Тема 13. Разработка переменной части системы оплаты труда

Рассматриваемые вопросы

· управление по целям

· сбалансированная система показателей.

· системы коллективного премирования работников:

· система Скэнлона

· система Раккера

· ситема «Импрошейр»

 

Наряду с «твердым» жалованием либо почасовой оплатой труда часто используются гибкие формы оплаты на основе индивидуальной квалификации и личного трудового вклада. Переменная часть заработной платы устанавливает соответствие между уровнем оплаты и вкладом работников и рабочих команд в общий успех организации. Достоинства использования переменной части оплаты труда состоят, прежде всего, в установлении непосредственной связи между результатами работы и размером вознаграждения. Это стимулирует работника на достижение более высоких результатов. Для организации использование переменных систем означает, что одна из важнейших составляющих ее издержек – затраты на рабочую силу – изменяется в зависимости от объемов производства, что, естественно, снижает степень финансового риска.

Переменная часть может составлять от 20 до 80% от общей суммы зарплаты, получаемой работником. У тех категорий персонала, чью индивидуальную результативность установить трудно и чья задача преимущественно состоит в обеспечении бесперебойного функционирования тех или иных бизнес-процессов (секретари, сотрудники службы безопасности, бухгалтеры, специалисты отдела человеческих ресурсов и т. п.), должны быть больше оклады. Те категории персонала, чья результативность легко может быть установлена и чьи рабочие результаты поддаются количественной оценке и измерению (станочники, продавцы, водители и т. п.), могут иметь высокую переменную часть. Увеличение переменной части можно использовать и как инструмент достижения тактических целей.

Например, если компании важны быстрые результаты, то стимулировать их достижение можно как раз увеличением доли премиальных выплат, то есть переменной части. Например, в «Московских окнах» оклад замерщика – это составляющая, отражающая уровень его профессиональной компетенции. Разработана квалификационная сетка, согласно которой самые опытные и высококвалифицированные замерщики, выполняющие самые сложные замеры, получают более высокий оклад. Однако основную часть заработной платы замерщика составляет переменная часть, увязанная с результатами труда.

Премии, бонусы, комиссии и прочие виды переменных выплат общепризнанно являются самым эффективным инструментом мотивации. Ряд иностранных исследований показывает тесную связь между наличием систем премиальной оплаты и экономической эффективностью компаний (прибылью, выручкой, производительностью труда и т.д.). Наши собственные исследования показывают, что в России наличие корректно разработанной системы оплаты по результатам труда повышает уровень рентабельности и возврата на капитал.

Вот лишь несколько причин, по которым разработка системы оплаты по результатам труда целесообразна практически в любой компании:

Четкая трансляция целей и приоритетов. Разработка системы премиальной оплаты труда подразумевает создание системы целей и показателей оценки деятельности, которые дадут сотрудникам четкий ориентир – что именно и как хорошо они должны делать на своем рабочем месте для реализации целей компании.

Контроль исполнения. Система целей и показателей оценки деятельности – это прекрасное лекарство от забывчивости, невнимательности и нечетких приоритетов. Каждый сотрудник будет понимать, что все основные аспекты его деятельности оцениваются, а оплата будет соответствовать результату.

Прибыльность. Система премиальной оплаты позволяет перевести значительную долю издержек на персонал в переменную часть фонда заработной платы и поставить ее в зависимость от результатов работы компании.

Мониторинг эффективности всей компании. Разработка системы целей и показателей оценки деятельности позволяет не только оценивать и мотивировать отдельных сотрудников и подразделения, но и непрерывно отслеживать состояние дел во всей компании, оперативно выявлять сбои и устранять их.

Заключительным этапом формирования системы оплаты труда является разработка ее переменной части, прежде всего системы премирования.

Премия, как было показано выше, является дополнительным вознаграждением к базовому окладу за конкретные результаты работы. Результатом может быть уровень достижения целей; эффективность деятельности; уровень компетентности; выполнение должностных обязанностей; особенности поведении.

Рассмотрим несколько подходов к премированию:

Наиболее распространенным и универсальным инструментом построения системы оплаты по результатам (гибкой оплаты) являются так называемые ключевые показатели эффективности (key performance indicators – KPI).

Ø управление по целям

Ø сбалансированная система показателей.

Ø системы коллективного премирования работников:

o система Тейлора

o система Раккера

o ситема «Импрошейр»

 

Первый вопрос, который следует решить при разработке системы премирования: необходимо определиться с оптимальным соотношением постоянной и переменной части оплаты труда (рис. ).

 

	Цели использования · Создать сильную этику, сфокусировать на достижении целей и результатов. · Четко выделить компанию на рынке труди · Привлечь не боящихся риска и уверений в успехе людей и освободиться от неуспешна сотрудников. · Иметь должности с независимой ответственностью (например, продавцы на комиссиях, высшие руководители, руководители центров прибыли).
	· Привлечь кандидатов, не желающих рисковать. · Заполнить низкооплачиваемые позиции, м нельзя рисковать оплатой. · Трудно определить ярко выраженные целя · Не поддерживать в компании культуру сильной дифференциации сотрудников

Рис. Соотношение постоянной и переменной части оплаты труда

Рассмотрим наиболее эффективный подход к премированию, используемый западными и российскими организациями: управление по целям Management by Objectives (МВО). На основе проведенных опросов, более 60% западных организаций имеют формализованный процесс управления результатами для «белых воротничков» (менеджеров) и используют премирование за достижение установленных целей.

Для реализации данного подхода важно правильно поставить цели перед каждым структурным подразделением и сотрудником, исходя из общих целей организации. Деятельность каждого из них описывается несколькими приоритетными задачами (3—5) с использованием принципов SMART, означающими, что цели должны быть:

Specific — специфичными для организации, подразделения, сотруд­ниц;

Measurable — измеримыми;

Аchievable — достижимыми, реалистичными;

Result-oriented — ориентированными на результат;

Тime-based — основанными на установлении четких сроков.

Премирование за достижение поставленных целей обеспечивает оценку

вклада сотрудников более объективно и позволяет модифицировать их производственное поведение в направлении, желаемом для организации.

Еще одним современным подходом к формированию системы премирования является использование Сбалансированной системы показателей. В основу этой системы положена гипотеза о том, что для успешного руководства современным предприятием одних финансовых данных недостаточно, поэтому требуется новый сбалансированный» подход. Эта система мотивации помогает связать цели акционеров, потребителей и сотрудников, обеспечить заинтересованность сотрудников в тех результатах, которые в \наибольшей степени способствуют достижению корпоративных целей.

Система сбалансированных показателей оценивает работу компании на основе четырех составляющих: финансы, взаимоотношения с клиентами, внутренние бизнес-процессы, а также обучение и развитие персонала..

Эффективность данного метода состоит в том, что он позволяет трансформировать стратегические идеи в реальные действия.

Задача Сбалансированной системы показателей состоит в том, чтобы трансформировать миссию компании в конкретные, вполне осязаемые задачи и показатели.

В последние годы широкое распространение на предприятиях получили системы коллективного премирования работников. Данные системы предусматривают, что премиальные выплаты зависят от таких показателей, как производительность, качество, экономия ресурсов, удовлетворение потребителей, надежность работы. В результате каждый работник может чувствовать тесную взаимосвязь между результатами своей работы и величиной премии.

Система Скэнлона Рекомендована предприятиям, использующим системы коллективного рас­пределения выгод от роста производительности, за исключением случаев, когда явно подходит индивидуальное поощрение.

При использовании этого метода допустимые расходы на заработную плату производственного персонала предприятия устанавливают как долю в объеме фактиче­ски реализованной и оплаченной продук­ции (т. е. деньги от реализации продукции, работ, услуг поступили па расчетный счет предприятия). Используется базисный ко­эффициент (БК)

Используя базисный коэффициент и с уче­том реализованной и оплаченной продук­ции за конкретный период, находят допус­тимые расходы на ресурс труда. Эти расходы сравнивают с фактической зара­ботной платой, начисленной по любой сис­теме заработной платы, принятой на пред­приятии. Если фактическая заработная плата ниже допустимой, выплачивают пре­мию. Премию делят между компанией и работниками в соотношении 25 : 75 соот­ветственно. Из доли работников часть по­мещают в резерв премий, выполняющий две основные функции: а) служит резервом на случай недостатка средств в последую­щие периоды; б) используется как допол­нительное поощрение за долговременный рост производительности. В конце года ре­зерв, если он имеется, распределяют как месячную премию. Выплату премий в кон­це года закрывают. Если резерв отрицате­лен, убыток берет на себя компания.

При использовании системы Раккера выполняется бухгалтерский анализ опре­деления индекса стоимости чистой продук­ции (по реализованной и оплаченной про­дукции, работам, услугам). Исчисляется «норма Раккера». Это доля чистой продук­ции (добавленной стоимости), выплачива­емая рабочим в виде заработной платы. Ис­пользуемая норма должна быть средней за ряд лет. Ее стабильность во времени оправ­дывает такое ее использование. Норма Рак­кера в среднем составляет 50—55 % в структуре добавленной стоимости. Расчет премии сходен с ее исчислением в рамках системы Скэнлона, но он более сложен в связи с использованием показате­ля чистой продукции.

Данная система рекомендована предприя­тиям, использующим сис­темы коллективного рас­пределения выгод от роста производительности. Осо­бенность в том, что добавлен­ная к продукту стоимость принимается в качестве ме­ры производительности. Система применима только когда достигнуты на пред­приятии приемлемые уров­ни производительности. Не рекомендуется к применению на стадии освоения произ­водственных мощностей предприятия, т. е. к этой сис­теме можно переходить на стадии постоянной эксплу­атации предприятия.

Система «Импрошейр» спроектирована наилучшим образом, так как вобрала в себя лучшие на протяжении ряда лет ре­шения в области теории мотивации. Обеспечивает эффективный способ рас­пределения выгод, обуслов­ленных ростом производи­тельности, н применяет дополнительные элементы в виде предела («потолка») и «выкупа» нормы време­ни. Использование систе­мы возможно во всех слу­чаях, когда могут быть установлены нормы на еди­ницу продукции, работы, услуг.

 

Выгоды от повышения производительнос­ти измеряют не в денежных единицах, а в рабочих часах; используются нормо-часы и базисные коэффициенты производи­тельности (БКП); мотивация путем уста­новления «потолка» и «выкупом» нормы. Важной особенностью системы является установление потолка производительнос­ти — 30% сверх нормы. Постоянное превы­шение потолка ведет к пересмотру нормы времени. Это не служит дестимулятором для работников, так как производится вы­куп нормы в виде единовременной выпла­ты работникам. Каждую неделю исчисляют четырехнедельные кумулятивные итоги для фактически отработанных часов и ча­сов, исчисленных на основе БКП для каж­дого вида продукции. На базе итогов опре­деляют сэкономленные часы и долю, причитающуюся работникам (процент пре­мии). Если превышение более 30%, часы, сэкономленные сверх 30%, откладывают на будущее время для использования в тех случаях, когда прирост производительнос­ти ниже 30% потолка. Когда рабочие и администрация приходят к выводу, что производительность постоянно превышает потолок и уверены в том, что положение сохранится, прибегают к процедуре выкупа. При этом базисная часовая ставка не меняется, т.е. при необходимости она может изменяться, но независимо от изменения нормы времени.

⇐ Предыдущая17181920212223242526Следующая ⇒

Поделиться: