Необхідність проведення аналізу оточення підприємства

       Управління будь-якою організацією розглядається як відкрита система, на формування та функціонування якої впливають фактори зовнішнього та внутрішнього середовищ. Зовнішнє середовище є фактором, який визначає основні характеристики менеджменту, в тому числі організаційну диференціацію та інтеграцію підприємства. При цьому однією з ключових детермінант зовнішнього середовища є невизначеність і спричинений нею економічний ризик. Він впливає на структуру як системи стратегічного менеджменту загалом, так й окремих елементів, а також взаємозв’язків між ними. Важливо налагодити гнучкі, ефективні та раціональні взаємозв’язки між елементами стратегічного менеджменту. На практиці часто намагаються розробити найкращі елементи управління, забуваючи про його цілісність, а саме цілісна взаємодія зможе забезпечити ефект синергізму розроблених та впроваджених елементів.

       Якість менеджменту значною мірою залежить від того, наскільки у діяльності підприємств враховуються фактори зовнішнього середовища. Як відомо ресурси в зовнішньому середовищі є обмеженими, а споживач в конкурентному ринку має великий вибір серед пропозицій. Тому стратегічний менеджмент повинен забезпечити підприємство ресурсами в повному обсязі в потрібний час, а також зуміти перереконати споживача у перевагах купівлі продукції підприємства.

       Аналіз оточення з точки зору стратегічного менеджменту виконує низку важливих функцій:

• створює інформаційну підтримку для формування стратегічного менеджменту;
• дає можливість сформувати чітку структуру із факторів;

Вибір способу оцінки зовнішнього середовища буде залежить від низки умов, а саме: величини організації та ресурсних можливостей, галузі діяльності підприємства, країни перебування, виду діяльності, цілей діяльності, схильності менеджерів до ризику тощо.

Велика організація володіє широкою номенклатурою продукції, значними ресурсами, внутрішнім потенціалом, а отже активно може впливати на зовнішнє середовища навіть формувати у зовнішньому середовищі власні інституції та обмеження для інших суб’єктів ринку. Тому низка факторів зовнішнього середовища менш інтенсивно впливає на велике підприємство. Наприклад, великі підприємства володіючи значними фінансовими ресурсами можуть дозволяти собі нові технології, найкращих працівників, нове обладнання тощо.

З іншого боку, малі підприємства мають інші сильні сторони, а саме володіють внутрішньою гнучкістю та добре орієнтовані в навколишньому середовищі для того щоб завчасно адаптуватись до змін.

Великі підприємства несуть велику соціальну відповідальність, до них виставляють також вищі вимоги держави, суспільство та інші зацікавлені групи.

Галузі діяльності різняться між собою факторами, які слід аналізувати та глибиною і інтенсивністю аналізу. Для динамічних галузей аналіз повинен здійснюватись досить часто.

Також в залежності від ринку країни, в одному випадку суттєвий вплив матимуть політичні та законодавчі фактори (наприклад країни колишнього Радянського Союзу через високий політичний ризик та недосконалу нормативно-законодавчу базу), а в іншому культурні (країни Близького Сходу, Африки тощо).

Також аналіз оточення залежить від встановлених цілей. Аналітик повинен розуміти, що підприємство не потребує усю доступну інформацію, а тільки ту, яка відповідає цілям та майбутнім стратегіям.

Середовище організації складається з низки факторів, суб’єктів які чинять чи потенційно можуть чинити вплив на виробничо-господарську діяльність підприємства. Існує багато підходів щодо аналізу оточення підприємства. При цьому у всіх підходах принциповою є позиція вибору оптимальної кількості показників для усестороннього та ґрунтовного аналізу. Деякі вчені та практики вважають, що чим більше показників та індикаторів використано для аналізу оточення тим більше інформації матиме підприємство і відповідно рівень ризику буде меншим. Однак насправді вони забувають, що пошук, аналіз та обробка інформаційних ресурсів потребують багато ресурсів підприємства. І часто отримані всесторонні дані є невигідними для підприємства. Тобто слід пам’ятати про принцип стратегічного менеджменту – ефективності. Для організації вигідно залишати певний рівень ризику, тобто не отримувати повністю всю інформацію.

       Також пропоновані методи аналізу зовнішнього середовища, як правило, зводяться до виділення груп факторів за якими здійснюється аналіз. Групування факторів дозволяє зекономити ресурси при аналізі оточення та виробленні стратегій підприємства. Таке групування є надзвичайно важливим оскільки дозволяє чітко виділити структуру аналізованих факторів, зекономити ресурси, а також виробити загальний принцип аналізу на конкретному підприємстві.

       Однак не слід надто захоплюватись даними класифікаціями. Вибір способу групування факторів часто є теоретичною проблемою, а не практичною. Як зауважує М.Колісник деякі «корифеї» та «класики» розмовного жанру примудряються скласти з класифікацій 95% тих курсів, які вони викладають[41].

       Класично в менеджменті фактори зовнішнього середовища поділяють на фактори прямої та фактори непрямої дії. До факторів прямої дії відносять: споживачі, постачальники, конкуренти, державні органи влади, інфраструктура, законодавчі акти, профспілки, партії та інші громадські організації, система економічних відносин у державі, організації-сусіди. Фактори непрямої дії складаються з: міжнародних подій, міжнародне оточення, науково-технічний прогрес, політичні обставини, соціально-культурні обставини, рівень техніки та технології, особливості міжнародних економічних відносин, стан економіки.

У стратегічному менеджменті поширеною є класифікація на такі групи факторів: економічні, ринкові, соціальні, міжнародні, науково-технічні та технологічні.

На думку автора посібника в українських реаліях є важливим аналіз таких груп факторів як: обмеження та рівень тінізації економіки.

Як пише Р.Коуз: “Сучасна інституційна економічна теорія має вивчати людину такою, якою вона є, такою, яка діє в умовах обмежень, накладеними реальними інституціями”[42]. За визначенням Д.Норта інституції – це правила гри в суспільстві або точніше, придумані людьми обмеження, які спрямовують людську взаємодію у певне річище. І як наслідок вони структурують стимули в процесі людського обміну – політичного, соціального і економічного[43]. Велику частину обмежень (потенційно керовані) встановлюють самі зацікавлені групи для захисту власних інтересів, оскільки між різними групами виникають цільові конфлікти. Основну роль при цьому відіграють акціонери та менеджери, які безпосередньо можуть впливати на виробничо-господарській процес підприємства. До максимізації функції цілі треба врахувати увесь комплекс необхідних обмежень[44].

Рівень “тінізації” сфери діяльності організації відрізняється в залежності від країни, галузі, форми власності тощо. Загальновідомо, що в кожній країні існує тіньовий сектор економіки. Існування цього сектора спричинене формальними та неформальними обмеженнями, а також рівнем розвитку підприємницької та корпоративної культури. Тому реальні результати, з урахуванням отриманих менеджментом в “тіні”, суттєво можуть різнитися від номінальних. Для об’єктивної оцінки оточення підприємства слід додати господарювання суб’єктів у “тіні”.

 

PEST-аналіз

 

       PEST – це абревіатура чотирьох англійських слів: P – Policy – політика, E – Economy - економіка, S – Society - суспільство, T – Technology – технологія, які є напрямами аналізу факторів оточення. Особливість використання цього методу полягає в тому, що форма подання результатів, одержаних за допомогою цього методу – таблична (табл. 2).

У літературі із стратегічного менеджменту розрізняють далеке та близьке зовнішнє середовище. Далеке зовнішнє середовище як правило не чинить специфічний вплив на організацію. І саме тому далеке зовнішнє середовище ще називають загальним зовнішнім середовищем організації[45].

      

Таблиця 2

РЕ SТ-аналіз тенденцій, що мають істотне значення для стратегії організації

№ з/п	Політика	P		№ з/п		Економіка		E
1.	Політична стабільність			1.		Рівень ВВП
2.	Послідовність дій влади			2.		Рівень інфляції
3.	Узгодженість дій в політичній команді			3.		Державний борг
4.	Нормативно-правова база			4.
…				…
…				…
n	Сценарій № 1: політика			n		Сценарій № 1: економіка
n+1	Сценарій № 2 : політика			n+1		Сценарій № 2 : економіка
Соціум			S		Технологія		T
1.	Культурні аспекти та традиції			1.		Інноваційна складова промисловості
2.	Демографічний стан			2.		Державна підтримка НДДКР
3.	Середня продуктивність праці			3.		Нові технології та їх вплив на організацію
4.	Рівень освіченості			4.
…				…
…				…
n	Сценарій № 1: соціум			n		Сценарій № 1: технологія
n+1	Сценарій № 2 : соціум			n+1		Сценарій № 2 : технологія

 

       PEST-аналіз – це один із інструментів стратегічного аналізу далекого зовнішнього середовища.

 

⇐ Предыдущая3456789101112Следующая ⇒

Поделиться: