Удача благоприятствует тем, кто к ней готов

В 1928 году Александр Флеминг, изучая смертельные бактерии, поднял крышку чашки Петри и обнаружил, что в культуру попали загрязнения: на ней сформировалась какая-то плесень. Флеминг отметил, что в области вокруг плесени бактерии исчезли. Это натолкнуло его на мысль о том, что скромная плесень — безжалостный убийца микробов, не повреждающий при этом ткани человеческого тела. Он стал изучать ее и тестировать на лабораторных животных. Его работа привела к открытию пенициллина, спасшего миллионы жизней. Свое открытие он приписал «величайшей» удаче. Однако на деле многолетний прилежный труд и наблюдения подготовили его к тому, что он сумел заметить случайное событие. Менее опытный ученый просто выбросил бы случайно испортившуюся культуру.

В каком-то смысле творческий процесс не может начаться, если человек не имеет должного опыта и знаний, способных повлиять на его отношение к творчеству и инновациям, а также на восприимчивость им идей, подталкивающих к креативным решениям. В другом примере Рэй Крок, человек на шестом десятке, всю взрослую жизнь готовился уловить благоприятную возможность для бизнеса. Он постоянно искал ее в области недвижимости и продаж. Рэй продавал миксеры для молочных коктейлей и однажды не­ожиданно оказался в небольшой забегаловке Дика и Мориса Макдональдов, где продавались гамбургеры. Макдональды упростили, уменьшили и сделали экономически более выгодной обычную торговую точку с гамбургерами, создав эффективный бизнес. Крок сообразил, что Макдональды бессознательно дошли до самой сути фастфуда — гомогенизированных, стандартных блюд, которые легко и быстро можно приготовить. Он вступил в партнерство с братьями, занялся франшизой и через несколько лет стал одним из самых богатых людей Америки. А ведь сколько предпринимателей проходили мимо ларьков с гамбургерами, не будучи подготовленными к тому, чтобы осознать поразительный потенциал концепции фастфуда братьев Макдональдов!

Луи Пастер, французский химик, создатель микробиологии и первооткрыватель процесса пастеризации, однажды заметил, что удача благоприятствует тем, кто к ней готов. Александр Флеминг был интеллектуально готов к тому, чтобы рассмотреть подсказки на пути к пенициллину, а опыт Рэя Крока подготовил его к восприятию бизнес-идеи, навсегда изменившей американскую систему быстрого питания. Те случайные события, которые подтолкнули их к открытиям, многие видели сотни раз. Флеминг был не первым ученым, у которого чашка Петри покрылась плесенью, а Крок не первым остановился у ларька с гамбургерами братьев Макдональдов. Но они были готовы к идеям, и потому Флеминг разглядел далеко идущий потенциал плесени, а Крок — невероятные возможности новой отрасли. Именно эта подготовка многократно увеличила их шансы на совершение пророческих открытий.

Порой подворачивается уже готовая идея, а иногда — лишь наметки. Чем больше у вас данных и информации, тем больше ваши шансы увидеть и исследовать случайное событие, способное привести к прорывной идее. Далее мы приводим некоторые методы поиска таких событий среди демографических, общественных, технологических или экономических фактов и тенденций.

 

 

Возможности заголовков

Проводя мозговой штурм, выискивайте как можно больше демографических, общественных, технологических или экономических фактов и тенденций — все, что можно вообразить. Напечатайте их на карточках — по одной позиции на каждую. Затем свяжите наборы карточек: так образуются заголовки, которые будут «рассказывать» историю о том, что может или должно случиться в вашей конкретной ситуации. Например, четыре тенденции — увеличение использования кредитных карт, растущая ценность брендов в сознании потребителей, рост числа пользователей интернета и возможность использования технологии для специфических исследований рынка — отлично образуют такой заголовок: «Можно обойтись без услуг розничных операторов, если активно продвигать имя бренда в сети». Придумав с десяток подобных фраз, постарайтесь выяснить, что стоит за всеми возможностями развития, и взгляните на те возможности и активы, которыми ваша компания обладает или должна обладать, чтобы этими возможностями воспользоваться.

 

 

Случайное сочетание

Игорь Стравинский, один из гигантов музыки XX века, во время работы сознательно пытался достичь вдохновения из случайных расположений нот и научился выгодно этим пользоваться. Чтобы добиться случайного расположения фактов и тенденций, можно точно так же записать по факту или явлению на карточке — как можно больше. Потом нужно их перемешать, вытянуть три или четыре и положить текстом вниз. Переворачивая их, надо попытаться на основе получившегося случайного сочетания создать новую идею. При необходимости можно заполнять пробелы или перекладывать карточки, пока какое-то сочетание не покажется значительным или вдохновляющим.

 

 

Группы

Вручите каждому участнику группы шесть пустых карточек и попросите написать на каждой по интересному факту, тенденции или будущей возможности по вашей теме (компания, производство, новые рынки и т. д.). Минут через пять соберите карточки и перемешайте.

 

 

Раздайте каждому участнику по три карточки, но убедитесь, чтобы никто не получил собственные. Попросите всех изучить написанное и расположить в порядке личного интереса. Пока участники заняты этим, разложите на столе оставшиеся карточки.

Предложите участникам заменять карточки, которые им не понравились, на те, что лежат на столе. Выделите на это несколько минут.

Попросите участников поменяться карточками друг с другом. Каждый должен отдать одну карточку, но может и все.

Пусть участники обсудят друг с другом свои карточки и сформируют команды. Лимита по числу участников одной команды нет, но ни у одной из команд не должно остаться больше трех карточек.

Сообщите каждой команде задачу: извлечь из трех карточек идею, которую компания может разработать и взять на вооружение.

 

 

СТРАТЕГИЯ 9

ПРОБУЖДАТЬ ДУХ СОТРУДНИЧЕСТВА

Физик Дэвид Бом, изучая биографии Эйнштейна, Гейзенберга, Паули и Бора, сделал замечательное наблюдение. Он указал, что их невероятные прорывы стали возможными благодаря простым, открытым и честным диалогам. Так, он отметил, что Эйнштейн и его коллеги много лет регулярно беседовали в неформальной обстановке, обмениваясь идеями и делясь мыслями, которые впоследствии легли в основу современной физики. Ученые не пытались переубедить друг друга и не переходили на личности; они свободно выкладывали на всеобщее обсуждение то, о чем думали. Коллеги всегда обращали внимание на взгляды остальных, сформировав таким образом дружное профессиональное сообщество. Свобода разговаривать без какого-либо риска привела к научным революциям, которые современные физики воспринимают как должное.

Другие же ученые того времени, напротив, потратили свои карьеры на то, что ссорились по поводу мелочных подробностей собственных мнений и упорно продвигали личные идеи в ущерб окружающим. Они не доверяли коллегам, скрывали свои слабости и неохотно делились собственными трудами. Многие отказывались честно обсуждать научные проблемы, чтобы коллеги не указали на противоречия в их взглядах. Другие боялись прослыть невеждами. Большинство ученых того времени жили в атмосфере страха и политической борьбы — и ничего значительного не создали.

 

Дух койнонии

Эйнштейн и его друзья служат живым примером поразительного потенциала сотрудничества в мышлении. Мнение о том, что открытое и честное сотрудничество позволяет мышлению развиваться как коллективному явлению, можно встретить у Сократа и других философов Древней Греции. Сократ с друзьями так почитали идею группового разговора, что постоянно вели коллективные дискуссии, сохраняя чувство общей причастности к идеям. Принципы, которыми они руководствовались, получили название койнонии, то есть духа товарищества. Вот они.

 

 

Организация диалога. На греческом слово «диалог» означает «говорить через». Греки считали, что ключ к организации диалога — обмен идеями без попыток переубедить собеседника. Это не то же самое, что дискуссия — с латинского языка это слово переводится как «разрывать на куски». Основные постулаты диалога для греков: «Не спорь», «Не прерывай», «Слушай внимательно».

Очищение мышления. Чтобы очистить мышление, нужно отказаться от всех непроверенных предположений. Выделив их и отказавшись от них, мы позволяем мыслям течь свободно. Но ничем не скованный ход мысли блокируется, если мы не осознаем своих предположений или того, что мысли и мнения основаны лишь на предположениях. Например, если мы считаем, что определенные люди не имеют творческих склонностей, вряд ли объективно оценим их идеи. Нужно проверять все свои предположения и стараться сохранять непредубежденный взгляд.

Будьте честны. Всегда желательно говорить то, что думаем, даже если мысли противоречивы.

Древние греки считали, что эти принципы дают мышлению возможность вырасти в коллективный феномен. Койнония позволяет группе получить доступ к большему количеству мыслей, к которым сложно прийти поодиночке. В результате возникает новый образ мышления, основанный на развитии общих идей. Участники диалога перестают быть оппонентами, внося свой вклад в общее дело и разрабатывая общие идеи, постоянно развивающиеся и изменяющиеся.

Понимание того, что разум группы больше, чем разум отдельного человека, пришло еще в первобытные времена, когда племена охотников и собирателей встречались, обсуждали и решали общие проблемы. Это общепринятая и понятная практика. Однако группе часто бывает трудно так самоорганизоваться, чтобы вести мозговой штурм открыто и продуктивно. Алекс Осборн, директор по рекламе из Буффало, штат Нью-Йорк, отметил это и формализовал мозговой штурм как систематический и дисциплинированный метод группового производства идей. Идея Осборна — создать непринужденную обстановку, стимулирующую генерацию творческих идей и мыслей. Обычный метод состоит в том, чтобы предложить небольшой группе обсуждать определенную проблему. Участники по одному высказывают идеи. Кто-нибудь записывает идеи и предложения на плакате или классной доске. Все воздерживаются от оценок. После мозговой атаки различные идеи и предложения рассматриваются, оцениваются, и группа принимает окончательное решение.

У традиционного мозгового штурма много проблем. Сессии могут быть урезанными ввиду однородности группы и воспринимаемых угроз со стороны менеджеров и начальников. Иногда сессии терпят неудачу, потому что людям трудно избежать оценок предлагаемых идей. Кроме того, на ход сессий влияют индивидуальные различия: некоторые испытывают естественное желание говорить, в то время как другие склонны молчать.

На иллюстрации вы видите два круга одинакового размера. Круг А символически отражает то, как творческие силы группы (черные стрелки) развиваются в непринужденной обстановке. Круг В представляет работу творческих сил под принуждением. Круг А расширяет и освобождает творческую мысль, а круг В сжимает и ограничивает ее. Ограничивающая природа сил в круге В даже делает этот круг визуально меньше другого (на самом деле они одного размера). В какой группе вы хотели бы оказаться?

 

 

Все мы любим хорошие сеансы мозгового штурма: в определенный момент жизни благодаря им нас посетили такие идеи и мысли, о которых мы и не подозревали. Но случается это редко и обычно в результате определенных условий. Ниже мы предлагаем условия, которые могут помочь установить койнонию на ваших сеансах мозгового штурма.

 

 

Участники

Джонас Солк — человек, который изобрел вакцину, искоренившую полиомиелит, — часто приглашал специалистов в самых разных областях знаний на групповые собрания. Он считал, что этот метод помогал ему вырабатывать новые идеи, которые не могли бы прийти в голову людям из одной и той же отрасли.

Посмотрите, как соединение разноплановых специалистов привело к открытию структуры ДНК: успех стал результатом сотрудничества микробиолога Джеймса Уотсона, рентгенолога и кристаллографа Мориса Уилкинса, физика Фрэнсиса Крика и химика Лайнуса Полинга. Различные стили работы, основанные на отраслевой принадлежности, стали ключом к открытию.

Идеальная группа для мозгового штурма должна быть разнородной — включать экспертов и новичков, а также людей из других отделов организации. Например, группа маркетологов может пригласить на сеанс мозгового штурма покупателя, кого-то из производственного отдела, инженера и администратора.

 

 

Принцип коллегиальности

Все участники должны считать друг друга равноправными коллегами, даже если между ними нет ничего общего. Когда вы рассматриваете иллюстрацию ниже, все внимание привлекает точка, стоящая отдельно от общей группы.

 

 

Точно так же если участник не считает себя равноправным членом группы мозгового штурма, то он, сознательно или нет, становится центром внимания в сеансе, снижая творческий потенциал всей группы.

Считать остальных участников коллегами очень важно, потому что работа разума зависит от степени участия. Уже желание сознательно считать всех остальных коллегами вносит вклад в общение с ними. Мы по-другому, более откровенно говорим с друзьями, чем с теми, кого таковыми не считаем. Любые попытки контроля, с какой бы осторожностью они ни вводились, обязательно ограничат полет мысли. Если один из членов группы привык, что его взгляды рассматриваются в первую очередь, так как он занимает высшую среди присутствующих ступеньку на карьерной лестнице, он должен сразу же пожертвовать этим правом. Если кто-то не привык высказывать идеи, потому что слишком молод или занимает слишком незначительный пост, то от подобного безопасного помалкивания тоже следует отказаться.

 

 

Отказ от всех предположений

Коллегиальное сотрудничество — процесс, который мы должны понять и к которому обязаны стремиться изо всех сил. Трудности эффективного сотрудничества были продемонстрированы в ходе нескольких экспериментов, проведенных Говардом Грубером и его коллегами в Женевском университете. В одном Говард использовал коробку, позволяющую двум людям одновременно смотреть в нее и видеть тень неизвестного объекта. Из-за того, что они смотрят под разными углами, каждый видит тень разной формы. Их задача — поделиться информацией о том, что они видят, чтобы идентифицировать объект, отбрасывающий тень. Например, если в коробку положить конус, один наблюдатель увидит круг, а другой — треугольник.

Идея заключалась в том, чтобы побудить этих людей сотрудничать, подобно двум астрономам, которые ведут наблюдение за небом с различных позиций, видя объект немного по-разному. Они используют такое важное преимущество, что каждый изучает объект со своей «точки зрения», и вместе они составят более полное и более обоснованное представление о происходящем, чем наблюдая в одиночку.

Но произошло прямо противоположное. Каждый предполагал, что его точка зрения была правильной, а другой человек запутался, ослеп или сошел с ума. «Как вы можете видеть треугольник? Я же вижу круг». При этом в эксперименте участвовали вполне интеллигентные, образованные взрослые люди. Допущения, сделанные наблюдателями, мешали сотрудничать при идентификации даже такого простого объекта, как конус.

Чтобы идеи получили справедливую оценку, вся группа должна освободиться от предубеждений и отказаться от всех предположений.

Отказ от предположений позволяет посмотреть на новые идеи непредвзято. Нельзя отрицать, что Эйнштейн отмел все предположения коллег-физиков об окружающем мире и полностью изменил реальность благодаря исключительной силе своего воображения. Как только мы делаем предположения о том, как обстоит дело, любое творчество заканчивается. Договоренность группы дисциплинированно отметать всяческие предположения станет ключом к освобождению воображения каждого участника.

 

 

Отказ от суждений

В ядерном реакторе взрыв предотвращается благодаря кадмиевым стержням, нейтрализующим частицы. Таким образом энергия реактора контролируется. Но если этих стержней слишком много, цепная реакция приостанавливается, и реактор перестает вырабатывать энергию. Люди, не способные оценить по достоинству новые идеи, подобны этим стержням: когда в группе их оказывается слишком много, творческая энергия не производится, и группа терпит неудачу. Потребуйте, чтобы все участники на стадии генерации идей воздерживались от любых суждений и критики. Каждый раз, когда кто-то говорит: «Да, но...» — заставляйте это человека сказать: «Да, и...» — и продолжить с того места, на котором остановился предыдущий выступающий. Эта простая замена отрицательной реакции на положительную может изменить психологию группы.

 

 

Атмосфера

Собрания должны проходить в условиях отсутствия риска: людям нужно иметь возможность высказаться без страха подвергнуться критике или осмеянию. Поощряйте участников говорить то, что они думают, даже если их высказывания не бесспорны или радикальны. Как только люди поймут, что могут свободно выражать свои мысли, что их за это никто не осуждает и не высмеивает, они начинают говорить открыто и чувствовать себя комфортно. Если же участников заботят размышления на тему «Кто что сказал» или «Как бы не брякнуть глупость», творческий потенциал замедляется до полной остановки.

Когда люди думают, можно включить классическую музыку: это мощный катализатор творческого процесса. Она погружает в мирное, расслабленное состояние духа, облегчающее размышления. Сын Эйнштейна однажды упомянул, что отец каждый раз, сталкиваясь с трудностями в работе, искал спасения в произведениях Бетховена и Моцарта: эта музыка ободряла его и помогала справляться с проблемами.

Визуальная атмосфера тоже может стимулировать: развесьте в комнате рисунки и диаграммы, имеющие отношение к теме обсуждения. Допустим, вы хотите разработать автомобиль для часто путешествующих семей. Для начала можно вывесить на доске во всю стену фотографии и рисунки, которые помогут ответить на некоторые вопросы, в частности: «В каких домах живут автовладельцы?», «Какие часы они носят?», «Куда они ездят в отпуск?», «Какие картины висят у них на стенах?» На ту же доску приколите и собственные рисунки, и описания идей. С ростом числа иллюстраций появится понимание того, какой потребитель будет покупать вашу машину и что ему может понравиться.

 

 

Игровая составляющая

Один из главных секретов Уолта Диснея состоял в том, что он мог нащупать путь к «внутреннему ребенку» в своих сотрудниках и сочетал это с использованием их взрослых деловых качеств. Поскольку работа у Диснея походила на игру, его сотрудники работали и играли вместе с подлинно миссионерским рвением. Уолт был настоящим гением, он нуждался в сотрудничестве с другими людьми для выражения своих идей. Сознательно создавая атмосферу юмора и игры, Дисней получал необходимую помощь в творчестве.

Подобная атмосфера очень способствует креативности. Дух игры ослабляет напряжение в группе, а в расслабленном состоянии люди меньше склонны к фиксированным, устоявшимся шаблонам мышления. Соответственно, играющая группа отбросит трудности в сочетании разнородных идей и понятий в поисках скрытого сходства. Эти действия исключительно полезны для творческого мышления, а следовательно, группа придумает гораздо больше возможностей, в том числе такие, которые раньше и не попали бы в поле рассмотрения.

Когда мы играем, становимся как дети и начинаем вести себя спонтанно и творчески. У игры и творчества много общего, в особенности то, что в игре предметы и действия часто используются новыми или необычными способами, подобно тому как в творческом мышлении задействуются фантастические сочетания идей. Пикассо однажды заметил, что стал истинным художником только тогда, когда научился рисовать как ребенок. Эйнштейна также характеризовали как вечного ребенка. Он обращал большое внимание на параллели между мыслительными шаблонами творческого мышления и тем, как думают играющие дети. Психологу Жану Пиаже Эйнштейн предложил изучить, как дети размышляют о скорости и времени, вдохновив ученого на одну из его самых знаменитых работ.

 

 

Ведущий

Для мозгового штурма необходим умелый ведущий. В отсутствие грамотного руководства привычные направления мысли потянут группу к стандартному, критическому, оценивающему мышлению, дальше от продуктивной, творческой работы. Опытный ведущий должен обладать серьезными навыками межличностного общения, понимать принципы гибкого, текучего мышления, уметь перефразировать и находить аналогии. Часто ведущий — это хороший куратор, способный удерживать концентрацию группы, устранять отвлекающие факторы и поддерживать творческую мысль, препятствуя скатыванию к тривиальному, бюрократическому мышлению.

Ведущий — это не творец в том смысле, что все остальные. Он скорее распорядитель; его работа состоит в том, чтобы высвобождать творческий дух группы. Роберт Оппенгеймер был куратором проекта «Манхэттен», в рамках которого во время Второй мировой войны была разработана ядерная бомба. Сам Оппенгеймер не справился бы с теоретическими и практическими задачами по созданию бомбы, но он, подобно великому дирижеру, мог направлять работу группы, состоявшей из талантов в разных областях и имеющих обоснованное самолюбие. Благодаря его работе появились открытость и свободный обмен информацией, что позволило группе прийти к решению. Великие дирижеры не всегда способны написать симфонию, как Бетховен, но они понимают и ценят его работу и могут создать условия для ее исполнения.

 

 

Формулировка проблемы

Ведущий должен сформулировать общую проблему. На этой стадии неплохо будет, если ведущий предложит каждому участнику изложить свое видение проблемы и идеальное ее решение. Организация личной вовлеченности участников в проблему важна по следующим причинам.

 

 

Каждый участник воспринимает проблему как собственную. При этом он может сохранить индивидуальность, не считаясь с необходимостью прийти к консенсусу.

При вовлечении участников усиливается эффект от разнородности группы.

Предложение предаться мечтам на этом этапе позволяет участникам расширить свои горизонты.

При анализе мечтаний проблему можно разбить на части, каждую из которых проще рассматривать отдельно.

 

 

Порождение идеи

Количество порождает качество. Цель — до дна опорожнить ящик, то есть добиться от участников всех идей, на которые они только способны. В процессе мозгового штурма отбросьте любые суждения и критику идей, сосредоточив внимание на их количестве. Пусть идеи текут свободно, цепляясь одна за другую. Вот два способа увеличить производительность при генерации идей.

 

 

Рассылая повестку совещания с мозговым штурмом, попросите каждого подготовить три новые идеи в качестве входного билета.

Задайте квоту идей для группы. Например, квота в 200 идей заставит группу отбросить внутреннего критика и изложить все идеи, в том числе очевидные и слабые. Первая треть списка будет состоять из все тех же старых добрых предложений, всегда возникающих у всех. Вторая треть будет интереснее, а в третьей появится больше воображения и сложности.

 

 

Обработка

В шедевре Пикассо «Герника» очень четко проявляется то, что автор утвер­ждал в противоречивой, но все же верной фразе: картина остается неизменной с момента первого вдохновения, однако не задумывается сразу полностью. Художник хотел сказать, что творческий процесс — это нечто целое, как рождение и развитие живого существа. В природе конечная форма существования дуба или человека задается с самого начала, однако достигается в процессе роста и развития. Точно так же Пикассо обрел вдохновение для «Герники», изучая вариации и измерения: он создал 65 набросков, прежде чем картина обрела окончательное выражение.

Чем дольше вы работаете над усовершенствованием и модификацией идеи, тем больше шансов, что решение будет подходящим и оригинальным. Пикассо, создавая «Гернику», постоянно менял технику работы — вероятно, и поэтому тоже картина стала величайшим шедевром. Мышление группы следует направить и на обработку уже существующих идей. Спросите, что в существующих идеях можно заменить, объединить, адаптировать, увеличить, модифицировать, использовать иначе, исключить, реорганизовать или перенаправить.

 

 

Прояснение мышления

Зигмунд Фрейд считал, что мышление и логика проясняются не столько в ходе поиска «правильных ответов», сколько при задании более эффективных вопросов. Хорошие вопросы расширяют понимание предмета. Часто благодаря вопросам Фрейд открывал что-то такое, чего и не собирался.

Полезный метод работы для тех, кто решает проблемы в группе и хотел бы прояснить свое мышление, — это техника TQR7. Любой участник может объявить TQR-сессию в любое время собрания. Тот, кто выдвигает идею, назначается Мыслителем. Одного человека из группы назначают Интервьюером, а остальные становятся Отражателями. В течение какого-то времени (обычно около пяти минут) Мыслитель, направляемый вопросами Интервьюера, громко выражает свои идеи. Затем Отражатели предлагают свои мнения, идеи или их обработку. В результате идея по меньшей мере будет выслушана полностью, а интервьюеры получат возможность уточнить ее и понять.

 

 

Запись

Обычный метод записи во время мозгового штурма состоит в том, что ведущий фиксирует идеи на грифельной доске или раскладной таблице, чтобы все могли видеть результаты и запомнить их. Запись на доске особенно эффективна, если организована несколько сложнее простого перечисления идей. Попробуйте использовать графику — например, прикрепленные к стене свитки бумаги. Оформляйте идеи в диаграммы, рисунки или напечатанные фразы, используйте цветные маркеры. Смысл в том, чтобы стимулировать полное и энергичное участие в процессе благодаря графическим, красочным и мотивирующим способам представления идей и иллюстрации мышления группы.

Попытайтесь размещать идеи на стене или доске в кластерах с помощью стикеров. Благодаря этой хитрости идеи можно передвигать, что облегчает их группировку. Когда они объединены по общим характеристикам или темам, информация начнет складываться в организацию, или структуру. А когда видна структура, появляется больше идей, заполняющих пробелы. Часто сами собой расставляются приоритеты, когда один из кустов идей оказывается для группы наиболее любопытным.

 

 

Оценка

В конце сеанса мозгового штурма составьте три списка: 1) идеи, полезные прямо сейчас; 2) зоны дальнейшего исследования; 3) новые подходы к проблеме. Ведущий может либо разбить идеи на эти группы самостоятельно, либо предложить группе оценить их, голосуя за наиболее полезные.

На подлинно совместных сеансах мозгового штурма, характеризующихся койнонией, группа может развить новый тип коллективного мышления — с общими мыслями. Люди перестают находиться в оппозиции друг к другу, а начинают развивать постоянно изменяющиеся общие идеи.

 

⇐ Предыдущая10111213141516171819Следующая ⇒

Поделиться: