Социально-психологические проблемы

1. Большинство людей не хочет никаких изменений и боится их — не было бы хуже. Зачем мне переучиваться, думает человек, если я столько сил и времени уже потратил на освоение этого станка или программной системы, привык? И где гарантия, что все будет нормально, что через год-два снова не заставят осваивать что-то новое? Простой пример: на рынке существуют высокопроизводительные пресс-автоматы для холодной объемной штамповки. Трудоемкость производства деталей (винтов, болтов, гаек, втулок, роликов и т.д.) с их помощью в десятки раз ниже по сравнению с традиционными методами обработки на металлорежущем оборудовании. При этом можно довести коэффициент использования материала до 0, 90—0, 97, кроме того, практическая безотходность производства методом холодной объемной штамповки позволяет высвободить производственные площади, занятые под складиро­вание стружки и оборудование для ее переработки. К тому же нужно добавить высокую производительность и легкую настройку на новые детали. Но цеховые технологи продолжают заказывать привычное металлорежущее оборудование. Лучше уж пройти мимо каких-то возможностей, упустить их, проглядеть, чем столкнуться с новыми рисками, взять на себя дополнительную ответственность. Инерционные механизмы на предприятиях очень сильны. Фокус, однако, в том, что в мире постоянно что-то меняется независимо от нашего желания, и мы можем (при наличии воли и желания у первых лиц) быть впереди, управлять этими изменениями либо делать вид, что ничего не происходит, оставить все как есть, имитировать перемены и, в конце концов, отстать, потонуть.

2. Существует " межцелевое напряжение" — каждый специалист отвечает не за итоговый результат, а только за свое направление. Конструктор хочет постоянно обновлять и усовершенствовать конструкцию, редко задумываясь о затратах на такую " рационализацию". Дизайнеру хочется блеснуть творческим замыслом перед коллегами, финансисту — сэко­номить, технолог мечтает о стабильности, а механик о неполной загрузке станков, чтобы иметь время для профилактических и ремонтных работ.. «У нас каждый конструктор — талант, иронизировал директор одного из известных в стране заводов,  и каждый гордится, к примеру, своей канавкой в изделии — это его реноме. Ума не приложу, как, не обижая конструкторов (стараются ведь! ), заставить их сделать изделие более технологичным, обойтись без " канавок"? » Решение об изменениях нередко должны принимать люди, против должностных интересов которых объективно направлены эти изменения. Например, изменения должен инициировать главный конструктор (или технолог), не без оснований гордящийся своим особым статусом, в том числе и в доступе к большому объему разнообразной информации. В результате ранее эксклюзивная информация станет доступной всем участникам производственного процесса (вполне могут выявиться прежде " невидимые" конструктивные или иные ошибки). И статус перестанет быть особым, поскольку будет определяться уже не харизмой, не личными отношениями и не историей предприятия, а технологичностью, встроенностью в новый бизнес-процесс подразделений и отдельных персон.

3. Интересы средних менеджеров кардинально отличаются от инте­ресов собственников, которых очень волнует эффективность. Средние менеджеры хотят иметь больше подчиненных, больше площадей под оборудование. Новое оборудование часто становится поводом для " выбивания" дополнительного пространства и ставок. Эффективность требует обратного, а средние менеджеры для сохранения и упрочения своего положения, статуса стараются набирать все больше людей, держать больше оборудования, сервисных средств, иметь больше подотчетных уровней управления и т.п. Изделие становится все более дорогим в производстве, и никто за это не отвечает. Руководителям разного ранга (которых все больше) кажется, что предприятие растет, на самом деле оно разбухает. Главный конструктор, главный технолог, начальник цеха с удо­вольствием по рассуждают о конкурентоспособности, экономии и т.д., но реально согласиться с тем, что у тебя лично будет не 800 м ², а 150 м ² и под твоим началом работают не 65 человек, а 14, никто не захочет (пока не заставят сверху).

4. Высшему руководству (особенно, если оно давно работает на предприятии) психологически трудно принимать решение об увольнении персонала (даже если часть людей не очень нужна) или демонтаже старого оборудования. " Да, линия не современная, — признается директор завода, — но она все же как-то работает, она ремонтопригодна. Продать ее некому, выбрасывать, сда­вать по цене металлолома — жалко". Использование старых, почти полностью износившихся мощ­ностей — это псевдорачительный подход. Заняты лишние площади, содержатся лишние сотрудники, тратятся энерго- и прочие ресурсы, не используются возможности сокращения издержек на выпуск единицы продукции. Более того, эти издержки растут, снижая и без того невысокую конкурентоспособность предприятия.

При рыночном подходе эмоциям не дают воли, за основу берется жизненный цикл оборудования и технологий. При таком подходе можно рассчитать, что пора сдавать в утиль, где из трех старых станков можно оставить один, как сократить использование энергоресурсов, сколько работников достаточно для реализации производственной программы и т.д.

5. Большинство предприятий, прошедших этап перестройки, подрастеряло квалифицированный производственный персонал (впрочем, и оставшиеся ценные кадры используются не эффективно) и не приобрело достаточно способной молодежи. Поэтому, даже когда заказы появляются (нередко в больших объемах, чем в советские времена), их бывает некому качественно выполнять. Предприятия колоссально зависят от рынка труда, потому что на 80% они оснащены универсальным оборудованием, которому по 15—20 лет, на котором могут работать лишь немолодые люди с соответствующим стажем и опытом. Молодежь не может и не хочет работать на старых станках — не престижно, не экологично, грязно, тяжелые условия труда. Переход к новому оборудованию — это не только внедрение новых технологий, но и возможность привлечения нового социального слоя — выпускников вузов и техникумов — на хорошо оснащенные, чистые и престижные рабочие места. Есть в современной западной литературе такой термин: OWW4 (Organization Worth Working For) — " организация, на которую стоит работать" (ведь у молодых людей сейчас есть выбор). Как сказал один выпускник вуза: " Я не хочу работать в компании, которой управляют люди с менталитетом прошлого века".

Проблемы рассогласований

1. Предприятия, приобретающие дорогостоящие системы автома­тизации проектирования (САПР), делают акцент на обучении персонала, но совершенно не уделяют внимания организационным изменениям взаимодействия между подразделениями. Современные САПР носят комплексный характер и требуют проектной организации подготовки производства с едиными целями, ориентированными на конечный результат. Результат этот — постановка изделия на производство в заданные сроки, в соответствии с требованиями заказчика, без традиционного дробления задач на подзадачи для дизайнеров, конструкторов, технологов и т.д. Мощные возможности комплексных САПР рассыпаются, столкнувшись с традиционной организацией производства, при которой каждый делает что-то свое (зачастую математические модели конструкторов и технологов вообще никак не связаны), возникают информационные разрывы, нет единого управления процессом.

2. Иногда внедрение САПР приводит лишь к ухудшению ситуации и большей путанице — потому что теперь существуют и чертежи, и компьютерные (электронные) модели изделий, деталей и узлов, а статус тех и других четко не определен. Нет документов, регламентирующих структуру и закрепляющих статус трехмерной электронной модели изделия в роли первоисточника инженерных данных, отсутствуют единые методики создания и использования такой модели.

3. Эффективность внедрения САПР легко проверить, посетив не кон­структорские и технологические отделы, а сами цеха. Ощущаются ли в цехах серьезные изменения в сроках, качестве, сократилось ли количество ошибок при сборке? Если на производстве не произошло реальных изменений, эффективность САПР близка к нулю.

4. Часто, приобретая дорогостоящее современное технологическое оборудование, режущий инструмент, который должен реализовать все преимущества нового оборудования, выбирают из соображений дешевизны. Как правило, это инструмент с низкими эксплуатационными характеристиками, низкой стойкостью (нередко собственного изготовления). Скорость обработки уменьшают, подстраиваясь под инструмент, при этом ухудшается качество, увеличиваются время обработки и риск порчи заготовок, эффективность использования нового оборудования сводится к минимуму. Зато достигается пресловутая экономия затрат на режущий инструмент. Никто не пытается посчитать затраты на жизненный цикл инструмента, оценить потери от невыпущенной продукции или выпуска некачественной продукции. Общие затраты на высоко и низкокачественные инструменты (в расчете на цикл обра­ботки партии деталей) практически равны. Можно использовать 12 дешевых сверл или 4 втрое более дорогих — затраты не изменятся, но станок будет действительно эффективно работать только с современным инструментом.

5. Предприятие приобретает дорогостоящее современное оборудование с ЧПУ, вкладывая значительные средства, но зачастую совершенно не представляет себе, как должна выглядеть конструкторско-технологическая подготовка производства, соответствующая уровню этого производства. Возникает диспропорция между возможностями производства и уровнем его подготовки. Отсут­ствуют трехмерные электронные модели деталей, ЧПУ-программы вводятся с чертежа непосредственно в станок, много времени тратится на технологическую отработку (освоение) деталей. Часто ЧПУ-программы неэффективны, увеличивается непроизводительное время работы оборудования. Ошибки в программе для станка с ЧПУ (имеется в виду программа, попадающая в цех, а не промежуточные версии) грозят поломкой дорогостоящего оборудования, инструмента и оснастки или как минимум порчей заготовок, потерей времени и денежных средств. Поэтому нужны программные средства, позволяющие моделировать обработку на станке. Возможные столкновения инструмента с оснасткой, " зарезание" заготовки или " недобег" инструмента — все ошибки должны визуально отражаться на экране компьютера.

 

ЛЕКЦИЯ 4

⇐ Предыдущая123456789Следующая ⇒

Поделиться: