Які чинники обумовлюють взаємозв’язок основних функціональних стратегій?

Функціональна стратегія підприємства — модель дій щодо кон­кретизації за певними напрямами корпоративної, ділової страте­гій; система орієнтирів у досягненні певних функціональних (вико­навських) цілей.

Основними функціональними стратегіями підприєм­ства є стратегія маркетингової діяльності, стратегія науко­вих досліджень і проектно-конструкторських розробок, стратегія виробництва, фінансова стратегія, стратегія управління персоналом, екологічна стратегія, а також ком­плексні стратегії, між якими у процесі їх здійснення існу­ють різноманітні зв'язки (рис. 11.1). Ці зв'язки досить не­прості і неоднозначні, оскільки кожен підрозділ, кожна служба підприємства мають своє бачення перспективи, що ускладнює узгодження функціональних стратегій, іноді породжує суперечності між ними.

Координуванням і збалансуванням їх займається ке­рівництво підприємства з участю керівників функціональ­них підрозділів.

№17 Які чинники впливають на вибір стратегії підприємства?

 

Чинники, які впливають на вибір стратегії:

Розмір підприємства як один з головних чинників вибору його стратегії: стратегії малих підприємств, середніх і великих підприємств.

Стан галузі і позиція на ній підприємства. Сильні підприємства мають прагнути закріпити свої лідируючі позиції і обирати різні стратегії зростання: якщо галузь занепадає, варто приймати стратегію диференціації; якщо ж галузь розвивається - обирати стратегію концентрованого чи інтегрованого зростання. Слабкі підприємства мають поводитися інакше й обирати стратегії, які сприятимуть посиленню їх позицій на ринку.

Привабливість ринку: жодне підприємство з власної волі не вибере непривабливий, завідомо програшний ринок.

Стратегії конкурентів: стратегія, що обирається підприємством, має протистояти стратегії конкурентів.

Цілі і місія підприємства: в цілях відображено те, до чого прагне підприємство.

Потенціал підприємства: якщо ресурсам підприємства не під силу якась із привабливих альтернативних стратегій, вона і не обирається.

Особливості продукції, що випускається і буде випускатись: характеристики товару, що виробляється підприємством, зрозуміло, враховують при виборі.

Стадія ЖЦТ і ЖЦП: не можна обрати для СОБ стратегію зростання, якщо його товар перебуває на стадії спаду.

Витрати на виробництво та збут: підприємство з високими затратами на виробництво та реалізацію продукції аж ніяк не може обирати стратегії лідерства за витратами.

Інтереси вищого керівництва, власників, колективу: якщо, приміром, вище керівництво чи власники люблять ризик, то, зрозуміло, і обрана стратегія буде містити чималу долю ризику. Або особиста антипатія до конкурента може зіграти вирішальну роль у обранні стратегії поглинання його фірми, хоч можливо особливої потреби у цьому не було.

Кваліфікація і якісний склад персоналу: без кваліфікованого персоналу не можна обирати стратегій, які потребують глибоких знань і творчості.

Зобов 'язання підприємства щодо попередніх стратегій: вибираючи нову стратегію, слід мати на увазі, що певний час ще діятимуть зобов'язання попередніх років, які дещо стримуватимуть і навіть в якійсь мірі змінюватимуть можливості реалізації нової стратегії.

Ступінь залежності від зовнішнього середовища: іноді підприємство так сильно залежить від постачальників чи споживачів його продукції, що не може вибирати стратегію, виходячи лише з бажання якнайшвидше використати власний потенціал.

Фактор часу: підприємство найбільш успішно може реалізовувати нову стратегію лише в ті моменти і терміни, коли з'являються для цього сприятливі можливості.

Наявність альтернативних варіантів стратегій: якщо їх немає зникає сенс вибору.

Усвідомлення і оцінка виконання поточної стратегії: без з'ясування поточної стратегії не можна приймати рішення з приводу майбутньої стратегії.

Фінансові ресурси підприємства. Значення цього чинника особливе. Адже будь-яка зміна в діяльності підприємства (вихід на нові ринки, впровадження нового товару тощо), словом, будь-яка стратегія потребують певних фінансових зусиль. На які з них вистачить фінансових ресурсів, а на які ні, потрібно знати і враховувати при виборі стратегії.

Рівень ризику: кожне підприємство залежно від сили, можливостей, уподобань керівництва встановляє для себе межу допустимого ризику, яку і бере до уваги при стратегічному виборі.

№18 У чому полягає сутність стратегічних зон господарювання?

 

Кожне організаційне формування, що працює на задоволення загальносистемних потреб і забезпечує гармонію загально- і внутрісистемних інтересів, визначає свої стратегічні зони господарювання (СЗГ). Останні становлять певні сфери зовнішньосистемноїдіяльності організаціїта сфери попиту.

Вибір СЗГ - складне завдання, яке стоїть перед організаційною системою, особливо з диверсифікованим характером виробництва та в умовах чистої конкуренції.

Визначаючи СЗГ, насамперед необхідно глибоко проаналізувати фактори зовні- та внутрісистемного характеру.

Об'єктом такого аналізу є СЗГ — тобто окремий сегмент зовнішнього оточення, на який організація має або хоче одержати вихід.

 

№19 Як виокремлюють стратегічні зони господарювання?

 

Є декілька підходів до планування стратегічних альтернатив. Один із них наведений на рис.

Матриця можливостей за товарами (ринками)

Квадрант 1 показує спрямованість стратегічної організації на існуючі продукти та ринки. Цю стратегію називають методом економії витрат, або " покращуй те, що вже робиш". Ця стратегія вибирається тими стратегічними господарськими підрозділами, ринок яких продовжує розвиватися або ще не насичений.

Квадрант 2 показує спрямованість стратегії на розвиток ринку, тобто на створення нових ринків для продукції, яка вже достатньо довго випускалася. Ця стратегія ефективна, якщо організація намагається розширити свій ринок за рахунок проникнення на нові географічні ринки, в т. ч. в інших країнах; впровадження в нові сегменти ринку товарів, попит на які ще не задоволений; нових пропозицій існуючих товарів і інтенсифікації реклами; освоєння нових сегментів ринку, коли для відомої продукції з'являються нові галузі застосування.

Квадрант 3 означає спрямованість стратегії на розробку нових продуктів для ринків, які давно склалися і освоєні. Ця стратегія застосовується тоді, коли стратегічні господарські підрозділи мають ряд успішних моделей виробів, які завоювали велику популярність у споживачів. У цьому випадку організація розробляє нові або модифікує старі товари поліпшеної якості і реалізує їх лояльно настроєним клієнтам.

Квадрант 4 - стратегія диверсифікації. Ця стратегія застосовується з метою уникнути надмірної залежності організації від одного стратегічного господарського підрозділу або одного асортиментного набору продукції, а також утому випадку, якшо фірма бажає залишити ринки, які знаходяться в стані застою або які згортаються. Однак реалізація стратегії Диверсифікації передбачає розробку нових продуктів і нових ринків. Через це вона є найбільш ризиковою, так як ніколи нема цілковитої впевненості, що нові ринки готові прийняти нову продукцію і вона буде користуватися увагою покупців.

Матриця передбачає таку класифікацію типів стратегічних господарських підприємств (СГП) у відповідних стратегічних зонах господарювання: " зірки", " дійні корови", " дикі кішки", " собаки" і передбачає відповідні стратегії для кожного з них.

" Зірки" є лідерами в галузі, яка швидко розвивається. Вони приносять значні прибутки, але й одночасно вимагають значних ресурсів для фінансування росту, а також жорсткого контролю за цими ресурсами збоку керівництва.

Стратегія " дійної корови" спрямована на збереження існуючого становища якомога довше і надання підтримки СГП, які розвиваються. Основні завдання цих СГП зводяться до пропозиції нових моделей товарів з метою стимулювання лояльних клієнтів до повторних покупок, періодичної, такої, " що нагадує" рекламу, інформації і цінових знижок.

" Дика кішка" або " знак запитання" має слабкий вплив на ринок (мала частка на ринку) в галузі, яка розвивається. Як правило, для неї характерні слабка підтримка покупцями і неясні конкурентні переваги. Провідне становище на ринку займають конкуренти.

До " собак" відносять СГП з обмеженим обсягом збуту в галузі, яка склалася, або скорочується за довгий час перебування на ринку. Цим підприємствам не вдалося завоювати симпатії споживачів, і вони суттєво поступаються конкурентам за всіма показниками.

Таким чином, вибір стратегічної зони господарювання потребує певної логічної послідовності дій менеджерів у системі діяльності. Це дозволить збалансувати стратегічні зони господарювання, забезпечити стратегічний ефект.

№20 Які методичні підходи до планування та оцінювання стратегічних альтернатив, на ваш погляд, найпродуктивніші?

Стратегічні альтернативи – це можливі варіанти розвитку підприємства чи СОБ в рамках кожної із трьох базових корпоративних стратегій: зростання, стабілізації, скорочення. Процес вибору альтернативної стратегії подальшого розвитку підприємства передбачає наступні етапи:
аналіз діючої стратегії;
 аналіз портфелю бізнесу;
 вибір стратегії подальшого розвитку підприємства.

Метою процесу формування конкретної стратегії є, власне, вибір стратегічної альтернативи, яка забезпечить підвищення ефективності діяльності підприємства в довгостроковій перспективі.

На основі сформульованої місії та мети (цілей) підприємства, а також даних зовнішнього і внутрішнього аналізу, формулюються (розробляються) різноманітні можливі варіанти розвитку підприємства, тобто визначаються можливі шляхи досягнення цілей при реалізації виявлених можливостей (так як стратегія підприємства є ніщо інше, як визначення економічних можливостей підприємства на перспективу). Формулювати стратегічні альтернативи доцільно і за допомогою матриці, запропонованої Ансоффом:

Види ринків	Існуючий (старий) ринок	Новий ринок
Старий товар	Вдосконалення діяльності (І)	Розвиток ринку (ІІІ)
Новий товар	Товарна експансія (ІІ)	Диверсифікація (ІV)

 стратегія вдосконалення діяльності – система цілеспрямованих дій з метою ефективного використання існуючих продуктів і потенціалу освоєних ринків.

стратегія товарної експансії – спрямованість старань на створення ринків для продукції, яку підприємство випускає тривалий час.

стратегія розвитку ринку — система заходів щодо розроблення нових продуктів для сформованих i освоєних підприємством ринків.

стратегия диверсифікації. До неї вдаються, щоб уникнути надмірної залежності від одного стратегічного господарського підрозділу або одного асортиментного набору продукції чи за потреби покинути невигідні ринки

 

Зміст основних стратегічних альтернатив.

# Стабілізація передбачає підтримку існуючих видів діяльності. її обирають фірми, що діють у сформованих галузях зі стабільною технологією або які займають домінуюче становище на ринку. Конкретним варіантом цього типу СА є утримання фірмою існуючої частки на ринку.

# Зростання передбачає розширення фірми різними способами - шляхом інтенсифікації (ринку або продукту), інтеграції (вертикальної, горизонтальної), диверсифікації. Цю СА обирають фірми, що діють у динамічних галузях зі швидкою зміною технології.

# Скорочення передбачає різноманітні варіанти перегрупування (в бік скорочення) бізнесу фірми для підвищення його ефективності: скорочення витрат, скорочення бізнесу, " швидкого успіху", ліквідацію.

# Виживання передбачає зміну організації маркетингу і виробництва, перегляд товарної і цінової політики, жорстку економію ресурсів, удосконалення систем управління для захисту існуючого бізнесу фірми. Цю СА можна розглядати як крайній варіант стабілізуючої стратегії у випадку занепаду діяльності фірми (фірма опиняється на межі банкрутства).

Після вибору стратегії проводять її оцінку за допомогою аналізу правильності та достатності обліку факторів, які визначають можливість реалізації цієї стратегії. Основним призначенням оцінки стратегії є визначення відповідності стратегій цілям підприємства. У разі відповідності стратегії певним цілям необхідно провести його оцінку за наступними напрямками:
1. Відповідні стратегії стану та впливу середовища.
2. Відповідність обраної стратегії сильним і слабким сторонам підприємства, його зв'язок з іншими стратегіями.
3. Виправданість ризику, тобто визначення ймовірності реалізації стратегії, негативних, і позитивних результатів, які підприємство отримає при реалізації обраної стратегії.

 

21. Яку роль у стратегічному управлінні відіграє аналіз та оцінювання альтернативних варіантів стратегії підприємства?
Аналіз (оцінювання) альтернатив відбувається у рамках загальної стратегії підприємства і полягає у з'ясуванні придатності кожної стратегії для досягнення основних цілей підприємства. На цьому етапі відбувається наповнення загальної стратегії конкретним змістом, розробляють підтримуючі стратегії для окремих функціональних зон підприємства.
Після розгляду наявних стратегічних альтернатив керівництво підприємства обирає конкретну стратегію, маючи на меті максимальне підвищення його довгострокової ефективності. Для цього потрібно мати загальновизнану концепцію підприємства і його майбутнього. Стратегічний вибір повинен бути чітким, конкретним та однозначним.
Кульмінаційним моментом вибору стратегії є аналіз і оцінювання альтернативних варіантів для зосередження на такій стратегії, яка б забезпечувала максимальну ефективність роботи підприємства у перспективі. Стратегічний вибір повинен ґрунтуватися на концепції розвитку організації, а формулювання стратегії має бути однозначним, чітким, зрозумілим, оскільки обрана стратегія надовго обмежує свободу дій керівництва і обумовлює всі ухвалювані ним рішення. Для цього попередньо ретельно досліджують та оцінюють всі альтернативи, взявши до уваги різноманітні чинники (ризики, досвід минулих стратегій, вплив власників акцій, час тощо).

 

22. Назвіть етапи стратегічного управління діяльності підприємства.
Процес стратегічного аналізу і планування складається з таких етапів:
1. Простий (природний) вибір. Стратегію бізнес-одиниці визначають відповідно до її позиції на матриці АБЬ/ЬС (За її основу взято концепцію життєвого циклу галузі (бізнес-одиниці), відповідно до якої кожна бізнес-одиниця долає у своєму розвитку стадії народження, розвитку, зрілості, спаду, а також конкурентну позицію підприємства: домінуюча (лідируюча), сильна, сприятлива, міцна, слабка, нежиттєздатна.)При цьому область природного вибору охоплює кілька осередків матриці.
2. Специфічний вибір. Його визначають з урахуванням позиції бізнес-одиниці на матриці. Полягати він може, наприклад, у вибірковості інвестиції в зростання бізнес-одиниці.
3. Уточнені стратегії. На цьому етапі підприємство пропонує сформульовані на основі показників господарських операцій уточнені стратегії, які мають відповідати кожному специфічному вибору. Таких стратегій може бути 24 Вибір уточненої стратегії є кроком від стратегічного до оперативного планування.

23. Від чого залежать стратегічні орієнтири поведінки підприємства.
При виборі стратегії необхідно врахувати такі фактори:
— ресурси підприємства (за їх обмеженості найраціо- нальнішою є стратегія концентрованого маркетингу);
— ступінь однорідності товарів (для одноманітних товарів найпридатніша стратегія недиференційованого маркетингу);
— етап життєвого циклу товару (при виході на ринок з новим товаром доцільно використовувати стратегії недиференційованого або концентрованого маркетингу);
— ступінь одноманітності ринку (щодо покупців з однаковими смаками найефективнішою буде стратегія недиференційованого маркетингу);
— маркетингові стратегії конкурентів (якщо конкуренти успішно використовують сегментацію ринку, стратегія недиференційованого маркетингу може бути згубною, а якщо вони вдаються до недиференційованого маркетингу, можуть принести вигоду стратегії диференційованого або концентрованого маркетингу).

⇐ Предыдущая1234567Следующая ⇒

Поделиться: