Конкурентоспособность предприятия и необходимость управления затратами

В современных условиях в России происходит усиление конкуренции, вследствие чего руководители предприятий находятся в постоянном поиске новых (адекватных условиям конкуренции) инструментов управления предприятиями и рычагов повышения конкурентоспособности.

Так в течение первых тридцати лет ХХ в. предприятиям удавалось достичь успеха, а значит, и обеспечить свою конкурентоспособностью с минимальными издержками. Дифференциации товарного ассортимента не существовало, а секрет успеха заключался в умении произвести продукцию с наименьшими затратами. Критериями оценки эффективности производства в это время были в основном показатели соотношения доходов и расходов.

Однако с течением времени, с внедрением новых технологий, ускорением насыщения спроса, интернационализацией и ростом конкуренции и усилением государственного регулирования в промышленных отраслях первого поколения отдельные оперативные способы и методы управления уже не приводили к увеличению объема продаж и повышению конкурентоспособности предприятий. Снижение накладных расходов, сокращение персонала, увеличение производительности и объединение операций не могли остановить падение прибыли. Критериями оценки производственной деятельности к 1950 г. стали уже не только традиционные показатели соотношения доходов и расходов, но и организованной и управленческой эффективности (грузооборот, товарооборот, прибыль на вложенный капитал). Так, в 1950-1960 гг. возникла потребность в стратегическом планировании и управлении и в системном подходе к управлению предприятием и бизнесом.

С появлением стратегического планирования и развитием теории конкренции появился подход к обеспечению конкурентоспособности предприятий, основанный на стратегиях конкуренции. Данный подход позволяет провести анализ достигаемых конкурентных преимуществ предприятия, но не дает точного количественного выражения результатов оценки и поэтому не может быть взят за основу современной системы обеспечения конкурентоспособности.

В последние десятилетия в России для повышения конкурентоспособности предприятий и продукции на предприятиях внедряют системы качества с последующей их сертификацией на соответствие стандартам. Под «системой качества» понимают совокупность организационной структуры, методик, процессов и ресурсов, необходимых для общего руководства качеством на предприятии. Из практики внедрения и сертификации систем управления качеством на российских предприятиях известно, что не менее трети сертифицированных предприятий относятся к внедренным системам качества формально. Для таких предприятий, пытающихся выйти со своей продукцией на внешний рынок, система качества служит лишь средством на пути получения необходимости сертификата, требуемого внешними потребителями. Понятно, что формальное внедрение системы качества и получение сертификата на данную систему и производимую продукцию может служить лишь одним из необходимых, но отнюдь не достаточным условием обеспечения конкурентоспособности предприятия.

В конце ХХ в. многолетний западный и уже наработанный отечественный опыт показали, что компании, сосредоточенные на прибыли за данный год или на обеспечении рентабельности, страдают близорукостью. Для российских предприятий типовыми являются ситуации, когда при наличии прибыли предприятие является неплатежеспособным, т.е. не может погасить свои текущие обязательства, и наоборот, имея убытки, предприятие аккуратно рассчитывается с поставщиками, сотрудниками, государством и кредиторами. Но если не прибыль, то что же можно принять в качестве цели и критерия эффективности деятельности предприятия?

Мировая экономическая практика подсказывает ответ – рост благосостояния собственников (акционеров, владельцев доли или пая) или, иначе, рост стоимости бизнеса. В упрощенном случае этот рост может быть определен как разность между стоимостью капитала, внесенного акционером (владельцем доли) при создании предприятия, и стоимостью этой же доли при ее возможной продаже. Следовательно, менеджеры, и работающие на преумножение благосостояния собственников (акционеров), должны анализировать свой каждый шаг с точки зрения его влияния на рост стоимости предприятия. Именно сейчас управлением предприятием с позиции максимизации стоимости бизнеса требует от менеджеров особого подхода, основанного на стоимостном мышлении. Это также важно и потому, что не только абсолютный финансовый результат функционирования предприятия (чистая прибыль, в том числе и приходящаяся на одну акцию), но и относительные показатели (рентабельность активов, инвестиции, собственного капитала, показатели оборачиваемости и ликвидности, а также показатели динамики доли рынка) не коррелируют с рыночной стоимостью достаточно устойчиво, так как не учитывают:

- размеры реальных и финансовых инвестиций;

- величину чистого оборотного капитала;

- потребность предприятия в дополнительном финансировании;

- операционный, финансовый и иные риски, характерные для предприятия;

- фактор временной дистанции между инвестициями и получением отдачи на вложенный капитал.

Исследования показывают, что рыночная стоимость бизнеса в значительной мере связана с показателем денежного потока. Это означает, что стоимостный подход к управлению предполагает концентрацию финансового менеджмента предприятия не на текущих изменениях величины прибыли, а на долгосрочных денежных потоках. В этом случае предприятие, постоянно увеличивая стоимость бизнеса, всегда сможет предотвратить утечку капитала в руки конкурентов.

Возможности рынка подразумевают факторы, изучаемые внешним маркетингом (конкуренты, потребители, поставщики, партнеры), на основе которых выявляются тенденции рынка и сегмента, занимаемого предприятием, как по объемам, так и по ценам и качеству. Возможности предприятия подразумевают финансы и экономику, то есть наличие денежных ресурсов в нужное время и соотношение себестоимости рыночным условиям.

Одна из серьезных проблем руководителя предприятия сегодня – невозможность принять управленческое решение на основании бухгалтерской информации. Дело в том, что бухгалтерский учет регистрирует произведенные траты по факту, руководствуясь положениями и инструкциями, установленными налоговыми службами. Чтобы решить эту и множество других проблем, уже давно за рубежом был создан механизм управления затратами и динамический метод расчета себестоимости. Основной принцип – принятие решений об эффективности продукции только на основании прямых издержек. Для этого необходим адекватный учет затрат в себестоимости продукции. Чтобы создать логическую систему расчета себестоимости, прежде всего, нужно тщательно классифицировать ассортимент выпускаемой продукции предприятием. Особенно это актуально для предприятий с большим ассортиментом. Цель классификации – возможность управлять ассортиментом.

Затем необходимо создать «дерево» затрат. Если типов затрат на одном уровне слишком много и они между собой по абсолютным величинам различаются в десятки раз, то учет будет неэффективным. Поэтому их необходимо классифицировать так, как это удобно руководителю предприятия или финансовому директору. Кроме этих основных шагов желательно использовать еще ряд принципов:

- принцип равной стоимости ресурсов, который означает, что стоимость денег при наличии кредитов с разными условиями для покупки сырья и комплектующих одинакова для всего ассортимента независимо от конкретных кредитных условий;

- принцип усреднения по статистике конкретного изделия должна усредняться по различным партиям, выпускам или поставкам;

- принцип усреднения по периоду, который периодические затраты разносит по всему периоду до следующих аналогичных трат;

- налоги – затраты предприятия, а не клиента, так как клиент платит рыночную цену, а себестоимость – это проблема предприятия.

Основой динамического метода расчета себестоимости является классификация ее по этапам производственного и коммерческих циклов. Весь процесс на предприятии можно разделить на снабжение, производство и реализацию.

Начальная стоимость включает в себя стоимость сырья, полуфабрикатов, акцизы, таможенные сборы на сырье и некоторое другое. После начала производства происходит увеличение текущей себестоимости, вызванное производственными расходами. Аналогично текущая себестоимость растет со временем и при реализации продукции. Наконец, после продажи в терминальной себестоимости учитываются затраты, которые появляются вследствие факта продажи товара (налоги и др.). Представив процесс формирования себестоимости таким образом, появляется возможность влиять на него на каждом этапе.

Нельзя забывать о вопросе ценообразования на предприятиях. Чтобы выжить в конкурентной борьбе, предприятию следует отказаться от затратного механизма ценообразования, когда себестоимость служит основой для формирования цены. Цена должна определяться рынком на основе маркетинговой информации. Психология производства изменится, когда отпускная цена и качество заданы извне, а не изнутри. Появится потребность к управлению себестоимостью и оптимизации издержек, а именно оптимизации по всему производственному и коммерческому процессам при соблюдении заданной цены и качества товара.

Динамический метод расчета себестоимости применим для процесса ценообразования. При определении оптовой скидки на продукцию можно учесть, сколько будет сэкономлено затрат от «досрочной» продажи продукции. На эту величину и следует дать скидку. Заметим, что данная скидка не зависит от текущей себестоимости продукции. Это наиболее полезно, например, в таких случаях, когда себестоимость уже больше рыночной цены и обычным образом скидку невозможно высчитать.

Таким образом, динамический метод учета затрат дает объективную методику оценки деятельности подразделений предприятий, то есть создает руководителю предприятия возможность именно руководить экономикой предприятий, а не наблюдать за ней. Поэтому вполне оправдано создание на предприятии службы контроллинга, которая будет вести управленческий учет и выполнять ревизионные функции. Нужно учиться управлять затратами и их снижением, но не за счет качества продукции.

Разработка стандартов затрат, стандартных смет, стандартной калькуляции продукта позволила оперативно контролировать в ходе производства соответствие фактических затрат стандартам, оперативно выявлять и устранять возникшие отклонения, т.е. возник новый метод регулирования процесса формирования себестоимости – управление по отклонениям. Следует отметить, что эта система учета до сих пор широко используется ведущими промышленными фирмами США и Западной Европы. В дополнение к системе учета «Стандарт-кост» были разработаны центры ответственности с определенной степенью ответственности физических лиц за результаты своей работы.

На многих российских предприятиях отсутствует эффективная система управления затратами. Опыт показывает, что из-за отсутствия точного и систематического знания о своих финансах российские компании теряют до пятой части доходов. Резерв сокращения затрат есть практически всегда, но дело не только в этом. Просто, чтобы управлять деньгами, по меньшей мере нужно точно знать, откуда они взялись на предприятии (например, какой вид деятельности обеспечивает положительный денежный поток), где уходят сквозь пальцы или лежат под ногами, не участвуя в обеспечении его жизнедеятельности. Руководитель всегда должен ответить на вопрос: сколько денег у него будет завтра, через месяц, через полгода? Составление простейшего («на коленках») бюджета – один из первых факторов выживания предприятия. Тем не менее существует некий minimum, с которого каждое предприятие должно начинать.

В стартовый набор финансовых инструментов, по мнению специалистов, входит бюджетирование, а также привлечение заемных средств и размещение свободных средств на внешних рынках. Но последние пункты занимают подчиненное положение по отношению к бюджету. Работа с деньгами на внешних рынках не является управлением в полном смысле слова до тех пор, пока нет полного контроля за денежными потоками внутри организации.

Применение эффективных технологий планирования, учета и контроля денежных средств и финансовых результатов возможно только при осуществлении бюджетирования деятельности предприятия.

 

 

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться: