Сопротивление изменениям в организации и работа с ним (Э. Невис Организационное консультирование. Пер. с англ.. СПб.: «Издательство Пирожкова» Серия «Новый импульс». 2002. – С. 151-169)

Термин "сопротивление" употребляется менеджерами и консультантами тогда, когда они сталкиваются с таким поведением клиента, которое явно свидетельствует о его нежелании принять помощь или смириться с тем, что на него оказывается воздействие.

Четыре основных причины, по которым люди противятся переменам.

1. Нежелание расставаться с чем-то ценным.

2. Недопонимание перемен и того, что из них следует.

3. Уверенность в том, что перемены организации не нужны.

4. Низкая толерантность по отношению к переменам.

То, что обычно принимается за сопротивление, есть не просто косная помеха, с которой надлежит разделаться, но творческая сила, помогающая организации выжить в этом сложном мире

Сопротивление как понятие или как проявление имеет значение лишь тогда, когда среди людей существует определенный разброс энергий. Людям с меньшей энергией нелегко отвергнуть что-то, поэтому они выказывают реакции, на которые затем навешивается ярлык "сопротивления".

Процесс осознавания и сопротивление

С точки зрения гештальт-теории, полное осознавание собственных чувств и мыслей, относящихся к ощутимому давлению со стороны инициаторов перемен, ведет к возникновению амбивалентности.

То, что мы принимаем за выказываемое другими сопротивление, является не просто противодействием. Это сложный многосторонний процесс, и только некоторые его аспекты могут быть одновременно очевидны для сопротивляющегося и воспринимающего сопротивление.

Что делать с сопротивлением?

Консультант лучше всего разработать тактику и стратегию работы с сопротивлением вместо того, чтобы пытаться преодолеть или уничтожить сопротивление. Попытки "пересилить", избежать или уничтожить сопротивление мешают достижению полного осознания создавшегося положения как консультантом, так и сопротивляющимися. "Проскочить" сопротивление, обойти его означает отвергнуть саму возможность действительного понимания и внутреннего роста, кроме того, это мешает в полной мере осознать, кто же ответственен за его появление.

Более позитивен метод, представленный парадоксальной теорией изменений — основой гештальт-подхода к переменам, — одобряющий продолжительную работу с сопротивлением в качестве тактического хода. Данная теория гласит, что отдельная личность или система не могут сменить одно состояние на другое до тех пор, пока текущее состояние не будет полностью пережито и принято в качестве такового.

Основная задача консультанта состоит в том, чтобы помочь системе-клиенту справиться со своей разнонаправленной энергией.

Право решать, стоит ли ему изменять свое поведение или нет, остается за клиентом и не является первоочередной задачей вмешательства.

Главной функцией консультанта, работающего над проведением перемен и сталкивающегося с сопротивлением этим переменам, возможно, будет содействие и оказание помощи людям в их попытках в полной мере осмыслить силы объединения и противления, всякий раз просыпающиеся в них, когда дело доходит до разрешения какого-либо рабочего вопроса.

Поскольку организационные консультанты по большей части нанимаются для достижения желаемых или положительных целей, у них наблюдается "врожденное" стремление поддерживать продвижение к ним.

Однако, как показывают проведенный Левиным анализ поля и гештальт-подход к повышению уровня осознавания, объединение может быть достигнуто путем обращения к сдерживающим силам.

Значительное продвижение вперед или приобретенное в результате обучения знание того, что в данный момент такое продвижение невозможно, происходит вследствие усилий консультанта по выявлению имеющихся у всех заинтересованных сторон возражений против объединения и заострению внимания на этих возражениях.

В случае организационного переустройства, затрагивающего большое количество людей, для этого требуется предоставить "оппозиции" равное, если не большее, пространство и время для того, чтобы ознакомить с ней все заинтересованные стороны.

 

Отчет о психологическом обследовании и обратная связь (Л. Тобиас Психологическое консультирование и менеджмент: Взгляд клинициста / Пер. с англ. А.И. Сотова. – М.: Независимая фирма «Класс», 2000. – С. 43-54, 135-149).

Психологический отчет излагается в устной или письменной форме. Устно изложить свои выводы быстрее, эта форма отчета весьма информативная, гибкая, позволяет высветить все неясные детали и смоделировать все возможные последствия. Письменный отчет позволяет сделать более глубокий анализ отдельных черт характера клиента и может быть использован широким кругом лиц.

Однако устный отчет без письменного получается несколько беспорядочным и порой не слишком глубоким и акцентированным. Письменный отчет без устного часто оставляет много неясностей и производит впечатление формального.

Письменный отчет

Составляя отчет о психологическом обследовании, я всегда старался говорить правду, только правду и ничего кроме правды. Как ни парадоксально звучит, неприукрашенная истина легче воспринимается людьми. Хороший консультант это понимает; неграмотный психолог, напротив, склонен заниматься лакировкой действительности, не осознавая, что тем самым не столько пытается вдохнуть в людей уверенность, как он себя часто убеждает, сколько старается защитить собственную персону от неприятностей. Заведомо ложная информация, приводимая в отчете, говорит об отсутствии уважения к клиенту, небрежном отношении к его интересам. Важна не просто правда, а правда в понятной форме, которую клиент сможет принять, даже если эта информация не доставит ему удовольствия. Дело чести консультанта - изложить свои выводы с учетом закономерностей восприятия информации и механизмов психологической защиты. Так, не стоит чрезмерно обобщать, когда речь идет о человеке, склонном к конкретности. Не поняв ваших обобщений, он интерпретирует их как туманность и уклончивость.

Начинать отчет или его раздел всегда лучше с изложения позитивных фактов, сильных сторон личности, успехов - человеку легче узнать о своих слабостях и ограниченных возможностях в таком контексте. Кроме того, достоинства и недостатки всегда связаны, и понимание этого важно как для клиента, так и для его руководства, а умение интегрировать позитивную и негативную информацию о человеке встречается довольно редко и, как правило, нуждается в развитии.

Хороший отчет должен быть сбалансированным. Сначала лучше указать достоинства человека, потом оценить его способность работать над тем, что нуждается в изменении, и уж в последнюю очередь обозначить недостатки как таковые.

Тон отчета должен быть спокойный, прямой, но мягкий. Избегайте жестких определений, не занимайтесь наклеиванием ярлыков. Отрицательные стороны в деятельности сотрудника следует описывать так, чтобы подчеркнуть их преодолимость. Очень полезно предварительно изучить лексикон клиента и вставлять в отчет характерные для него слова и обороты. Когда я сочиняю отчет, я стараюсь представить служащего и его руководителя сидящими передо мной, как если бы я рассказывал о результатах им обоим.

⇐ Предыдущая15161718192021222324Следующая ⇒

Поделиться: