Кадровые стратегии и их взаимосвязь со стратегией развития организации

В настоящее время в России все чаще говорят о стратегии развития, стратегическом управлении, стратегическом планировании применительно к стране в целом или отдельным отраслям экономики, организации и даже человеку (стратегия жизни, карьерные стратегии и др.). Это обусловлено возросшей необходимостью противостоять неопределенности и непредсказуемости внешней среды, сделать ситуацию прогнозируемой.

При этом, как показывает анализ публикаций, под стратегией понимают — в широком смысле — видение будущего и способ его приближения, в прикладном значении — некое важное целеполагание на относительно длительный период времени. Отсюда стратегическое управление — это «управление будущим».

Стратегическое планирование, в свою очередь, — процесс управления развитием, выработки стратегии развития. И это отличает стратегическое планирование от планирования как одной из функций управления. Стратегический план составляется с целью управления развитием, а оперативный — для управления функционированием. При традиционном подходе планирование производится «от наличных ресурсов» — временных, человеческих, материально-технических, финансовых и др., а при стратегическом планировании вначале определяется желаемый результат — «видение», а затем определяются способы его достижения.

Стратегия развития — способы проведения целенаправленных изменений в какой-либо сфере деятельности в определенные периоды.

Используя данный подход, определим понятие « кадровая стратегия » как совокупность основных принципов, функций и методов деятельности по управлению кадрами/персоналом, применяемых в течение определенного времени для достижения заданной цели. Другими словами, это процесс управления развитием организации специфическими способами кадровой работы.

В целом в становлении стратегического управления персоналом можно выделить следующие фазы:

1) хаотическое реагирование в кадровой работе на постоянные изменения во внешней среде организации;

2) стратегическое планирование в узком смысле: предвидение новых осложнений во внешних условиях деятельности организации и разработка стратегий ответных кадровых действий;

3) управление стратегическими возможностями: выявление внутреннего потенциала организации для адаптации к быстро меняющейся среде;

4) управление стратегическими задачами в реальном времени: разработка и реализация постоянно корректируемой кадровой программы;

5) стратегическое управление развитием персонала. Прогнозируются не только будущие проблемы и пути их решения, но и уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу организации для успеха в будущем.

Кадровая стратегия должна основываться на общей стратегии развития организации, однако взаимосвязь кадровой стратегии и стратегии развития организации (бизнес-стратегии) может быть различной.

       Рассмотрим варианты взаимосвязи кадровой и бизнес-стратегии организации.

1. Кадровая стратегия зависит от бизнес-стратегии – эффективная форма организации работы с персоналом, средство достижения бизнес-целей с учетом потребностей каждого работника и компании в целом. Дает возможность быстрой адаптации методов работы с персоналом к изменениям в ведении бизнеса. Можно не просто управлять имеющимися ресурсами, а обращаться к новым возможностям.

2. Бизнес-стратегия зависит от кадровой стратегии – у работодателя нет возможности найти мотивированный персонал с нужной квалификацией, а его развитие внутри организации требует времени, поэтому новые направления ведения бизнеса лимитированы потенциалом нынешних работников. Основной ресурс — компетенции сотрудников.

3. Кадровая стратегия и бизнес-стратегия не зависимы друг от друга – человек рассматривается в качестве инструмента, его работа нуждается в оптимизации. Стиль управления персоналом — «нанять и уволить». Требования к персоналу низки, а подход к его отбору поверхностен. Недостаток квалификации компенсируется строгой дисциплинарной системой и надзором. Низкий уровень требований к сотрудникам не предполагает повышение их профессионального уровня. Важнейшим мотивирующим инструментом является оплата труда.

4. Кадровая стратегия и бизнес-стратегия взаимозависимы – управление персоналом оказывает влияние на ведение бизнеса. Планы компании своевременно соотносятся с мероприятиями в сфере кадровой политики (обучением, набором и т. п.); персонал и его качества расцениваются как потенциал компании. Человек в ее рамках рассматривается как ресурс, который необходимо развивать, предполагает строгий отбор сотрудников, поощрение их инициативы, нематериальную мотивацию, командную работу, отлаженную систему обучения, идентификацию сотрудников с компанией

На практике в организации наблюдается использование руководством элементов различных кадровых стратегий в разных направлениях деятельности, при этом одна кадровая стратегия берется за основу.

Итак, кадровая стратегия — одна из основных стратегий развития организации, тесно взаимосвязана с целями ее деятельности.

 

 

Типы кадровых стратегий

Кадровые стратегии можно классифицировать по различным основаниям.

Так, понимание управления персоналом как управления отношениями в организации дает возможность выделить кадровые стратегии в зависимости от складывающихся отношений сотрудников к организации, проявляющихся в таких характеристиках, как деловая активность и особенности организационного поведения, и руководителей всех уровней управления к персоналу, отраженных в принципах кадровой политики,

Выделяются следующие типы стратегий:

—   потребительская. У сотрудника и организации отсутствуют общие цели и ценности, но имеют место интересы: у организации к работнику как «рабочей силе», а сотрудник использует возможности организации для удовлетворения своих потребностей (в месте работы, зарплате и т. д.);

—   партнерская. У сотрудника и организации цели и ценности согласованы, имеют место взаимовыгодные партнерские отношения, развитие сотрудника обеспечивается организацией, а сотрудник, в свою очередь, увеличивает свой вклад в ее деятельность;

—   идентификационная. При данной стратегии отношения строятся на основе совпадения целей и ценностей; движущей силой реализации потенциала сотрудника является развитие организации и, наоборот, организация развивается, если развивается каждый сотрудник;

Возможен деструктивный вариант стратегии, когда сотрудники и организация не признают цели и ценности друг друга; у них присутствуют ситуативные интересы; развитие происходит независимо, может принимать негативный характер, когда сотрудник и организация подрывают репутацию друг друга.

Каждая стратегия по-разному отражается на системе управления персоналом (табл. 4).

Таблица 4 – Особенности управления персоналом при различных кадровых стратегиях

 

Характеристики кадровой ситуации и организационного поведении персонала	Принципы кадровой политики	Специфика кадровых технологий	Особенности корпоративной культуры
Потребительская стратегия
Высокая текучесть персонала по причине неудовлетворенности трудом при сохранении кадров пенсионного возраста	«Люди разные нужны» «Незаменимых нет»	Основной функцией является учет кадров и контроль за исполнением должностных инструкций	Отсутствие взаимной ответственности
Приток квалифицированных кадров снижен, имеет место скрытый отток, неполная занятость и низкие результаты труда	Максимальное исполь­зование работников на видах работ, которые не требуют внедрения инноваций	Планирование персонала носит стихийный характер, набор сотрудников производится по формальным критериям	Имитация приверженности и направленность на внешние атрибуты
Исполнительность, минимальная инициативность, имитационная (демонстрируемая) лояльность	Основой для мотивации является предоставление льгот. Вознаграждение связано с занимаемой должностью и другими формальными критериями	Аттестация рабочих мест сотрудников и их оценка на соответствие занимаемой должности по формальным требованиям	Искусственное формирование имиджа, манипулирование этическими нормами
Предприимчивость поведения и активность, обусловленные стремлением к достижению собственных целей	Кадровая работа обес­печивается минимально необходимыми ре­сурсами и направлена на поддержание функционирования организации	Планирование карьеры не осуществляется, кадровый ре­зерв не готовится, ставка делается на привлечение руководителей со стороны	Утрата конкурентных преимуществ
Партнерская стратегия
Текучесть кадров связана с резкими изменениями в стра­тегии развития и кадровой политике	Избирательный и ра­циональный подход: поддержка усилий приверженных и твор­ческих сотрудников	Мониторинг мотивационного и социально-психологическо­го климата	Персонифицированность (гордимся отдельными сотрудниками и определенными достижениями)
Приток кадров носит стихийный характер, скрытый отток минимизирован. Присутствуют элементы системы воспроизводства кадров	Развитие потенциала сотрудников, обеспечивающих реализацию инноваций. Вознаграждение адекватно вкладу в достижение результатов деятельности	Отбор персонала на основе оценки уровня компетентности	Ценность внедрения инноваций и интенсивное развитие
Кадровый состав несбалансирован по отдельным показателям (возраст, квалификация)	Мотивация направлена на содержательные аспекты профессиональной деятельности, поощряется саморазвитие	Оценка и продвижение персонала на основе стремления к саморазвитию	Этичность делового взаимодействия. Имидж зависит от развития ситуации
Активное участие в профессиональной деятельности. Нормативная и мо­тивированная лояльность, ответственность и организованность. Направленность деловой активности на достижение целей саморазвития	Инвестиции осущест­вляются в программы развития перспективных сотрудников. Финансируются основные кадровые программы (мотивационные, социальные и др.)	Формирование кадрового резерва по отношению к отдельным должностям и сотрудникам	Конкурентные преимущества связаны с повышением управляемости, реализацией бизнес-проектов, увеличением числа квалифицированного персонала, уверенности сотрудников в бу­дущем, освоения новых услуг и технологий
Идентификационная стратегия
Стабильность, текучесть персонала минимальная и связана с объективными факторами	Уважение и доверие, самомотивация сотрудников на достижение высоких результатов и успеха	Делегирование полномочий и ответственности, долговременное планирование персонала	Ценностная основа, высшей ценностью является качество (персонала, менеджмента, услуг, среды).
Приток кадров упорядочен, осуществляется планомерное воспроизводство кадрового потенциала	Вознаграждение ин­дивидуализировано и адекватно сверхнормативной активности сотрудников	Отбор на основе ценностных ориентаций и личностного потенциала	Выражена взаимная социальная ответственность, клиент-цен­трированная позиция Высокие этические стандарты
Кадровый состав сбалансирован по всем показателям. Активная жизненная позиция, инициативность в реализации новых услуг и технологий, лояльность на уровне убеждений	Поощряются сотруд­ники, проявляющие высокий уровень при­верженности	Оценка с целью развития профессионально важных качеств и на основе самооценки достижений	Имидж организации и каждого сотрудника совпадает с репутацией
Направленность на достижение целей организации, эффективный са­моконтроль в профессиональной деятельности	Инвестиции в развитие личностного и профессионального потенциала сотрудников являются прио­ритетом	Должностное продвижение на основе индивидуальных траекторий профессионального развития. Практика замещения должностей из состава кадрового резерва	Конкурентные преимущества состоят в максимальной гиб­кости в реагировании на условия окружаю­щей среды, росте привлекательности организации за счет обеспечения высокого качества деятельности

 

Таким образом, реализация того или другого типа кадровой стратегии отражается на всех аспектах управления персоналом, в результате может терять или приобретать конкурентные преимущества.

 

 

⇐ Предыдущая3456789101112Следующая ⇒

Поделиться: