Грейдирование рабочих мест (должностей).

Грейдирование – это группировка должностей по определенным основаниям (определение значимости должности, классификация) с целью формализации системы оплаты труда в организации.

Цели грейдирования:

1. систематизация наименований всех должностей организации

2. установление четких границ («вилок») стоимости всех должностей организации;

3. создание простого, понятного и справедливого инструмента для начисления зарплаты;

4. разработку системы оценки труда персонала организации;

5. создание почвы для планирования развития сотрудника организации;

6. внедрение единого подхода к циклу приема, ротации и увольнения персонала организации.

Схемы формирования системы грейдов:

Ø Использование коэффициента (от 15 до 30%). При таком подходе в качестве минимального значения первого грейда берется минимальное количество баллов, полученных при оценке должностей организации, затем с определенным процентным нарастанием устанавливаются диапазоны и значения в баллах всех последующих грейдов. При этом с увеличением грейдов растет и диапазон в баллах. Далее путем сравнения количества баллов, полученных должностями при оценке, с сформированной системой грейдов для каждой должности определяется свой грейд.

Ø Использование кластеров должностей (от кластера «низкоквалифицированный персонал» до кластера «топ-менеджер», которые сгруппированы по должностям, получившим примерно одинаковое количество баллов. Грейды в таком случае получаются с неравномерными диапазонами баллов).

Установление постоянной части оплаты труда (базовых окладов), надбавок и доплат

Данный этап формирования системы оплаты труда осуществляется в несколько шагов.

1. Установление средней величины базового оклада для каждого грейда. Определяется, как правило, исходя из средних величин входящих в грейд окладов.

2. Определение вилки окладов (диапазоны) для каждого грейда с целью установления конкурентоспособного уровня окладов для должностей.

Вилку окладов характеризует:

§ максимальный уровень, соответствующий максимальному размеру оплаты труда для каждой должности как на внешнем рынке труда, так и внутри организации. Следует учитывать, что работнику, получающему максимальный оклад по диапазону своего грейда, оплата не может быть повышена, если не произойдет корректировки диапазона или работник не перейдет в другой грейд;

§ среднее значение середина диапазона), обычно соответствующее конкурентоспособной рыночной ставке для данной должности или группы должностей. Оно определяется на основании оценки действующей рыночной ставки и часто называется линией зарплатной орлитики, отражающей уровень оплаты труда в организации в сравнении с рыночным уровнем;

§ минимальный уровень – самый низкий размер оплаты труда по данной позиции, который возможен на рынке труда или в организации. Важно не упускать из виду минимум диапазона тех сотрудников, оклад которых близок к этому минимуму.

§ дифференциал средних точек, характеризующий разницу между средними ставками окладов двух соседних грейдов. Дифференциал средних точек устанавливается с учетом рыночной конкурентоспособности, т.е. должен быть согласован с линией зарплатной политики, а также с политикой в области управления продвижением персонала в организации с тем, чтобы после продвижения по служебной лестницы оклады сотрудников не были ниже минимума грейда их новой должности.

Возвращаясь к термину ГРЕЙДИНГ надо отметить, что мы имеем в виду под этим термином именно оценку должностей или должностных позиций, хотя в практике управления персоналом прослеживается употребление этого термина для двух различных подходов.

1-й подход: Грейдинг должностей или работ, когда оцениваются и ранжируются, т.е. распределяются по «грейдам» должности, независимо от того, какой именно работник занимает должность. Грейд должности зависит от ценности и важности данной должности для компании.

2-й подход: Грейдинг работников, - когда оцениваются и распределяются по грейдам работники, персонально. В данном случае в совокупности учитывается и ценность выполняемой работы, и ценность самого работника, которая зависит от уровня его квалификации, опыта, мастерства и уровня развития его профессиональных компетенций.

Второй поход к грейдингу оправдан в компаниях, где выполняемые работниками функции и задачи, объем самостоятельности и ответственности и другие параметры зависят в большей степени не от должности, а от квалификации и способностей самого работника. Т.е. можно сказать, что каждый работник в такой компании в определенной степени уникален и выполняемые им функции и задачи могут рассматриваться как отдельная должность. Таким параметрам соответствуют, например, консалтинговые компании, или другие небольшие по численности компании, в которых предъявляются высокие требования к уровню образования и квалификации работников.

Проведем сравнительный анализ этих подходов по отдельным параметрам:

Критерий	Грейдинг должностей	Грейдинг работников
Что оценивается	Ценность должности для компании	Ценность конкретного работника для компании
Критерии оценки	Компенсационные факторы, имеющие отношение к самой должности. Такие как: требуемый уровень квалификации, сложность выполняемой работы, степень ответственности должности, степень самостоятельности, влияние на стратегические цели и бизнес-результат компании, аналитическая и коммуникативная нагрузка, условия работы и др.	Отдельные компенсационные факторы, такие, например, как, степень ответственности и влияние на бизнес-результат, дополняются критериями оценки самого работника: его квалификация, результативность и др.
Компании, для которых рекомендуется такой подход	Компании с фиксированными и, желательно, четко прописанными функциями должностей, где разные работники могут занимать аналогичные должности и выполнять аналогичные функции. Обычно это средние и крупные производственные, торговые, сбытовые и другие компании.	Компании, где выполняемые работниками функции и задачи зависят в большей степени не от должности, а от квалификации и способностей самого работника. Обычно это консалтинговые компании, или другие небольшие по численности компании, в которых предъявляются высокие требования к уровню образования и квалификации работников, их творческим способностям.
Результат	Сбалансированная сетка должностных окладов, построенная с учетом ценности должностей для компании и их стоимостью на рынке труда.	Распределение персональных окладов работников по грейдам с учетом их квалификации, профессионализма и опыта, компетенций и (иногда) результативности.
Примеры компаний, где была внедрена аналогичная система	«ЛУКОЙЛ Оверсиз Холдинг Лтд», ООО «ЛУКОЙЛ Пермь» (Методика Hay Group).	Компания IBS (консалтинг и развитие IT), тренинговая компания «MTI».

Таким образом, как мы видим, грейдинг работников совмещает в себе и грейдинг должностей и, собственно, оценку самих работников.

Однако надо сказать, что при проведении грейдинга должностей мы также не можем совсем отказаться от оценки работников. Дело в том, что «вилка» окладов для каждого грейда, а, следовательно, и для каждой должности, которая относится к этому грейду, может быть достаточно широкой.

И возникает следующий вопрос: Каким образом, и на каком основании мы будем определять оклад каждому конкретному работнику в рамках определенной должности? Как это сделать так, чтобы уйти от субъективности руководителей и соблюсти принципы справедливости и прозрачности, которые обычно закладываются в основу разработки системы грейдов? Ведь если мы не зафиксируем четких, объективных и понятных для работников критериев определения их персональных окладов внутри «вилки», цели оптимизации системы оплаты труда и ее мотивирующая сила не будут реализованы.

Для определения персонального оклада работника внутри должностной «вилки окладов» необходимо оценить потенциальную ценность самого работника для компании, которая в свою очередь, зависит от его квалификации, опыта, профессиональных знаний и уровня развития профессиональных компетенций.

Поэтому система оценки персонала является логичным и необходимым продолжением системы грейдов. В каком объеме будет реализована оценка персонала, - это уже зависит от возможностей и особенностей компании. Это может быть, как просто формальная оценка уровня образования и профессионального стажа, так и более полная оценка по профессиональным компетенциям работников.

Система надбавок

Для учета индивидуальных особенностей работников и придания определенной гибкости и управляемости системы оплаты труда можно использовать надбавки к окладу. Надбавки определяются в процентах к базовому окладу и могут начисляться за совместительство и совмещение профессий, за знание и использование в работе иностранного языка, за руководство другими сотрудниками, за общую эффективность в работе и т.д. Надбавки могут быть постоянными и временными (на 3-6 месяцев).

Таким образом, базовый оклад + надбавки составляют базовую заработную плату. Базовая заработная плата является ценой должности и некоторых постоянных характеристик производственного поведения работника. Кроме того, базовая заработная плата может быть основой для расчета и начисления переменной части денежного вознаграждения, т.е. того вознаграждения, которое выплачивается за индивидуальную или групповую результативность деятельности работников организации.

Переменная часть денежного вознаграждения обычно связана с вознаграждением за результативность труда работника. К ней относятся комиссионные выплаты, премии за выполнение плана, участие в прибылях и т.д. – все то, что составляет переменную часть денежного вознаграждения за труд и применяется для учета результативности работы сотрудников, связывая уровень денежного вознаграждения с обшей эффективностью работы организации, подразделения или самого работника.

Таким образом, базовый оклад + надбавки составляют базовую зарплату.

Базовая зарплата является ценой должности и некоторых постоянных характеристик производственного поведения работника. Кроме того. базовая зарплата может являться основой дл расчета и начисления переменной части денежного вознаграждения, которое выплачивается за индивидуальную или групповую результативность деятельности работников организации.

Среди наиболее известных и широко используемых разработок в области оценки и грейдирования работ можно назвать методики консалтинговых организаций Уотсон Уайетт Хей Груп.

⇐ Предыдущая16171819202122232425Следующая ⇒

Поделиться: