Тема 2.1. Формирование портфеля заказов на продукцию предприятия

 

Каждому предприятию, планирующему объем производства и производственную мощность, необходимо знать, какую продукцию, в каком объеме, где, когда и по каким ценам оно будет продавать. Для этого нужно изучить спрос на продукцию, рынки ее сбыта, потенциальных покупателей, доступность необходимых материальных ресурсов, наличие кадров нужной квалификации и т. д. От этого зависят конечные финансовые результаты, воспроизводство капитала, его структура и, как следствие, финансовая устойчивость предприятия. Основной задачей управления сбытом на данном этапе является формирование портфеля заказов. Портфель заказов - совокупность товаров, которые будут реализованы на рынке. От портфеля заказов зависят производственная мощность предприятия и степень ее использования в процессе дальнейшей деятельности. Если спрос на продукцию падает по каким-либо причинам, то, соответственно, уменьшается портфель заказов, идет спад производства, растет себестоимость продукции, формируются убытки и предприятие может стать банкротом.

Можно выделить следующие источники формирования заказов:

− перечень договоров (заказов), которые заключены с предприятием на определенный период времени (заказы от постоянных заказчиков, правительственный заказ);

− прогноз объема сбыта готовой продукции.

Все заказы разделены на несколько групп: предварительные заказы (данная группа включает в себя заказы, которые проходят процесс оценки); принятые заказы (портфель имеющихся заказов); приоритетные заказы (имеющиеся заказы предприятия, которые следует выполнить в обязательном порядке) и выполненные заказы (обработанные заказы или частично обработанные, которые необходимо учитывать при определении финансового результата).

Для прогнозирования объема сбыта можно использовать методы, разделенные на три основные группы:

1) методы экспертных оценок;

2) методы анализа и прогнозирования временных рядов;

3) казуальные (причинно-следственные) методы.

Методы экспертных оценок базируются на субъективной оценке текущего момента и перспектив развития. Эти методы целесообразно использовать для конъюнктурных оценок, особенно в случаях, когда невозможно получить непосредственную информацию о каком-либо явлении или процессе.

Вторая и третья группы методов основаны на анализе количественных показателей, но они существенно отличаются друг от друга. Методы анализа и прогнозирования динамических рядов связаны с исследованием изолированных друг от друга показателей, каждый из которых состоит из двух элементов: из прогноза детерминированной компоненты и прогноза случайной компоненты. Разработка первого прогноза не представляет больших трудностей, если определена основная тенденция развития и возможна ее дальнейшая экстраполяция. Прогноз случайной компоненты сложнее, так как ее появление можно оценить лишь с некоторой вероятностью.

В основе казуальных методов лежит попытка найти факторы, определяющие поведение прогнозируемого показателя. Поиск этих факторов приводит собственно к экономико-математическому моделированию - построению модели поведения экономического объекта, учитывающей развитие взаимосвязанных явлений и процессов. Следует отметить, что применение многофакторного прогнозирования требует решения сложной проблемы выбора факторов, которая не может быть решена чисто статистическим путем, а связана с необходимостью глубокого изучения экономического содержания рассматриваемого явления или процесса.

Каждая из рассмотренных групп методов обладает определенными достоинствами и недостатками. Их применение более эффективно в краткосрочном и среднесрочном прогнозировании, так как они в определенной мере упрощают реальные процессы и не выходят за рамки представлений сегодняшнего дня. Для достижения желаемых результатов следует обеспечивать одновременное использование количественных и качественных методов прогнозирования объема сбыта.

 

Тема 2.2. Сбытовые переговоры. Заключение договоров на поставку продукции. Структура договора поставки

 

Переговоры - это процесс, в котором каждая сторона пытается достичь максимума собственной выгоды путем взаимных уступок и в результате взаимной договоренности. Успешными являются такие переговоры, в результате которых обе стороны решают свои поставленные задачи. Для проверки качества подготовки к деловым переговорам необходимо составить чек-лист, включающий:

- подготовку менеджера, участвующего в переговорах: менеджер должен четко понимать цели данных переговоров, разработать основной и альтернативные планы поведения во время переговоров и т. п.;

- постановку четких целей менеджером по сбыту (при этом необходимо определить главные и промежуточные цели переговоров, к достижению которых следует стремиться), определение реальности достижения целей и их соотнесение с целями функционирования организации;

- анализ менеджером по сбыту сложившейся ситуации в отрасли и состояния дел на собственном предприятии, рыночной ситуации, продаваемых продуктов, технических ноу-хау, административно-управленческих процедур, законов, примеров из практики и т. п.;

- сбор информации о клиенте: величина компании, производимый или продаваемый ассортимент, история развития предприятия, репутация на рынке, конкуренты, деловые связи с конкурентами, техническая оснащенность, финансовое положение, платежеспособность, особенности структуры, квалификация сотрудников и т. п. (недостающую информацию можно выяснить при помощи целевых вопросов собеседникам в ходе деловой встречи);

- сбор информации о людях, которые будут вести переговоры: имя, образование, возраст, пол, что он ожидает от переговоров, имеет ли право принимать решения, по каким критериям будут оцениваться результаты, что для него важно в сложившейся ситуации, каковы его позиции, убеждения, опыт, что ему нравится, чем он гордится и т. п.;

- определение компаний (клиентов), чьи рекомендации будут интересны переговорщикам, и их предоставление;

- построение начала переговоров: какие предложения необходимо выдвинуть, какие аргументы привести в свою пользу, какие сведения будут интересны собеседнику, какие вспомогательные средства надо использовать (блокнот и ручки, документы, в которых излагаются коммерческие предложения, прайс-листы, графики и диаграммы), к каким возражениям должен быть готов менеджер, как наиболее эффективно их опровергнуть;

- определение, решение какой проблемы может быть осуществлено сотрудниками предприятия, какую помощь может предложить организация и т. п.

Проведение переговоров осуществляется в несколько этапов:

1) начало беседы, формирование благоприятной атмосферы;

2) основная часть: выяснить спрос, определить потребность, вызвать желание, представить коммерческое предложение, выявить пользу клиента, привести доказательные аргументы, обнаружить скрытые несогласия и опровергнуть возражения, назвать цену и твердо отстаивать ее;

3) заключительная часть: содействовать принятию клиентом решения, согласовать условия, заключить договор (соглашения о намерениях);

4) анализ и контроль: проанализировать проведенную беседу, осуществить контроль за выполнением договоренностей.

При преддоговорной работе большое значение имеет составление коммерческого предложения. Коммерческое предложение – предложение компании или предпринимателя войти в экономические отношения с потенциальным партнером.

Условно можно выделить два типа коммерческих предложений:

- коммерческое предложение для рассылки. В то время, как большинство видов рекламы убыточны, директ-маркетинг действительно работает. С помощью него можно привлекать новых клиентов и «реанимировать» старую клиентскую базу. Коммерческие предложения можно рассылать по почте, e-mail или факсу;

- коммерческое предложение для фиксации звонков.

Коммерческое предложение состоит из следующих частей:

1) шапка. Коммерческое предложение должно быть напечатано на фирменном бланке и содержать информацию о координатах компании, иметь исходящий номер и дату регистрации, должно быть указано кому и куда адресовано данное предложение;

2) основная часть, которая состоит из введения, основной части и заключения;

3) наименование и подпись того лица, которое отправляет (от чьего лица отправляется) коммерческое предложение.

Коммерческие предложения бывают письменными и устными. К каждому требуется предварительная подготовка с учетом объективных и субъективных потребностей клиента, его мотивов и нужд. Коммерческое предложение лучше создавать поэтапно, т. е. разделяя его на начало, середину и концовку.

 

Тема 2.3. Разработка плана сбыта продукции предприятия.
Формирование системы сбыта продукции предприятия

 

Планирование сбыта – это деятельность, которая преобразует бизнес-план в планы сбыта основных видов продукции. При этом производственные мощности могут не учитываться или учитываться укрупнено. План сбыта интегрирует операционное и финансовое планирование. Он затрагивает множество уровней предприятия, включая ответственных лиц каждого подразделения. План сбыта приводит стратегические планы и бизнес-планы компании к их детальному выражению - формированию портфеля заказов, основному плану-графику, календарному плану производства.

Разработка и достижение плана сбыта различается при розничной и оптовой торговле. В розничной торговле чаще всего нельзя привязывать сбыт к конкретным клиентам, но возможно привязывать к количеству посетителей и конкретным усилиям по работе с ними. При оптовой торговле сбыт формируют менеджеры по сбыту, которые общаются напрямую с покупателями. В данном случае необходимо разделить план продаж между существующими (старыми) и новыми (потенциальными) клиентами. Запланированная сумма, полученная от реализации продукции, будет разделена соответственно на две части. При этом в плане продаж текущим клиентам необходимо планировать объем реализации по каждому из них (на основании данных предыдущего периода или договоренностей с клиентом). В то же время следует учитывать тенденции роста или спада продаж по каждому клиенту, а также разрабатывать мероприятия, направленные на увеличение объема продаж (продажи дополнительных единиц, позиций, повышение потребления и т. п.). Иногда в плане продаж целесообразно разделять продажи, которые делаются пассивно, и продажи, которые делаются активно (за счет дополнительных усилий).

При планировании сбыта необходимо использовать ряд показателей, которые регулируют сбытовую деятельность (табл. 2).

 

 

Таблица 2

Показатели и периодичность измерения результатов
сбытовой деятельности

Показатели	Единица измерения	Периодичность измерения
Рост продаж	%	Ежемесячно (М), ежеквартально (К), ежегодно (Г), месяц к аналогичному месяцу предыдущего года (А)
Суммарная прибыль (с разделением на регионы, направления, товары или группы товаров, филиалы, группы клиентов и т. д.)	руб., дол. США	М, К, Г
Рентабельность (с таким же разделением), в том числе рентабельность продаж	%	М, К, Г
Объем продаж	Денежные и натуральные единицы	М, К, Г
Объем продаж на одного сотрудника, задействованного в продажах	руб.	Ежедневно (Д), еженедельно (Н), М, К, Г
Выполнение плана продаж	%	Н, М, К, Г
Процент сотрудников, которые выполнили план продаж	%	Н, М, К, Г
Сумма затрат на обеспечение продаж	руб. и % от объема продаж	М, К, Г
Количество клиентов, количество новых клиентов	Единиц, %	М, К, Г
Максимальный, минимальный и средний счет (чек)	руб.	Н, М, К, Г (в рознице необходимо считать в днях или отдельно в разной части дня)
Средний оборот по клиенту	руб.	М, К, Г
Средняя частота покупки	Раз за период	М, К, Г
Средняя длительность и стоимость жизненного цикла клиента	Месяцев, руб.	Г
Процент или коэффициент удовлетворенности клиентов	%	М, К, Г
Показатели воронки продаж	Соотношения количества сделок к чис- лу контактов	Н, М, К, Г

Окончание табл. 2

Сумма и процент дебиторской задолженности	руб., %	Д, Н, М, К, Г
Сумма и процент заключенных сделок	руб., %	Д, Н, М, К, Г

 

Важное значение при планировании сбыта имеет управление товародвижением. Товародвижение – это осуществление и контроль физического перемещения товаров от мест их производства к местам использования. Процесс организации товародвижения включает:

- обработку заказов. Товародвижение начинается с получения заказа от клиента. Отдел заказов готовит счета-фактуры и рассылает их разным подразделениям предприятия. Изделия, которых нет в наличии, записываются в задолженность. Отгружаемые изделия сопровождаются отгрузочной и платежной документацией. Копии отгрузочных и платежных документов направляются различным подразделениям предприятия. Для ускорения цикла «заказ - отгрузка - оформление счета» используются компьютеры и компьютерные сети;

- складирование. Организация хранения необходима, потому что циклы производства и потребления не совпадают друг с другом. Наиболее яркий пример - сельскохозяйственные продукты, которые производятся в сезон, хотя спрос на них постоянный. Организация складского хранения помогает устранить эти противоречия. Предприятие может либо иметь собственные склады, либо арендовать место в складских организациях. Эти коммерческие склады хранят товар и оказывают платные услуги по его осмотру, упаковке, отгрузке и оформлению счетов-фактур. Предприятия пользуются складами длительного хранения и транзитными складами. На складах длительного хранения товар находится в течение продолжительного времени. Транзитные склады получают товары с различных предприятий и от разных поставщиков и стараются в короткий срок отгрузить их в места назначения. Современные склады оборудованы автоматизированными системами грузообработки, которые управляются компьютерами;

- поддержание товарно-материальных запасов. Решение об уровне товарно-материальных запасов имеет важное значение в сфере товародвижения, влияя на удовлетворенность потребителей. С одной стороны, фирма заинтересована в том, чтобы располагать запасами товара, достаточными для немедленного выполнения всех заказов клиентов. С другой стороны, поддержание большого запаса может оказаться нерентабельно. Необходимо знать, в достаточной ли мере возрастут сбыт и доходы, чтобы оправдать увеличение объема товарных запасов;

- транспортировка. От выбора перевозчика зависит уровень цен, своевременность доставки и состояние товаров в момент прибытия к местам назначения. При отгрузке товаров предприятие может выбирать тот или иной вид транспорта или их комбинацию;

- выбор вида транспорта. Этот выбор осуществляется с учетом комплекса факторов;

- определение структуры управления товародвижением фирмы. Решения о складировании, поддержании товарно-материальных запасов и транспортировке требуют тщательной координации.

 

⇐ Предыдущая12345Следующая ⇒

Поделиться: