Схема 1. Стадии бюджетного процесса

 

 

0-я стадия       1-я стадия    2-я стадия          3-я стадия      1-я стадия  

(подготови-                                                            (0-я подгото-

тельная)                                                                   вительная)

 

 

План-факт анализ исполнения бюджета прошлого периода

Составление сводного бюджета отчетного периода

Контроль (мониторинг) исполнения бюджета отчетного периода

План-факт анализ исполнения бюджета отчетного периода

Составление сводного бюджета следующего периода

 

                     _________________________________________

 

                                                  Бюджетный цикл

 

 

Таким образом, бюджетный цикл – это период времени от начала первой стадии бюджетного процесса, то есть составления сводного бюджета, до завершения третьей стадии – план-факт анализа исполнения сводного бюджета. В идеале в компании бюджетный процесс должен быть непрерывным, то есть завершение анализа исполнения бюджета отчетного периода должно совпадать во времени с разработкой бюджета следующего периода.

Главным условием обеспечения непрерывности бюджетного процесса является правильная методология проведения «сквозного» план-факт анализа исполнения бюджета, на базе которого формируются цифры бюджетных показателей следующего периода, то есть план-факт анализ – это одновременно и отправная, и завершающая стадия бюджетного цикла, который, таким образом, «возвращается на круги своя».

Для внедрения в практику предприятий системы бюджетирования необходим ряд обязательных условий, без которых эта система попросту не сможет работать.

Во-первых, предприятие должно располагать соответствующей методологической и методической базой разработки, контроля и анализа исполнения сводного бюджета, а работники управленческих служб должны быть достаточно квалифицированными, чтобы уметь применять на практике. Методическая и методологическая база составления, контроля и анализа исполнения сводного бюджета составляет аналитический блок (или компонент) бюджетного процесса.

Во-вторых, для того, чтобы разработать бюджет, контролировать и анализировать его исполнение, нужна соответствующая количественная информация о деятельности предприятия, достаточная для того, чтобы представить себе его реальное финансовое состояние, движение товарно-материальных и финансовых потоков, основные хозяйственные операции. Следовательно, на предприятии должна существовать система управленческого учета, регистрирующая факты хозяйственной деятельности, необходимые для обеспечения процесса составления, контроля и анализа сводного бюджета. Система управленческого учета на предприятии составляет основу учетного блока (компонента) бюджетного процесса.

В-третьих, бюджетный процесс не происходит в «безвоздушном пространстве» - он всегда реализуется через соответствующую организационную структуру и систему управления, существующие на предприятии.

Понятие организационной структуры включает в себя:

- количество и функции служб аппарата управления, в чьи обязанности входит разработка, контроль и анализ бюджета предприятия;

- совокупность структурных подразделений, являющихся объектами бюджетирования, то есть теми центрами ответственности, которым назначается бюджетный план и которые ответственны за его исполнение.

Система управления бюджетированием – это регламент взаимодействия служб аппарата управления и структурных подразделений, закрепляющий в соответствующих внутренних нормативных актах и инструкциях обязанности каждого подразделения на каждой стадии бюджетного процесса. Так бюджетный процесс является непрерывным и повторяющимся (регулярным), точно так же регулярно, в соответствующие сроки, в аппарат управления из структурных подразделений должна поступать учетная информация, необходимая для его обеспечения.

С другой стороны, структурные подразделения должны своевременно получать из аппарата управления бюджетное задание и коррективы, вносимые в него в течение бюджетного периода. Следовательно, важнейшей составляющей регламента бюджетного процесса является внутренний документооборот – совокупность регулярных, закрепленных в соответствующих внутренних нормативных актах и инструкциях, информационных потоков подразделений предприятия в процессе разработки, контроля и анализа исполнения сводного бюджета.

Организационная структура и система управления составляют организационный блок (компонент) бюджетного процесса.

В-четвертых, на средних и крупных предприятиях процесс разработки, контроля и анализа исполнения бюджета предполагает регистрацию и обработку больших массивов информации, что затруднительно сделать вручную. В бюджетном процессе уровень оперативности и качества учетно-аналитической работы существенно повышается, а количество ошибок сокращается при использовании программно-технических средств (компьютерной базы и программного обеспечения). Программно-технические средства, используемые структурами предприятия, задействованными в бюджетном процессе, составляют программно-технический блок (компонент) системы бюджетирования.

Все четыре компонента бюджетного процесса тесно связаны между собой и составляют инфраструктуру системы бюджетирования на предприятии (схема 2)

Схема 2. Инфраструктура бюджетного процесса.

 

 

Бюджетный процесс

 

 

Аналитический блок: - методология составления контроля и анализа сводного бюджета - методтки по отдельным  подбюджетам - квалифициро-  ванный персонал

Учетный блок: - бухгалтерский учет - оперативный учет - сбор информа- ции о состоянии рынка (маркетинговый учет)

Организационный блок: - функции подраз- делений - регламент взаи- модействия - система ответст- венности

Програмно- технический блок: - технические средства - програмное обеспечение

 

Бюджеты включаются в большинство контрольных систем. Они побуждают планировать, вырабатывать контрольные критерии и улучшать координацию. Рассмотрим преимущества метода бюджетирования:

1. Вынужденность краткосрочного и долгосрочного планирования: «прежде всего план» - это чрезмерный лозунг некоторых менеджеров и индивидуалов. Другая крайность – «управление от случая к случаю». Бюджеты вынуждают менеджеров смотреть вперед и готовиться к изменению условий.

Бюджетирование – неотъемлемая часть краткосрочного (год или менее) и долгосрочного планирования. В любом случае выделяются такие стратегические аспекты, как ресурсы организации, поведение конкурентов и особенно текущий и проектируемый рыночный спрос. Существует мнение, что обсуждение этих аспектов и есть смесь творчества, анализа и владения текущей ситуацией. Количественное выражение планов, составленных после проведения стратегического анализа, и называется бюджетом.

Итак, первоначально проводится анализ по стратегическим аспектам как для долгосрочного, так и для краткосрочного планирования, затем разрабатываются планы и формируются бюджеты.

Стратегия, планы и бюджеты тесно взаимосвязаны. Но порядок шагов может быть другим. Так, в крупной деревообрабатывающей компании ключевые бюджеты и проекты доходов и расходов используют как отправную точку в стратегических решениях.

2. Оценка исполнения: служащим не нравится находиться в неведении по поводу того, что хочет их начальник или почему он начинает нервничать. Бюджеты помогают избавиться от таких хлопот, показывая подчиненным, что от них ожидают.

В качестве базы для оценки фактических результатов лучше взять бюджетные, а не отчетные данные прошлых периодов. Тот факт, что объем продаж повысился по сравнению с прошлым годом или снизились затраты на заработную плату, может быть поощрен, но он никак не является мерилом успеха. Например, известие, что компания реализовала в этом году 100000 единиц, а не 90000, как в прошлом году, может не обрадовать руководство, если объем реализации должен был составить 112000.

Самая слабая сторона использования отчетных данных для оценки исполнения заключается в том, что в результате прошлого периода могут быть скрыты недостатки. Кроме того, польза от сравнений с прошлыми периодами может быть снижена из-за изменения в технологии, персонале, смене продукции и изменений общих экономических условий.

3. Коммуникация и координация: координация – это улавливание и балансирование всех факторов производства по цехам и функциональным отделам с целью достижения организацией намеченных планов. Бюджеты способствуют координации следующим путем:

- наличием хорошо составленного плана, ибо исполнителям приходится согласовывать взаимоотношения между отдельными операциями и компанией в целом;

- расширения мышления отдельных руководителей, что помогает устранить подсознательные склонности инженеров, управляющих сбытом или производством;

- выявлением слабых звеньев в организационной структуре, проблем коммуникации, закреплении ответственности исполнителей.

4. Контроль и изменение полученных результатов: бюджеты оказывают помощь менеджерам, но и сами нуждаются в ней. Администрация должна это четко понимать и всесторонне поддерживать бюджетирование и все аспекты контрольной системы.

Управление на основе бюджетов не должно быть жестким. Изменение условий меняет планы. Нужно уважать бюджеты, но не до такой степени, чтобы это мешало менеджеру принять благоразумное решение. Начальник цеха или отдела должен следовать бюджету. Но ситуация может развиваться таким образом, что в интересах предприятия нужно, например, произвести незапланированный ремонт или сделать дополнительные затраты на рекламу. Менеджер должен знать, что у него есть возможность запросить разрешение у руководителя на дополнительные затраты или бюджет и сам должен быть достаточно гибким для принятия оптимального решения в выполнении той или иной работы.

Наряду с преимуществами бюджетный процесс имеет и недостатки. Главными недостатками составления бюджета являются:

- поощрение неэффективности, если бюджет базируется на результатах предыдущих лет (прибавочный бюджет), тогда неэффективность работы системы будет увековечена; кроме того, наблюдается стремление истратить все средства, выделенные бюджетом в конце финансового года, чтобы в следующем году финансирование не было урезано;

- невозможность дифференцировать контролируемые и неконтролируемые пункты бюджета, хотя большинство расходов поддается контролю, например, заработная плата сотрудников будет определяться либо внутри корпоративными установками, либо общенациональным законодательством; привлечение же для профинансированной в бюджете работы более дорогого, но квалифицированного персонала, или неквалифицированного, но менее дорогого, находится под непосредственным контролем руководителя; негибкость, так как изменение бюджетных статей, в особенности при фиксированном бюджете, вызывает неудовольствие той части персонала, кого это непосредственно касается, даже несмотря на коммерческие резоны; поэтому часто более эффективно использовать гибкий бюджет;

- высокая стоимость составления бюджета, так как затраты на администрирование системы, разрабатывающей бюджет, могут превысить ожидаемые преимущества. В частности, это справедливо для систем, негибких по отношению к изменению рыночных условий.

 

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться: