Бюджетирование – метод управления предприятием

 

Обычно слово «бюджет» больше ассоциируется с разработкой экономической политики в масштабах государства, а на макроуровне процедура принятия годового бюджета Государственной Думой является одним из наиболее модных сюжетов отечественных средств массовой информации. Менее известно, что бюджет может разрабатываться и утверждаться не только для всей страны, но и на макроуровне, в рамках планирования деятельности отдельного предприятия. Иными словами, помимо «государственного бюджетирования» существует «корпоративное бюджетирование», под которым понимается поставленная на регулярную основу система «сквозного» (комплексного) планирования, контроля и анализа хозяйственной деятельности компании.

Следует отметить, что термины «бюджет» и «план» не являются тождественными, хотя основу плана предприятия всегда составляет сводный бюджет. Бюджет – это количественное выражение централизованно установленных показателей плана предприятия на определенный период по:

- использованию капитальных, товарно-материальных, финансовых ресурсов;

- привлечение источников финансирования текущей и инвестиционной деятельности;

- доходам и расходам;

- движению денежных средств;

- инвестициям (капитальным и финансовым вложениям).

Определяющими характеристиками бюджета предприятия является формализация (количественное выражение), централизация и «сквозной» характер (системность).

Другим существенным моментом является то, что бюджет охватывает только централизованно устанавливаемые аппаратом управления (директивные) показатели для отдельных подразделений (центров ответственности). Методология бюджетирования на отдельных предприятиях может различаться: встречается планирование «сверху вниз» (проекты бюджетов разрабатываются для подразделений службами аппарата управления); «снизу вверх» (проекты бюджетов разрабатываются самими подразделениями); встречное планирование (проекты бюджетов разрабатываются подразделениями с последующей корректировкой службами аппарата управления).

Однако, в конечном итоге, утверждение бюджетных показателей происходит ко линии «аппарат управления (директивный орган) – подразделения (центр ответственности за исполнение утвержденных бюджетных показателей)».

«Сквозной» характер бюджетирования (системность) означает, что в бюджетном процессе совокупность бюджетов отдельных центров ответственности в обязательном порядке формирует сводный бюджет компании в целом. Иными словами, в конечном итоге объектом бюджетирования служит бизнес компании как единое целое, и бюджетные показатели для отдельных подразделений и по отдельным сегментам хозяйственной деятельности устанавливаются, исходя из критерия максимилизации конечных финансовых результатов предприятия в целом, а не повышения эффективности данного отдельного сегмента.

У различных авторов и в различных теориях бюджетный метод определяется по-разному. Воспользуемся определением Б. Ланга, согласно которому бюджетный метод включает в себя:

- предвидение и оценку, к которым относятся: формулирование политики предприятия, предвидение мероприятий на будущее и подготовка возможно более точных оценок влияния внешних факторов на деятельность предприятия;

- координацию, обеспечивающую осуществление деятельности предприятия как единого целого, а не как механического объединения отдельных подразделений;

- контроль и изменение полученных результатов, предполагающих установление ответственности и определение выполнения мероприятий, направленных на достижение предусмотренной прибыли.

При сравнении других дефиниций бюджетного метода нетрудно заметить, что определения, предполагаемые в работах, затрагивающие главным образом вопросы отчетности, не принимают во внимание значение корректирующих мероприятий. Объясняется это тем, что такие мероприятия выходят за пределы методов, применяемых в отчетности как таковой, и относятся уже к области управления. В других же работах, напротив, встречаются определения, в которых подчеркивается значение корректирующих действий, но не придается должного значения, например, координации.

В действительности бюджетный метод руководства включает предвидения и их выражение в цифрах и в бюджетах, с последующей координацией бюджетов между собой, определение отклонений и, наконец, осуществление координирующих мероприятий. Если для нас большее значение имеет само определение бюджетного метода руководства, чем анализ, то мы можем попытаться выделить элементы, необходимые для осуществления этого метода. В таком случае координация, как побочный результат, будет представлять для нас важный элемент, но не элемент, входящий в само определение рассматриваемого метода. И тогда бюджетный метод руководства будет характеризоваться целями, выраженными в предвидениях и отраженными в цифрах, относящихся к показателям бухгалтерской отчетности. Они сопоставляются с полученными результатами деятельности предприятия, на основе чего осуществляются корректирующие мероприятия.

Большинство предприятий, применяющих бюджетный метод руководства, делает это исходя из совершенно конкретных целей, и главное преимущество, которое эти предприятия ожидают от использования рассматриваемого метода, оказывается совершенно различным для каждого из них. Такими целями могут быть:

1. Децентрализация. Рассматриваемый метод представляет собой одно из средств децентрализации ответственности без риска утери контроля над управлением и дает возможность осуществлять определенные мероприятия в рамках установленного бюджета.

2. Контроль за денежными средствами и финансированием капиталовложений. Эта цель является общей для многих предприятий, и она может быть достигнута при помощи относительно простых методов, не требующих значительных затрат.

Рассмотрим самый распространенный метод контроля денежных средств, который производится на основе сопоставления результатов с предвидением. Это сопоставление может осуществляться на некоторое время раньше, т.е. до того, как определится фактическое положение с денежными средствами – благоприятное или неблагоприятное. В самом деле, денежные средства представляют собой результат поступлений в кассу и изъятий из нее. Поэтому бюджет денежных средств разрабатывается на основе бюджета сбыта и бюджета закупок, но с учетом смещений в сроках между заказами, поставками и оплатами. Разумеется, бюджет денежных средств разрабатывается, основываясь на нормальных сроках. Кроме того, следует отметить, что разработка бюджета денежных средств может дать возможность поставить вопрос о предоставлении скидки, если в какой-то период обнаружится возможность оплаты наличными в результате благоприятного положения с денежными средствами.

3. Контроль рентабельности. Такой контроль особенно полезен для предприятий, занимающихся довольно разнородными видами деятельности. Он основывается на контроле расходов по видам их назначения, что дает возможность определить издержки производства и рентабельность по каждому отдельному виду продукции.

4. Гибкость руководства и возможность быстрого внесения коррективов. Это необходимо прежде всего для отраслей с сильно изменчивой конъюнктурой, или в области сбыта производимой продукции, или в области закупок сырьевых материалов.

5. Общая эффективность руководства. Формирование такой системы управления, которая позволяет учитывать отклонения в достижении поставленных целей и выявлять причины возникновения подобных отклонений с целью их предупреждения.

 

ОСНОВНОЙ БЮДЖЕТ И ЕГО СОДЕРЖАНИЕ

 

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться: