Подходы к техническому перевооружению

Есть множество различных " подходов" к техническому перевоору­жению:

• " функциональный", когда ищется самое мощное и функционально богатое оборудование и/или программное обеспечение, имеющееся на рынке — " знай наших";

 • " подражательный", когда приобретается то, что выбрали и за купили основные конкуренты (что мы, хуже, что ли? );

• " экономичный", когда приобретается то, что сочли самым дешевым;

• " срочный", когда приобретается то, что есть у поставщика на складе, главное — все сделать в максимально сжатые сроки;

• " романтический", когда ищется самый " отзывчивый" поставщик, готовый бесплатно провести учебный семинар, поставить станок без частичной предоплаты, передать программное обеспечение " на пробу";

• " консервативный", когда приобретается то, что знакомо людям, ответственным за приобретение, например, по прежней работе;

• " упрощенный", когда выбирается оборудование или программа, максимально простые в эксплуатации, не требующие высокой квалификации эксплуатационного и обслуживающего персонала.

Все эти " подходы" в той или иной мере имеют право на существование — беда в том, что они очень слабо связаны с реалиями бизнеса, отражают отдельные, чаще второстепенные, его стороны. Все они могут быть учтены как дополнительные критерии, но ни один из них — авторы в этом убеждены и попробуют далее обосновать свою точку зрения — не может претендовать на роль основного критерия для выбора оборудования, программного обеспечения, оснастки и инструмента. Конечной целью внедрения станка или программного продукта является не экономия средств и не повышение комфортности отдельных рабочих мест, а встраивание этого оборудования и прог­рамм в существующую или вновь разрабатываемую технологию так, чтобы увеличить (обеспечить) прибыльность, не терять старых клиентов и приобретать новых, развивать бизнес. Производители нередко " мудрят" с комплектом поставки: что-то включают в базовый комплект, что-то продают допол­нительно, так что в итоге любая система оказывается дороже, чем планировалось. С другой стороны, даже точное соответствие выбранной системы требуемой функциональности не гарантирует успеха, потому что есть другие, не менее важные факторы, например технологичность и цена решения конкретной задачи. Мало оценить функциональность тех или иных станков или про­дуктов, выяснить, что они могут или не могут делать (хотя и это задача непростая — при отсутствии специализированных фирм, тестовых лабораторий и т.п.). Очень важна встраиваемость этих продуктов в существующие и новые технологические цепочки. Необходимы организационные изменения в структуре и бизнес- процессах предприятия, чтобы использование нового сложного продукта привело к повышению эффективности бизнеса, а не к потере финансовых и человеческих ресурсов. Выбор того или иного решения определяется множеством факторов, причем техническая сторона вопроса далеко не всегда имеет решающее значение.

" Подражательный" подход в чистом виде также весьма опасен. Конкуренты располагаются в другом регионе, имеют иной кадровый состав, производственную базу и технологический опыт. Механический перенос их решения на другую почву может привести к самым неприятным последствиям, даже если конкуренты приняли правильное (для себя! ) решение. Что же говорить о тех случаях, когда конкуренты ошиблись?

" Экономичный" подход оказывается чаще всего самым дорогим. Дешевое оборудование не обеспечивает надежности, достаточного уровня гибкости. Оно дорого в эксплуатации и требует частого ремонта, велики потери от простоев и брака. Очень трудно заставить людей качественно работать с использованием некачественных инструментов. Кроме того, понятно, что для выполнения производственной программы более дешевых станков нужно закупить больше - это лишние производственные площади, энергозатраты, специалисты и т.п.

" Срочный" подход вроде бы экономит время, а реально приводит к тому, что поставщик пытается сбыть со склада " залежалый" товар. Купив его на собственные средства, поставщик пошел на риск и теперь пытается переложить этот риск на заказчика. Близок к " срочному" и " романтический" подход, приемлемый только на этапе знакомства. Поставщик любыми способами хочет продать свое оборудование, поэтому нередко обещает доверчивым заводчанам то, чего сделать явно не сможет (и не захочет). Объективную надежность и совместимость оборудования и программ он пытается подменить субъективной надежностью личных отношений, которая доживает обычно лишь до первого конфликта.

" Консервативный" подход используется достаточно часто. Службы главного технолога и главного механика хотят заменить существующее оборудование " таким же, но более производительным". Во-первых, людей переучивать не надо, во- вторых, работа на знакомом оборудовании хорошо прогнозируется, можно планировать производственную программу, не опасаясь неприятных сюрпризов.

" Упрощенный" подход тоже не имеет перспективы, поскольку ориентируется исключительно на интересы сотрудников, причем не самой квалифицированной и перспективной их части.

Впрочем, самое неприятное заключается не в том, что будет выбран один из перечисленных подходов. Основная проблема в том, что станки и инструмент станут выбирать одни люди, программные средства для автоматизации конструкторских работ — другие, автоматизацией документооборота займутся третьи. Каждый из выбирающих будет, по умолчанию, руководствоваться какими-то собственными критериями (которые кажутся ему разумными), в результате реализуется модель " лебедя, рака и щуки". Интересы человека, подразделения и собственников предприятия различны, а нередко и противоположны (мы подробно обсужда­ли это в начале главы).

Выявление, формализация и согласование этих уровней интересов — дело достаточно сложное, требующее участия профессиональных консультантов по управлению. Заметим лишь, что, если исходить исключительно из интересов конкретного подразделения (САПР, АСУ, службы главного технолога или главного инженера) или тем более конкретных специалистов, желающих себя показать и сделать карьеру, это нередко оказывается губельным для бизнеса или его части. Дело не в злом умысле специалистов, которым поручили выбор и выделили на это средства. Конструкторы, программисты, технологи, производственники могут руководствоваться самыми благими соображениями, будь то экономия средств, скорость внедрения или возможность самореализации, но находятся они при этом в разных системах координат, имеют разный начальный уровень и потому не усиливают друг друга, а создают друг другу проблемы. Во-первых, узкие специалисты, как правило, очень слабо представляют себе цели и задачи предприятия, бизнеса в целом, его стратегические и текущие приоритеты. Хотя, если у предприятия нет бизнес-стратегии или она не доведена до всех сотрудников, не поня­та или не принята ими, трудно обвинять людей в том, что они руководствуются чем угодно, но только не стратегическими интересами предприятия. Во-вторых, необходим коренной переход от традиционных методов проектирования и попыток автоматизации лишь некоторых его процессов (решения расчетных задач, моделирования отдельных деталей, изготовления чертежей, создания управляющих программ для оборудования с ЧПУ и т.п.) к комплексной автоматизации конструкторско-технологический подготовки производства и собственно производства. Мало правильно выбрать оборудование и базовое программное обеспечение, надо заставить слаженно работать всю цепочку — " запрограммировать" ее на эффективную работу. В-третьих, нередко, не имея адекватного представления о рынке труда, специалисты предприятия переоценивают свою квалификацию и считают, что способны сами, без всяких консультантов и помощников, применить новое оборудование и программы для решения конкретных задач. Иногда эта проблема оборачивается иной стороной — люди готовы все время чему-то учиться (не без оснований считая, что это повышает их ценность на рынке труда) и что-то выбирать, осознавая свою значимость и не доводя дело до реализации.

Современные системы автоматизации управления, проектирова­ния и производства слишком сложны, прежде всего, с точки зрения организационной и психологической. Предприятие, решившее внедрять подобные системы, вынуждено провести ряд существенных изменений, далеко не всегда быстрых и безболезненных. Процесс этих изменений можно сравнить с обучением пилотов. Как можно научиться водить самолет? Достаточно ли для этого прослушать курс лекций или взять его " на пробу"? Любая сложная система требует не только знаний, но и навыков. Сначала люди учатся летать, наблюдая за действиями летчика-инструктора, и только потом им доверяют штурвал, но тоже под наблюдением опытного инструктора. Крайне важна технология и организация работы. Самолет существует не в изоляции, он тесно связан с наземными службами. Если взлететь в одиночку ему случайно и удастся, то приземлиться - вряд ли. То же касается и подразделения САПР, конструкторского отдела или технологической службы — не смогут они в одиночку воспарить над уровнем завода в целом, сильно оторваться от уровня маркетинга, производства и управления.

Опыт показывает, что организационные, структурные, стратегические изменения могут инициировать собственники или руководители предприятия. Инженерам, конструкторам, крайне сложно добиться реальных изменений в масштабе предприятия. Отговорки руководства типа " нет денег на автоматизацию и закупку нового оборудования" свидетельствуют лишь о том, что эти задачи не входят в число стратегических приоритетов предприятия и, следовательно, финансируются по остаточному принципу, как и любые другие второстепенные — с точки зрения руководства — направления. Бессмысленно затевать техническое перевооружение " на всякий случай", не представляя, кто такие потребители (или потенциальные потребители) продукции предприятия, насколько они нуждаются в данной продукции, какие имеют альтернативы. Когда рыночные вопросы уже прояснены, уже понятно, хотя бы примерно, о каких объемах и какой номенклатуре изделий идет речь, какие предъявляются требования к качеству и срокам выпуска, тогда можно приступать к выбору оборудования и технологий. И здесь очень важно изначально сформулировать реальные ожидания. Одно дело — завод купил станок за 500 тыс. долл. и ищет крайнего: кто же виноват в том, что станок до сих пор не запущен. Совсем другое дело — есть утвержденная трехлетняя программа технического перевооружения, в соответствии с которой нужно вложить (в оборудование, програм­мы, инструмент, обучение и т.д.) 3 млн. долл. и вместо нынешних 300 деталей в месяц нестабильного качества с непонятной себестоимостью вы сможете получать 1000 деталей устойчиво высокого каче­ства с требуемой себестоимостью.

Мало доказать качественные преимущества нового оборудова­ния, надо их количественно обосновать — разработать для него хотя бы несколько типовых технических процессов производства деталей со сложными поверхностями. Для этого создается электронная модель изделия, предлагается технологический процесс его производства с учетом технических требований, возможностей нового оборудования, а также оснастки и инструмента, вида и материала заготовки. Далее моделируются все переходы и операции этого технологического процесса. В результате определяется машинное время переходов и операций, оценивается общее время изготовления детали и технологическая загрузка оборудования (лучше, если изготавливается еще и опытный образец), выявляются экономия трудоемкости изготовления и срок окупаемости но­вого оборудования. Такой подход — от понимания рынка и клиентов к грамотному формулированию ожиданий и уже отсюда к выбору технических средств и технологий — можно назвать экономическим или бизнес-подходом к техническому перевооружению. Этот подход нацелен на создание действительно " умного производства" и исходит не из наличных ресурсов, капризов персонала или привлекательности конкретного продукта, а из бизнес-задач предприятия в целом и бизнес-перспектив, определенных стратегией его развития. Иначе говоря, нужен генеральный план развития, базирующийся на рыночных реалиях и целях. Путь, связанный с выработкой стратегии и генерального плана развития и реализацией обосновывающих проектов, значительно выходит за рамки эмоционального, функционального, срочного и прочих подходов — он недешев и непрост, но у современных сложных управленческих, проектных и производственных задач нет простых решений.

 

ЛЕКЦИЯ 6

Жизненный цикл изделий

Жизненный цикл изделий (ЖЦИ) включает ряд этапов, начиная от зарождения идеи нового продукта до его утилизации по окончании срока использования. К ним относятся этапы маркетинговых исследований, проектирования, технологической подготовки производства (ТПП), собственно производства, послепродажного обслуживания и эксплуатации продукции, утилизации. На всех этапах жизненного цикла имеются свои целевые установки. При этом участники жизненного цикла стремятся достичь поставленных целей с максимальной эффективностью. На этапах проектирования, ТПП и производства нужно обеспечить выполнение требований, предъявляемых к производимому продукту, при заданной степени надежности изделия и минимизации материальных и временных затрат, что необходимо для достижения успеха в конкурентной борьбе в условиях рыночной экономики. Понятие эффективности охватывает не только снижение себестоимости продукции и сокращение сроков проектирования и производства, но и обеспечение удобства освоения и снижения затрат на будущую эксплуатацию изделий. Особую важность требования удобства эксплуатации имеют для сложной техники, например, в таких отраслях, как авиа- или автомобилестроение. Достижение поставленных целей на современных предприятиях, выпускающих сложные технические изделия, оказывается невозможным без широкого использования автоматизированных систем (АС), основанных на применении компьютеров и предназначенных для создания, переработки и использования всей необходимой информации о свойствах изделий и сопровождающих процессов. Специфика задач, решаемых на различных этапах жизненного цикла изделий, обусловливает разнообразие применяемых АС. На рис. 1 указаны основные типы АС с их привязкой к тем или иным этапам жизненного цикла изделий.

Рис. 1. Этапы жизненного цикла промышленной продукции и используемые автоматизированные системы

Рассмотрим содержание основных этапов ЖЦИ для изделий машиностроения.

· Цель маркетинговых исследований — анализ состояния рынка, прогноз спроса на планируемые изделия и развития их технических характеристик.

· На этапе проектирования выполняются проектные процедуры — формирование принципиального решения, разработка геометрических моделей и чертежей, расчеты, моделирование процессов, оптимизация и т.п. Этап проектирования включает все необходимые стадии, начиная с внешнего проектирования, выработки концепции (облика) изделия и кончая испытаниями пробного образца или партии изделий. Внешнее проектирование обычно включает разработку технического и коммерческого предложений и формирование технического задания (ТЗ) на основе результатов маркетинговых исследований и/или требований, предъявленных заказчиком.

· На этапе подготовки производства разрабатываются маршрутная и операционная технологии изготовления деталей, реализуемые в программах для станков ЧПУ; технология сборки и монтажа изделий; технология контроля и испытаний.

· На этапе производства осуществляются: календарное и оперативное планирование; приобретение материалов и комплектующих с их входным контролем; механообработки и другие требуемые виды обработки; контроль результатов обработки; сборка; испытания и итоговый контроль.

· На постпроизводственных этапах выполняются консервация, упаковка, транспортировка; монтаж у потребителя; эксплуатация, обслуживание, ремонт; утилизация.

Автоматизация проектирования осуществляется САПР. В САПР машиностроительных отраслей промышленности принято выделять системы функционального, конструкторского и технологического проектирования. Первые из них называют системами расчетов и инженерного анализа или системами CAE (Computer Aided Engineering). Системы конструкторского проектирования называют системами CAD (Computer Aided Design). Проектирование технологических процессов выполняется в автоматизированных системах технологической подготовки производства (АСТПП), входящих как составная часть в системы CAM (Computer Aided Manufacturing). Для решения проблем совместного функционирования компонентов САПР различного назначения, координации работы систем CAE/CAD/CAM, управления проектными данными и проектированием разрабатываются системы, получившие название систем управления проектными данными PDM (Product Data Management). Системы PDM либо входят в состав модулей конкретной САПР, либо имеют самостоятельное значение и могут работать совместно с разными САПР.

На большинстве этапов жизненного цикла, начиная с определения предприятий-поставщиков исходных материалов и компонентов и кончая реализацией продукции, требуются услуги системы управления цепочками поставок — Supply Chain Management (SCM). Цепь поставок обычно определяют как совокупность стадий увеличения добавленной стоимости продукции при ее движении от компаний-поставщиков к компаниям-потребителям. Управление цепью поставок подразумавает продвижение материального потока с минимальными издержками. При планировании производства система SCM управляет стратегией позиционирования продукции. Если время производственного цикла меньше времени ожидания заказчика на получение готовой продукции, то можно применять стратегию " изготовление на заказ". Иначе приходится использовать стратегию " изготовление на склад". При этом во время производственного цикла должно входить время на размещение и исполнение заказов на необходимые материалы и комплектующие на предприятиях-поставщиках.

В последнее время усилия многих компаний, производящих программно-аппаратные средства автоматизированных систем, направлены на создание систем электронного бизнеса (E-commerce). Задачи, решаемые системами E-commerce, сводятся не только к организации на сайтах Internet витрин товаров и услуг. Они объединяют в едином информационном пространстве запросы заказчиков и данные о возможностях множества организаций, специализирующихся на предоставлении различных услуг и выполнении тех или иных процедур и операций по проектированию, изготовлению, поставкам заказанных изделий. Проектирование непосредственно под заказ позволяет добиться наилучших параметров создаваемой продукции, а оптимальный выбор исполнителей и цепочек поставок ведет к минимизации времени и стоимости выполнения заказа. Координация работы многих предприятий-партнеров с использованием технологий Internet возлагается на системы E-commerce, называемые системами управления данными в интегрированном информационном пространстве CPC (Collaborative Product Commerce) Управление в промышленности, как и в любых сложных системах, имеет иерархическую структуру. В общей структуре управления выделяют несколько иерархических уровней, показанных на рис. 2. Автоматизация управления на различных уровнях реализуется с помощью автоматизированных систем управления (АСУ).

Рис. 2. Общая структура управления

Информационная поддержка этапа производства продукции осуществляется автоматизированными системами управления предприятием (АСУП) и автоматизированными системами управления технологическими процессами (АСУТП). К АСУП относятся системы планирования и управления предприятием ERP (Enterprise Resource Planning), планирования производства и требований к материалам MRP-2 (Manufacturing Requirement Planning) и упомянутые выше системы SCM. Наиболее развитые системы ERP выполняют различные бизнес-функции, связанные с планированием производства, закупками, сбытом продукции, анализом перспектив маркетинга, управлением финансами, персоналом, складским хозяйством, учетом основных фондов и т.п. Системы MRP-2 ориентированы, главным образом, на бизнес-функции, непосредственно связанные с производством. В некоторых случаях системы SCM и MRP-2 входят как подсистемы в ERP, в последнее время их чаще рассматривают как самостоятельные системы. Промежуточное положение между АСУП и АСУТП занимает производственная исполнительная система MES (Manufacturing Execution Systems), предназначенная для решения оперативных задач управления проектированием, производством и маркетингом. В состав АСУТП входит система SCADA (Supervisory Control and Data Acquisition), выполняющая диспетчерские функции (сбор и обработка данных о состоянии оборудования и технологических процессов) и помогающая разрабатывать ПО для встроенного оборудования. Для непосредственного программного управления технологическим оборудованием используют системы CNC (Computer Numerical Control) на базе контроллеров (специализированных компьютеров, называемых промышленными), которые встроены в технологическое оборудование с числовым программным управлением (ЧПУ). Системы CNC называют также встроенными компьютерными системами. Система CRM используется на этапах маркетинговых исследований и реализации продукции, с ее помощью выполняются функции управления отношениями с заказчиками и покупателями, проводится анализ рыночной ситуации, определяются перспективы спроса на планируемые изделия. Функции обучения обслуживающего персонала выполняют интерактивные электронные технические руководства IETM (Interactive Electronic Technical Manuals). С их помощью выполняются диагностические операции, поиск отказавших компонентов, заказ дополнительных запасных деталей и некоторые другие операции на этапе эксплуатации систем. Управление данными в едином информационном пространстве на протяжении всех этапов жизненного цикла изделий возлагается на систему PLM (Product Lifecycle Management). Под PLM понимают процесс управления информацией об изделии на протяжении всего его жизненного цикла. Отметим, что понятие PLM-система трактуется двояко: либо как интегрированная совокупность автоматизированных систем CAE/CAD/CAM/PDM и ERP/CRM/SCM, либо как совокупность только средств информационной поддержки изделия и интегрирования автоматизированных систем предприятия, что практически совпадает с определением понятия CALS. Характерная особенность PLM — возможность поддержки взаимодействия различных автоматизированных систем многих предприятий, т.е. технологии PLM являются основой, интегрирующей информационное пространство, в котором функционируют САПР, ERP, PDM, SCM, CRM и другие автоматизированные системы многих предприятий.

ЛЕКЦИЯ 7

Определение " умного производства"

" Умное производство" выводит предприятие на лидирующие позиции в рынке.

Важнейшие признаки и компоненты " умного производства":

1 ) наличие электронной модели производства изделий, включающей не только технические параметры изделий, но и технологические и экономические, связанные с подготовкой их производства и производством;

2) единая система нормативов по всем этапам всех процессов подготовки производства, возведенная в ранг стандарта предприятия;

3 ) обязательная корпоративная (по всей организационной структуре) сертификация специалистов предприятия по единой системе нормативов;

4) трехэтапная система планирования и контроля инвестиций в развитие предприятия:

• детальная оценка предстоящих инвестиций и организационных преобразований на основе моделирования новых изделий и процессов их производства;

• оценка соответствия фактического результата от инвестиций во внедрение новых технологий плановым показателям (установленным в ходе моделирования);

• регулярный мониторинг соответствия текущего фактического результата при производстве новых изделий нормативным показателям.

5) система контроля производства по срокам изготовления, затратам и качеству изделий.

КЛЮЧЕВЫЕ ПОНЯТИЯ И ОПРЕДЕЛЕНИЯ ИНЖЕНЕРНОГО КОНСАЛТИНГА

К объектам предлагается отнести:

• лицо предприятия, отражающее степень сбалансированности стратегии, маркетинга, учета, управления жизненным циклом изделий, подготовки производства и собственно производства изделий;

• лицо изделия — интегрированный показатель, учитывающий качество изделия, сроки его разработки и производства, а также затраты и определяющий рыночное позиционирование изделия в глазах клиентов: лидер, претендент, середняк, аутсайдер;

• лицо инженерно-консалтинговой фирмы, соответствующее лицу предприятия-клиента (но не нынешнему, а желаемому), оно изначально должно быть более сбалансировано, чтобы помочь балансировке лица предприятия;

• мир проектов, связанный с переходом от разовых поставок оборудования, программ, инструмента к комплексным проектам, в которых поставка является лишь одним из элементов.

Основные инструменты инженерного консалтинга:

• электронная модель машиностроительного производства, объединяющую электронные модели изделия, способов и процессов его проектирования и производства, включая экономические показатели;

• методологию трех последовательно связанных проектов (экспериментального, внедрения, индустриального).

В ходе экспериментального проекта строится электронная модель машиностроительного производства, и оцениваются его ожидаемые технико-экономические характеристики. Результатом проекта внедрения является действующее опытное производство, а индустриального — полномасштабное серийное производство;

• прототип производства и/или подготовки производства — это электронная модель производства (экспериментальный прототип) и действующее производство конкретного вида продукции по номенклатуре предприятия (действующий прототип), создаваемые на основе поставляемого оборудования и программных средств;

• новые организационные формы коллективной работы (управляющий совет, проектная группа) — единые коллективы специалистов предприятия и консультантов, работающие на поставленную производственную цель и обеспечивающие реализацию проекта в заданные сроки с заданными параметрами;

• нормативную базу производства — это " руководство по эксплуатации" производства конкретного вида продукции;

• гарантийные обязательства инженерно-консалтинговой фирмы отражают документально зафиксированную ответственность инженерного консалтинга перед предприятием-заказчиком за результаты внедрения в рамках разработанной нормативной базы.

Лицо предприятия

Модель современного машиностроительного предприятия может быть представлена в виде " четырехэтажной" (четырехуровневой) пирамиды.

Основанием, первым этажом (уровнем) этой пирамиды является производство. Именно оно обеспечивает выпуск готовой продукции.

Основные затраты (оборудование, производственные площади, электроэнергия и т.д.) также относятся к производству. Многие предприятия тратят значительные средства на покупку новых станков, но слабообеспеченные и не владеющие современными методами проектирования технологи и конструкторы не могут оперативно реагировать на конъюнктуру рынка и в короткие сроки разрабатывать и запускать новые изделия в производство. Даже прекрасно оснащенное производство ничего полезного не произведет, если изделия недостаточно функциональны, плохо конструктивно и технологически спроектированы. Поэтому качество работы на первом этаже во многом определяется работой на втором этаже, где осуществляется конструкторско-технологическая подготовка производства.

Проблемы предприятий- неудачников связаны с огромным, неповоротливым и неэффективным аппаратом управления, оставшимся с прежних времен.Аппарат этот, нацеленный лишь на самосохранение, тормозил принятие важнейших решений, в том числе по внедрению новых технологий.

Первые два этажа, как бы грамотно они ни были выстроены, не могут обойтись без третьего, призванного обеспечивать учет (без которого невозможно корректировать оперативную деятельность), а также управление жизненным циклом изделий и жизненным циклом производства в целом. Но и трех этажей недостаточно для рыночного успеха предприятия. На каком из них и кто сможет ответить на такие, например, важнейшие вопросы:

• Кто наш клиент, заказчик, потребитель?

• Что ему нужно сегодня и что понадобится завтра и послезавтра?

• Какие свойства изделий для него особенно важны?

• Что предлагают сейчас конкуренты и что они готовят на будущее?

• На какой стадии жизненного цикла находится наш сегмент рынка?

• Как повлияют на нас последние изменения законодательства?

Ошибки в ответах на эти вопросы, которыми и занимается четвертый этаж пирамиды, обходятся очень дорого — они вполне могут привести к потере бизнеса, даже если на других этажах все идет нормально.

Четвертый этаж пирамиды, тесно связанный с первыми тремя, в то же время существенно от них отличается. Если первые три обращены внутрь предприятия, на них снижают себестоимость, сокращают сроки, повышают качество продукции, последний обращен, прежде всего, во внешний мир: там планируют продажи и обеспечивают выполнение планов, отслеживают текущее состояние рынка, пытаются предсказать пути его развития и динамику. На четвертом этаже определяются стратегия предприятия, его рыночное позиционирование, методы конкурентной борьбы, а также ставятся задачи (по срокам, качеству, себестоимости), которые решаются на остальных этажах. Поясним, в каком " пространстве" бизнеса предприятия построена эта четырехэтажная пирамида. Представим его в трехмерном виде, координатными осями которого являются " стоимость ресурсов", " детализация производственных процессов" и " обобщение свойств изделий".

Понятно, что стоимость ресурсов на первом, производственном этаже (технологическое оборудование, заработная плата и т.д.) значительно превышает стоимость ресурсов на более высоких этажах.

В производстве имеет место также максимальная детализация, касающаяся изделия: это не только чертежи и технологические процессы, но и оперативные сменные задания, анализ причин брака, мероприятия по его устранению и т.д. Таким образом, на первом этаже имеют место максимальные значения координат " стоимость ресурсов" и " детализация производственных процессов", при минимальном — " обобщение свойств изделий" (игнорируется продаваемость, конкурентоспособность — " как задали, так и сделали" ) — естественное основание пирамиды — " производство" в предложенном трехмерном пространстве бизнеса.

Но не менее важен и второй этаж, где решаются вопросы конструкторско-технологической подготовки производства. С одной стороны, здесь необходима достаточная детализация при моделировании (проектировании) изделий и технологических процессов, чтобы затем минимизировать производственные издержки на первом этаже. Еслиесть только чертежи, но нет оптимизированных управляющих программ, зачем было покупать дорогое оборудование с ЧПУ? С другой стороны, на втором этаже нужно заниматься не только детализацией, но и обобщением, агрегированием, изначально больше, чем в производстве, думая и о себестоимости, и о ценообразовании, иначе на верхних этажах финансовые проблемы станут неразрешимыми. Инвестиции, детализация и обобщение на различных этажах должны быть не просто достаточными, но и сбалансированными. Например, недостаточная детализация технологических процессов на втором этаже на (из-за отсутствия моделирования и оптимизацииЧПУ-программ обработки деталей) приведет к излишней детализации на первом этаже на (из-за создания программы оператором) и росту затрат на производство на (из-за возможной поломки инструмента и даже оборудования, брака и т.д.).

Баланс на третьем и четвертом этажах пирамиды по трем координатным осям (на третьем этаже рассматривается комплектность изделия, а на четвертом — конкурентоспособность) строится на возрастании степени обобщения свойств изделий при снижении степени детализации и уменьшении стоимости ресурсов. Так, на последнем этаже стоимость ресурсов — это в основном заработная плата менеджеров, которая даже при ее больших суммах меньше затрат на производство (первый этаж) или его подготовку (второй этаж). В противном случае имеет место явный дисбаланс структурной пирамиды.

Согласование интересов разных этажей (по трем координатам пирамиды) — дело очень непростое. Создается впечатление, что их представители даже разговаривают на различных языках и плохо понимают друг друга. Стратеги и маркетологи говорят об ассортименте продукции и услуг, продуктовом ряде, производственникам ближе номенклатура изделий, детали и компоненты. Разработчики изделий редко вспоминают о производственных службах — каково им будет эти изделия собирать.

Внутри каждого этажа противоречий тоже хватает. Интересы маркетологов противоречат интересам сбытовиков, потому что над теми довлеет конкретный план. Конструкторы извечно воюют с технологами, дизайнеры — с конструкторами. Таким образом, и модель предприятия в целом, и модель каждого этажа принципиально не сбалансированы. На многочисленных " стыках" теряются время и деньги. Важно понимать, что с течением времени указанные противоречия между " этажами" и внутри " этажей" не только не ослабевают, но и усиливаются. Возникают этакие наглухо забетонированные перегородки (причем из качественного бетона), через которые трудно пробиться не только инновациям, но и текущей информации. Нужна политическая воля руководства предприятия, чтобы эти бетонные перегородки, локальные и местнические подходы время от времени взламывать, а инженерные консультанты настойчиво и терпеливо помогают выполнить эту непростую задачу восстановления управляемости и взаимосвязей между службами предприятия, расположенными на одном или разных " этажах". Приведем несколько типичных примеров дисбаланса этажей структурной пирамиды.

1. Много станков — мало идей. Имеется современное оборудование с ЧПУ, но отсутствует или недостаточно проработано рыночное позиционирование предприятия. Слаба связь с заказчиками, их новые требования появляются неожиданно. Нет конкурентной разведки, в итоге выгодные контракты " уплывают" из-под носа. Большие потенциальные возможности оборудования не используются в полной мере, активы не приносят той отдачи, на которую можно было бы рассчитывать.

2. Много идей — мало станков. Дизайнеры, конструкторы и технологи идут в ногу со временем, посещают выставки, обеспечены современным программным обеспечением. Маркетологи тесно работают с потенциальными потребителями, регулярно проводят рыночные исследования. Топ-менеджеры настроены на завоевание рынка. Все прекрасно, но как реализовать новые идеи и проекты на физически и морально устаревшем малопроизводительном оборудовании? Значительный творческий потенциал растрачивается впустую, красивые проекты и изделия остаются на бумаге или электронных носителях.

3. Много идей — много станков — мало связей. Есть понятная стратегия, современное оборудование, мощная конструкторско-технологическая подготовка производства, и тем не менее предприятие проигрывает в конкурентной борьбе. Почему? Да потому что остались старые, громоздкие и неэффективные организационные механизмы. Нечетко определены полномочия и ответственность руководителей, мотивация людей не связана с результатами их труда, ресурсы выделяются исходя не из б

⇐ Предыдущая123456789Следующая ⇒

Поделиться: