проявлениях в организациях, и при экспериментировании с любым иным набором посылок, как правило, нарывались на неприятности. Соответственно мы, подобно собаке, любой ценой и любыми способами избегаем таких ситуаций, ограничиваясь очень узкими, безопасными вариантами поведения. Страх перед совершением ошибок парализует нас, заставляет придерживаться испытанных, проверенных способов поведения и уклоняться от обучения. Обучаясь чему-то новому, мы нуждаемся в значительной дозе обнадеживающих нас стимулов и поощрений. В этих случаях нам требуется, говорит Шайн, психологически надежное убежище, в котором и может происходить обучение. Тогда и только тогда мы начнем не просто учиться, но и учиться обучению.

⇐ Предыдущая12131415161718192021Следующая ⇒

Поделиться: