Стадии и методы организационной диагностики.

Цель организационной диагностики – выявление и систематизация проблем организации, определение причинно-следственных связей между проблемами и обнаружение главных проблем (являющихся детерминантами других проблем).

Организационная диагностика включает в себя следующие процедуры:

– анализ принятых решений. Позволяет получить список проблем, которые организация пыталась решить. Как правило, полезную информацию можно почерпнуть из протоколов заседаний совета директоров и правлений; приказов и распоряжений;

– проведение диагностических интервью. Для проведения диагностического интервью целесообразно составить опросник, содержащий вопросы, ответы на которые могут дать определенную информацию о: ключевых факторах успеха (стержневых компетенциях); состоянии отрасли; характеристике действующей стратегии; конкурентной позиции; поставщиках, потребителях, конкурентах, наличии товаров-субститутов и товаров-комплиментов; цепочках ценностей; уровне инноваций; как организовано и организовано ли вообще лидерство по издержкам, какие действия для этого предпринимались, предпринимаются, должны предприниматься;

– проведение наблюдений за деятельностью управленческой команды. Наблюдения проводятся во время присутствия консультанта на собраниях, совещаниях, советах, правлениях, планерках, а также в период групповой работы консультанта с управленческой командой.

Анализ решений. Из письменных решений интерес представляют протоколы заседаний совета директоров и правлений, приказы, распоряжения. Их анализ позволяет получить перечень проблем, которые организация пыталась решать в последнее время. Таким образом, в течение короткого времени можно подготовиться к дальнейшему сбору информации в форме диагностического интервью.

Перечни рассматриваемых в этих документах вопросов можно разделить на детерминированные и инициативные. Так, к первым относятся решения, содержание которых задано внешними изменениями. Например, на случай пожара в организации существует регламент, в соответствии с которым следует бороться с огнем, формировать комиссию по рассмотрению данного происшествия и наказывать виновных. Детерминированные решения в свою очередь подразделяются на рутинные (например, прием и увольнение работников) и производные, принимаемые во исполнение действующих в стране нормативов (законов, постановлений, инструкций).

Инициативные решения зависят от воли руководителя и подразделяются на ситуативные и реорганизационные. К ситуативным можно отнести поощрения, наказания, назначения и т. п., а к реорганизационным – все, что связано с изменениями организации как целого.

Диагностическое интервью. Различают осваивающее и развивающее диагностическое интервью. Осваивающее (ознакомительное) интервью заключается в получении исходной информации об организации (профиль организации, клиентура, численность работающих, история, заработная плата, оборудование и т. д.). Развивающее интервью предусматривает развитие процесса получения информации от респондента, ориентируясь на его ответы, отталкиваясь от них. При этом необходимо стараться свести к минимуму возможное воздействие консультанта на ответы респондента. Реально происходит взаимодействие консультанта и респондента и их взаимное развитие через получение новой информации друг от друга.

Метод интервью обладает определенными преимуществами:

– позволяет установить личный контакт с людьми высшего звена управления организацией, что предоставляет возможность делать правильные оценки в последующей работе и на этапе реализации принятых решений;

– разрешает следить за ходом мыслей, расстановкой приоритетов и эмоциями респондентов, что обеспечивает возможность получения более достоверной первичной информации, необходимой для диагностики организации;

– дает возможность персоналу клиента почувствовать свою значимость и приобщенность к исследованию, что важно для этапа реализации решений;

– позволяет видеть поведение людей, оборудование помещений, соблюдение формальных и неформальных правил и проводить иные наблюдения;

– личный контакт может быть использован для получения дополнительной информации, находящейся только в кабинете работников;

– возможность задать вопросы, которые возникли в процессе диагностики организации в целом.

Среди недостатков необходимо отметить то, что проведение диагностического интервью отнимает много времени.

Наблюдения консультанта в организации клиента можно представить сочетанием диагностического наблюдения, стороннего наблюдения и диагностики по слабым сигналам.

Диагностическое наблюдение консультанта также называют активным наблюдением потому, что консультант сам включается в процессы жизнедеятельности клиентской организации и на собственном опыте выясняет причинно-следственные связи проблем организации.

Сторонние наблюдения за совещаниями направлены на анализ взаимодействия руководителей и подчиненных в реальных условиях работы организации, а также на определение доминирующих стилей управления в организации, выявление неформальных лидеров и методов принятия решений. Сами консультанты в совещаниях не участвуют – только наблюдают за тем, что происходит на них.

ЭТАПЫ:

Первый этап. Анализ организационной структуры и штатного расписания, здесь исследуется общая система управления организацией, какая модель управления будет эффективнее (при разработке) и насколько эффективна существующая модель (при уже функционирующей системе).

Второй этап. Анализ организационно-функциональной модели, здесь проводится анализ эффективности функциональных подразделений, они формируются по категориям и этапам выполняемой работы, а также с учетом распределения и движения ресурсов, также проводится внутренний анализ каждого подразделения и оценивается деятельность всех сотрудников внутри подразделения.

Третий этап. Оценка персонала.

По окончании проведения организационной диагностики составляется сводный отчет, в котором должны быть зафиксированы все выявленные проблемы существующей организационной структуры и предложены меры для их ликвидации, более того отчет должен содержать список причин, следствием которых явились выявленные проблемы – это необходимо для того, чтобы в дальнейшем исключить возникновение подобных проблем.

Следующий этап разработки и реализации изменений является непосредственно сама разработка новой организационной структуры. Новая структура должна быть разработана с учетом всех принципов построения управленческих связей, а также максимально адаптирована под актуальное состояние окружающей среды. Результатом этапа является непосредственно сам проект разработанных изменений, новое штатное расписание и новые должностные инструкции, при создании новых рабочих мест, а также остальные необходимые документы.

Следующий этап – это внедрение и реализация разработанных изменений. Данная стадия является самым важным моментом для организационной структуры, ведь даже эффективная модель, при неправильном внедрении может повлечь за собой негативные результаты, поэтому реализовывать изменения нужно поэтапно, постоянно контролируя данный процесс, только при правильном соблюдении всех принципов проведения изменений, компания получит успешную и эффективную организационную структуру.

Заключительный этап – оценка эффективности введенных изменений.

Двухсторонний способ оценки организационных изменений. С одной стороны, достижимость поставленных целей, насколько проект удовлетворил запросы компании и разрешил существующие проблемы, методы оценки здесь могут быть разнообразные, самые популярные и эффективные – это метод экспертных оценок и проведение бенчмаркинга. С другой стороны – расчет затрат, которые понесла компания для реализации разработанных изменений.

 

⇐ Предыдущая11121314151617181920Следующая ⇒

Поделиться: