Особливості розвитку стратегічного менеджменту в Україні

 

Світ розвивається у напрямі створення і зникнення тисяч і сотень тисяч нових причинно-наслідкових зв’язків в економіці, що веде до появи нових ризиків. Так, міністр промисловості та комерції Японії передбачав у 2001 році, що протягом наступних п’яти років три чверті ВНП Японії складатиметься з продукції та послуг, які на сьогодні ще й не винайдені[1]. Як наслідок виникає довгий ланцюжок із суми старих та нових ризиків із власною синергетикою, тому об’єкт, який потрапляє в таку ситуацію, на перший погляд, поводить себе парадоксально. Будь-яка нова угода чи управлінське рішення спричиняє появу нових ризиків. У зв’язку з цим, багато з відомих методів та технологій стратегічного менеджменту неможливо застосувати на підприємствах взагалі, інші ж потребують відповідного вдосконалення, поліпшення та адаптації до вітчизняних умов фінансово-господарської діяльності. Крім того, перешкодою є психологія частини власників та управлінців вітчизняних підприємств, які орієнтуються насамперед на грошові надходження та прагнуть якнайшвидше їх отримати, нехтуючи при цьому стратегічною перспективою. Відповідно, методи управління прибутком, основними фондами, оборотними коштами, податковим плануванням спрямовані на отримання тіньових позитивних грошових потоків. Крім того, необхідно враховувати значний рівень корупції та бюрократії, недостовірну бухгалтерську звітність, фіктивні угоди, а також вчинення незаконних операцій та дій тощо.

Ще одним негативним моментом практичної інтеграції стратегічного менеджменту у функціонуванні підприємства є сама ініціатива, яка йде, як правило, від засновників підприємства чи наглядової ради, тобто “зверху-вниз”. Проте така ініціатива, як правило, породжується мотивами створення іміджу підприємства, а не справжнім бажанням поширення підходів стратегічного менеджменту для підвищення рівня конкурентоздатності. Усе це частково призводить до сприйняття методів стратегічного менеджменту як засобу від усіх бід, а тому переоціненого, нереального, надуманого, а отже, й неефективного. Крім того, іншим фактором низького рівня розвитку стратегічного менеджменту на практиці є поганий розвиток інформаційних систем та відсутність кваліфікованих спеціалістів-практиків.

Щодо досвіду іноземних вчених, прикладних аспектів західних підприємств у сфері стратегічного менеджменту, то вони повинні застосовуватись з певними застереженнями, з врахуванням особливостей вітчизняної економіки. Крім того, зміни в системі менеджменту у момент їхньої реалізації спричинять зростання економічного ризику. Керівництво за цих умов повинно забезпечити створення атмосфери, яка б надихала співробітників на сприйняття змін, мінімізували опір, не виключаючи при цьому ризикованих дій, допомагала їм розкрити свої можливості тобто стиль керівництва слід обрати координаційний та демократичний.

       Основною якістю менеджменту підприємства за умов швидкої зміни зовнішнього середовища повинна стати рухливість. Як зазначає Б. Гейтс, якщо у 80-х роках все вирішувала якість, у 90-х роках - реінжиніринг бізнесу, то ключовою концепцією поточного десятиліття є рухливість та швидкість. Менеджмент повинен забезпечити виконання операцій у всіх напрямах, що дасть змогу прискорити прийняття управлінських рішень. Прикладом такої рухливої організації є телеканал СNN, який пишається передусім швидкістю, з якою його кореспонденти реагують на події в будь-якій точці земної кулі. Однак рухливість не означає ситуаційності менеджменту, тобто прийняття адекватних управлінських рішень на усі без винятку зміни зовнішнього середовища. Реагуючи на кожну зміну ситуації, управлінець змушений буде приймати все нові і нові рішення, які часто будуть несумісними з попередніми, тобто управлінська система буде спрямована на поточні внутрішні зміни, замість того, щоб передбачати майбутні шанси та скористатися ними. Ситуаційний підхід ефективний за умови високого рівня економічного ризику, коли ситуація стає екстраординарною, а використання минулого досвіду - недоцільне. За таких обставин врахувати всі наявні фактори неможливо, оскільки ситуація змінюється швидко та непередбачено.

       Зараз постала необхідність поєднання системності управління та реалізації можливостей конкретної ситуації. Цього можна досягти, застосовуючи ситуативний або контингентний підхід в управлінні. Як зазначають науковці, контингентний підхід є продовженням і розвитком системного підходу. На відміну від ситуаційного, він спрямований на підтримку системи та пошук такого рішення в конкретній ситуації, яке скріплювало б та вдосконалювало систему менеджменту одночасно з вирішенням ситуаційних завдань.

Науковці стверджують, що в ситуації невизначеності система повинна бути простою (одноопераційною) і безпосередньою[2]. Тобто, для швидкого та ефективного вирішення економічних проблем, особливо на великих підприємствах, які постають перед системою стратегічного управління організації, слід застосовувати декомпозицію, тобто поділ системи на “локальні” підсистеми (наприклад, за основними функціями, реалізація яких ефективно координуватиметься). Така необхідність полягає у наявності великої кількості ризиків і їх відмінності у різних системах та підсистемах управління. Це дозволить вирішити спільні управлінські завдання підприємства. При цьому важливо забезпечити оптимальність декомпозиції стосовно завдань і мети організації загалом. Основна мета поділу лежить у площині формування, розвитку та функціонування системи менеджменту, в якій оперативні та локальні проблеми, за умови існування економічного ризику, вирішувались у мінімальні строки та з оптимальним використанням ресурсів, і водночас з максимальною результативністю, тобто загальні управлінські завдання поділяються на локальні проблеми, для їх розв’язання, своєю чергою, створюються локальні системи управління, діяльність яких ретельно перевіряється та координується.

Нарешті, сам стратегічний менеджмент при добрій волі керівництва та ініціативі працівників стараються впроваджувати забуваючи його основні принципи, яких слід дотримуватись всім підприємствам не залежно від форми власності, величини, стадії життєвого циклу, конкурентних переваг тощо.

 

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться: