Основные методы анализа альтернатив управленческих решений

Методы анализа альтернатив УР предназначены для обоснованного выбора наиболее подходящего в конкретной ситуации решения. Известны достаточно отработанные в теории и практике менеджмента, теории принятия решений следующие методы: СТЭП-факторный анализ, применяемый при разработке крупных решений на уровне государства, региона, заключающийся в исследовании социальных, технических, экономических, политических факторов и последствий реализации УР; метод количественной (балльной) оценки многокритериальных УР, принимаемых в условиях неопределенности и риска; SWOT -анализ, применяемый для УР, направленных на повышение конкурентоспособности фирм, суть которого заключается в исследовании силы S, т.е. конкурентных преимуществ, и слабостей фирмы W, а также возможностей О и угроз Т, открывающихся во внешней среде, с последующей проработкой вариантов нейтрализации слабостей и устранения угроз; методы простой ранжировки и задания весовых коэффициентов применяются в качестве математического аппарата при коллективно разрабатываемых УР экспертами для количественной оценки значимости альтернатив с их точки зрения. Общим этапом для всех методов анализа альтернатив УР является выбор единых критериев оценки вариантов УР.

Анализ альтернатив УР способствует повышению качества принимаемых решений.

Суть известного способа балльной оценки альтернатив многокритериальных решений с выбором рационального решения заключается в применении следующих правил:

ü выбрать несколько критериев, наиболее существенных для вариантов УР;

ü по каждому критерию установить его приоритетность с точки зрения ЛПР;

ü количественные и качественные критерии привести к одной единице измерения (баллам);

ü установить максимальное число баллов по каждому приоритету (например, по первому приоритету – max 10; по второму приоритету – max 8 и т.д.);

ü вывести суммарную оценку и выбрать лучший (рациональный) с точки зрения ЛПР вариант УР;

SWOT-анализ применяется на уровнях управления, начиная с фирмы и выше, при стратегическом планировании (рис. 11).

 

 

 

Идея

 

SWOT-анализа заключается в следующем: а) принятие усилий для превращения слабостей в силу и угроз в возможности; б) развитие сильных сторон фирмы в соответствии с ее ограниченными возможностями.

SWOT-анализ разбивается на ряд этапов.

На первом этапе SWOT-анализа глубоко изучаются силы – конкурентные преимущества фирмы в следующих областях:

- патентоспособность выпускаемых товаров;

- цена товаров;

- прогрессивность технологии;

- квалификация кадров;

- стоимость ресурсов, применяемых фирмой;

- возраст основных производственных фондов;

- географическое расположение фирмы;

- инфраструктура;

- система менеджмента (в т.ч. маркетинга);

- сила конкуренции на «входе» и «выходе» системы менеджмента фирмы и др.

На втором этапе SWOT-анализа изучаются слабости фирмы. Он начинается с анализа конкурентоспособности выпускаемых товаров по всем рынкам. Строится дерево показателей конкурентоспособности: на 0-м уровне – комплексный показатель конкурентоспособности конкретного товара; на 1-м уровне – полезный эффект (интегральный показатель качества), совокупные затраты, условия применения товара; на 2-м уровне – конкретные показатели и т.д. Рассчитываются показатели в соответствии с построенным деревом, собираются или прогнозируются аналогичные показатели по конкурирующим товарам. Определяются слабости по изученным на 1-м этапе конкурентным преимуществам фирмы.

На третьем этапе SWOT-анализа изучаются факторы макросреды фирмы (политические, экономические, технологические, рыночные и др.) с целью прогнозирования стратегических и тактических угроз фирме и своевременного предотвращения убытков от них.

На четвертом этапе изучаются стратегические и тактические возможности фирмы (капитал, активы и т.п.), необходимые для предотвращения угроз, уменьшения слабостей и роста силы.

На последнем, пятом этапе SWOT-анализа согласуются силы с возможностями для формирования проекта отдельных разделов стратегии фирмы.

По результатам применения классической схемы SWOT-анализа автором внесены некоторые изменения, а именно вместо превращения слабостей в силы (что на практике встречается, но довольно редко) их необходимо нейтрализовать, а угрозы – устранять.

По оперативным решениям, принимаемым ЛПР, он сам интуитивно оценивает возможные альтернативы без каких-либо расчетов или экономических обоснований. Такой эвристический метод оценки альтернатив достаточно широко распространен на практике, где главным критерием зачастую бывает время, т.е. оперативность принятия решения.

⇐ Предыдущая3456789101112Следующая ⇒

Поделиться: