Основные этапы управленческого цикла менеджера. Какое место в цикле отводится принятию УР и почему?

Управленческий цикл руководителя в сфере РУР включает: информационную подготовку решения-принятие УР- организацию исполнения-контроль за исполнением- оценку конечных результатов. Объектом управл-ого цикла явл-тся деловое поведение работников, фиксируемое в процессе профес-ной деятельности и общения руководителя.

Первый блок. Получение информации о ситуации. Для адекватного представления ситуации, как правило, используются не только количественные данные, но и данные качественного характера. Получаемая информация о ситуации принятия решения должна быть достоверной и достаточно полной. Недостоверная либо недостаточно полная информация может приводить к принятию ошибочных и неэффективных решений. Однако не меньшие трудности возникают и при наличии избыточной информации, поскольку возникает проблема отбора информации, действительно представляющей интерес и важной для своевременного принятия эффективного управленческого решения. Определение целей. Только после их определения можно определить факторы, механизмы, закономерности, ресурсы, влияющие на развитие ситуации. В процессе выработки УП большое значение имеет адекватная оценка ситуации, различных ее аспектов, учитывать которые необходимо при принятии решений, приводящих к успеху. Основной задачей анализа ситуации является выявление факторов, определяющих динамику ее развития. Задача диагностики ситуации: при анализе ситуации важно выделить ключевые проблемы, на которые необходимо в первую очередь обратить внимание при целенаправленном управлении процессом, а также характер их влияния. Разработка прогноза развития ситуации. Особую роль при принятии решений играют проблемы, связанные с оценкой ожидаемого развития анализируемых ситуаций, ожидаемых результатов реализации предлагаемых альтернативных вариантов решений.

В состав второго блока этапов разработки управленческого решения входят: - генерирование альтернативных вариантов решений (должны в полной мере использоваться информация о ситуации принятия решения, результаты анализа и оценки ситуации, результаты ее диагностики и прогноза развития ситуации при различных альтернативных вариантах возможного развития событий); -отбор основных вариантов управленческих воздействий (должен быть осуществлен их предварительный анализ с целью отсева заведомо нежизнеспособных, неконкурентоспособных вариантов или вариантов, заведомо уступающих другим, также предложенным для рассмотрения); -разработка сценариев развития ситуации (проводится преимущественно с использованием технологий ситуационного анализа и экспертного оценивания, дающих возможность учитывать и анализировать как количественную, так и качественную информацию); - экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий.

Третий блок: -коллективная экспертная оценка; - принятие решения ЛПР ( Принятие УР – это волевой акт, от которого зависит в дальнейшем либо судьба отдельного сотрудника, либо судьба организации. Принимаемые УР должны отвечать следующим основным требованиям: Соответствие действующему законодательству. Своевременность. Целевая направленность и адресность. Выполнимость, т.е. реальность. Согласованность с ранее реализованными УР. Установление по возможности количественных показателей контроля выполнения УР. Обладание полномочиями ЛПР (правами и ответственностью) по принятию и реализации УР. Учет и нейтрализация отрицательных последствий УР в различных сферах деятельности объекта управления. Обоснование допустимой вероятности (более 70 %) положительного результата УР.Эффективность и качество УР. Процедуры принятия УР. В состав этих процедур входят следующие действия руководителя и аппарата управления: 1. Документально подтвердить отсутствие в вариантах УР противоречивости решения самому себе и ранее реализованным решениям.2. Документально оформить набор критериев для выбора УР, в том числе наименование, численные или качественные значения их параметров.3. Документально зафиксировать отклонение параметров УР от параметров критериев.4. Документально оформить процедуру принятия УР с указанием даты, ответственных лиц, имеющихся замечаний); - разработка плана действий; -контроль реализации плана; -анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий.

Управленческим решением называется решение, разработанное, принятое и реализованное в социальной сфере, направленное на выбор оптимальной (или рациональной) альтернативы выхода объекта управления из критической, т.е. проблемной, ситуации или на поиск эффективного варианта использования имеющихся возможностей.

Принятие УР и их реализация на объекте управления являются основным содержанием труда менеджера. При этом главным критерием успешной работы менеджера считается умение находить и принимать правильные решения , т.е. такие УР, которые позволяют организации успешно функционировать и развиваться и имеют минимум негативных последствий.

20. Психологические фазы принятия и реализации УР.

(презентация решения, побуждение к действию, применение психологических принципов поощрения и наказания).

Психологические фазы принятия и реализации УР подробно рассмотрены в работах психологов, теоретиков и практиков менеджмента. Основные факторы, которые влияют на процесс принятия решения: внешние (время, неполнота информации, лоббистские влияния) и внутренние (собственный опыт, стереотипы мышления, личные симпатии и антипатии, субъективизм ЛПР).

Принятие УР- это эмоционально-волевой акт менеджера, неслучайно одним из главных качеств ЛПР многие ученые-теоретики менеджмента считают решительность, т.е. умение принимать решения и брать на себя ответственность за результаты их реализации.

Госдума РФ ежегодно утверждает представляемый Правительством проект бюджета РФ на следующий год- основной финансовый документ страны. Определен механизм утверждения этого документа: его предварительное рассмотрение в комитетах Госдумы, фракциях по партийной принадлежности депутатов и после этого рассмотрение на общем заседании Госдумы в 3х чтениях с приглашением представителей Правительства и Администрации Президента. После утверждения Проекта бюджета нижней палатой Федерального собрания он направляется в верхнюю палату – Совет Федерации – и затем подписывается Президентом и оформляется в виде ФЗ, обязательного для исполнения на всей территории РФ. После подписания Президентом осуществляется фаза презентации бюджета всему населению путем его публикации в средствах массовой информации.

Основные феномены процессов ПУР психологи относят: 1) деформации выбора, обусловленные психологическими особенностями информационных процессов человека. 2) эффекты познавательного консерватизма и радикализма. 1ый состоит в отчетливой субъективной тенденции занижать значимость и достоверность объективно наиболее правдоподобной альтернативы, в осторожности ее принятия. Второй характеризуется противоположной тенденцией; 3) «иллюзии квазирегулярности случайных событий»: субъект склонен рассматривать любые, в том числе и заведомо случайные события, как неслучайные, имеющие определенную упорядоченность и подчиняющиеся некоторым, хотя и неизвестным ему, но все же реально существующим закономерностям; 4) в процессах выбора часто возникают и еще 2 противоположных феномена – принцип выравнивания вероятностей (эффект «центрации») и явление вероятностной деформации. 1ый из них проявляется в субъективной склонности уравнивать различные вероятности наступления тех или иных событий, являющихся объективно различными, в тенденции сглаживать различия в шансах их возникновения. 2ой - проявляется усилении существующих различий в неравенстве вероятностей наступления тех или иных событий; 5) «ошибка ложной причины». Событие, предшествующее по времени другому событию, но никак не связанное с ним по смыслу, рассматривается как его причина; 6) типичной является присущая человеку установка на необходимую разнородность субъективных реакций. Если человек имеет дело с заведомо случайными событиями, то и его ответы на эти события также д. б. случайными, разнородными, а любая однородность реакций рассматривается как ошибка.

Вне зависимости от того, как было принято решение (коллективом или индивидуально), очень важной, с точки зрения психологов, фазой является презентация решения, т.е. его представление коллективу. Презентация УР проходит в форме собрания с выступлением руководителя. При подготовке такого выступления, в самом выступлении, ответах на возможные вопросы и контраргументы оппозиции следует использовать рекомендации Д. Карнеги и «школы человеческих отношений», в частности организационного поведения, в теории которого выделяют 2 типа отношений к работникам: инструментальное («экономический человек»-«технический человек») и ценностное («психологический человек»- «этический человек»). Отсюда основное управленческое отношение можно сформулировать как дилемму: заставить (характерно д/ инструментального отношения к работникам)-заинтересовать или убедить (хар-рно д/ ценностного отношения к работникам). В качестве обратной связи руководители в случае применения силового давления получают блокировку способностей подчиненных, их внешний конформизм при возможном внутреннем поле напряженности; в случае применения методов убеждения- наиболее полное раскрытие способностей подчиненных, их вовлеченность в общее дело.

В убеждении д.б. проявлены интеллект и профессиональная культура самого руководителя. Если требуется убедить весь коллектив, то могут быть использованы прямой и косвенный способы убеждения. При прямом способе коллектив сосредоточивает все внимание на благоприятных аргументах, при косвенном на подчиненных влияют случайные факторы, например привлекательность руководителя:

При убеждении коллектива руководитель должен учитывать индивидуалистские и коллективистские тенденции, заранее сформировать команду единомышленников. Поэтому все крупные решения перед вынесением на коллективное обсуждение должны быть проработаны более узким кругом первых подчиненных руководителя. В соц-ной психологии формируется научное направление-коммунитаризм как синтез индивидуализма (уважение основных прав человека, приоритет личного) и коллективизма (приоритет группы, забота о благополучии семьи и общества).

Известно несколько управленческих законов. 1. Как высшая администрация относится к работникам, так и работники относятся к организации. Это формирует «приобщенность-отчужденность» работников при их осознанном паритетном восприятии руководства фирмы и ее самой. 2. Невнимание к сотрудникам ведет к безразличию с их стороны, что влечет за собой их деловую инертность или инертное деловое поведение. 3. Руководители так относятся к работникам, как работники исполняют свою работу.

Если исполнителем принятого УР является 1н человек, то ЛПР следует подключить психологические механизмы побуждения к деятельности. Это следующая фаза в психологии реализации УР. Сюда включают механизм удовлетворения ведущих потребностей и интересов и механизм действия стимулов и мотивов. Н. Власова рассматривает 4 условия эффективного влияния на подчиненного: 1) найти его сильную потребность, к ней и апеллировать; 2) подчиненный должен увидеть в ЛПР источник удовлетворения своей актуальной потребности; 3) сотрудник должен быть уверен, что исполнение порученной работы приведет к удовлетворению его потребности; 4) сотрудник должен поверить, что его усилия оправдают ожидания ЛПР.

При этом очень важно, чтобы слово руководителя не расходилось с делом, т.е. все обещания, данные сотрудникам при выдаче задания на реализацию УР, должны быть выполнены. Также ЛПР должен знать и соблюдать психологические принципы поощрения и наказания, суть которых заключается в следующем: а) поощрять – прилюдно, наказывать – наедине; б) конкретность; в) своевременность; г) искренность; д) больше поощрять, меньше наказывать; е) поощрять (наказывать) всех участников

21. Методы рефлексивного управления при разработке, принятии и реализации УР.

Методы рефлексивного управления относится к методам, повышающим интенсивность и качество процессов разработки, принятия и реализации УР.

Рефлексивное управление поведением сотрудников- это наиболее сложный вид управленческих воздействий, когда от руководителя требуется определённый опыт познания своих подчинённых настолько глубоко, чтобы уметь прогнозировать их реакцию на свои указания, принимаемые решения, взятую на себя роль в каждой ситуации.
 В основном рефлексивное управление применяется в коллективах с высоким образовательным уровнем в тех случаях, когда уровень образования одинаков у руководителя и подчинённых; руководитель назначен верхним администратором по критериям стажа работы и творческого потенциала. Своё влияние и свой авторитет в таком коллективе, «на равных» по образовательному цензу, руководителю приходится поддерживать ежедневно, занимаясь, прежде всего, саморефлексией, которую можно понимать как постоянный профессиональный рост, повышение деловой и менеджерской компетентности. Рефлексивное управление требует определённых знаний психологии общения, учёта влияния на каждого работника внешних факторов (семейное положение, отношения с друзьями и др.), индивидуального подхода к каждому сотруднику как к личности. Всё это требует дополнительного времени и установления климата неформального доверия к руководителю, когда сами сотрудники идут советоваться к нему по трудным личным проблемам, а не только по служебным делам.

Рефлексивные навыки руководитель может проверить по обратной связи, т. е. по тому, как на самом деле отреагируют на его воздействия подчинённые, и проанализировать величину отклонений в ожидаемой им реакции от фактической. Если при взаимоотношениях с определённым подчинённым величина таких отклонений будет уменьшаться и, наконец, реакции (ожидаемая и фактическая) совпадут, то это будет свидетельствовать о достижении позитивного опыта рефлексивного управления. И такой анализ руководитель должен проводить во взаимоотношениях с каждым подчинённым.

Рефлексивное управление усложняется в ситуациях, когда руководитель выносит наиболее важную проблему на обсуждение всего коллектива, при этом ему нужно провести в жизнь определённую альтернативу решения этой проблемы и рефлексивно спрогнозировать отношение сотрудников к такому течению событий. Это требует от руководителя умения сформировать достаточно сильную команду единомышленников, которые в трудной ситуации поддержат его.

Рефлексивное управление и результаты УР на его основе разъясняет Э.Е. Старобинский на нескольких примерах. Приведём самый яркий из них. Французский флот потерпел поражение при Трафальгаре. Бонапарт отчётливо понимал, что поражение французского флота при Трафальгаре уронило в глазах всего мира знамя с орлами. Ему снова была нужна победа, не обыкновенная, не рядовая, а оглушительная победа, которая вынудит признать его силу и военный гений. Замысел Наполеона заключался в том, чтобы заманить в западню русско-австрийскую армию, навязать ей сражение на Европейском театре военных действий до прихода резервов русских и австрийцев. Командующий русско-австрийскими войсками Кутузов понимал, что давать сражение на Европейском театре военных действий с растянутыми коммуникациями, ненадёжными австрийцами, при отсутствии резервов гибельно. Искусными манёврами он уводил армию от столкновений с французами. Царь Александр и его ближайшее окружение, воодушевлённые Трафальгарской победой союзников и сведениями о плохом состоянии французской армии, которые специально распространяли агенты Наполеона, решили, что для сражения настал наиболее благоприятный момент. Для дезинформации распространялись слухи о том, что Наполеон ищет мира. Наполеон с учётом подготовленной почвы послал одного из своих доверенных людей генерала Совари в ставку командующего русской армией с предложением о мире. Царь Александр не принял Совари, отверг переговоры и послал в штаб Наполеона одного из своих приближенных 29-летнего генерал-адъютанта Долгорукова. Наполеон, бравший у своего знаменитого современника актёра Тальма уроки актёрского искусства, принял Долгорукова и провёл с ним беседу очень осторожно, скромно и миролюбиво. Превосходный актёр, он играл роль человека, озабоченного трудностями и ищущего путей к миру, ожидающего неудач. Долгоруков вёл себя развязно, что было вряд ли уместно в беседе со знаменитым полководцем. Впоследствии в своих воспоминаниях Наполеон написал, что Долгоруков разговаривал с ним, как с боярином, которого должны сослать в Сибирь. Долгоруков, вернувшись в ставку, доложил императору, что Наполеон больше всего боится сражения, ищет мира, не уверен в своих войсках. На военном совете было принято решение дать сражение под деревней Аустерлиц, где русские и австрийцы были разгромлены наголову. А сам царь Александр чуть не попал в плен, в последний момент его, уже окружённого французами, отбили казаки.

Психологами доказано, что рефлексивное управление приводит к определённому переосмыслению руководителем своей управленческой деятельности, суть которого заключается в следующих процессах: – преобразование прямых управленческих воздействий в кооперативно-партнёрские; –обогащение ролевого репертуара руководителя и его сотрудников под девизом «познай других через себя и себя через других»; -переоценивание своих обязанностей, возможностей и стремлений на основе более корректного понимания сотрудников и того, как они воспринимают тебя; – более широкое делегирование полномочий «сверху вниз» и «снизу вверх»; – принятие руководителем другой системы ценностей, закрепляющей новый способ мышления и поведения.

Один из сравнительно молодых формально-неформальных методов разработки и обоснования принятия УР разработан американским учёным Л. Заде, который ввёл понятие лингвистической переменной для описания гуманистических систем (т. е. экономических, социальных, политических, биологических и др., где задействован человек). Разработанную им теорию нечётких множеств можно использовать для количественного сопоставления качественных характеристик гуманистических систем с помощью лингвистических переменных, выраженных не числами, а словами. Например, оценку вероятностного получения прибыли по разным альтернативам можно с привлечением экспертов оценивать словесно: вариант А даёт больше прибыли, чем вариант В и др. Эта теория продолжает интенсивно разрабатываться, и, возможно, в скором будущем будет получен аппарат для принятия обоснованных УР незапрограммированных проблем. «С помощью лингвистических переменных можно приближённо описывать явления, не поддающиеся описанию в количественных терминах. Если понимать «истинность» как лингвистическую переменную со значениями «истинно», «очень истинно», «совершенно истинно», «не очень истинно», «не истинно» и т. п., то возможен переход к так называемой нечёткой логике. Она может быть более реалистичной схемой человеческих рассуждений, чем традиционная двузначная логика»

22. Значимость фактора времени при разработке и реализации УР. Какие рекомендации следует использовать менеджеру при распределении времени, определении приоритетности дел? (важно уметь определять приоритет всех УР, выделяя в первую очередь плановые задания, по которым подходит срок реализации, оперативные вопросы, необходимость срочного решения которых инициируется вышестоящим менеджером; дела, которые являются жизненно важными для подразделения или организации, которыми руководит ЛПР). Время- 1н из важных ресурсов ЛПР, рац-ное испол-ние к-рого может существенно повысить эфф-сть разрабатываемых, принимаемых и реализуемых УР. При распределении своего времени можно воспользоваться рекомендациями амер-го психолога Алена Лейкена, среди к-рых следует отметить наиболее важные: а) выделение 9 ключевых сфер вашей жизни (пр: семья, здоровье, фирма и др.) и определение ближайших задач в каждой сфере с размещением всего текста на 1м листе бумаги и расположением его на видном (для себя) месте; б) использование при решении задач метода «клина», т. е. начинать с малого решение любой проблемы-задачи; в) определение приоритетности всех дел-задач по методу АБВ.

Показатели, %	Категория дел-задач
	А	Б	В
1. Удельный вес в количестве всех дел	15	20	65
2. Удельный вес в «стоимости» всех дел	65	20	15

Следует помнить, что своевременно принятое УР, хотя и не самое лучшее в данной ситуации, будет эфф-нее любого др. УР, но принятого с опозданием. Поэтому очень важно уметь определять приоритет всех УР, выделяя в первую очередь плановые задания, по к-рым подходит срок реализации, оперативные вопросы, необходимость срочного решения которых инициируется вышестоящим менеджером; дела, к-рые явл-тся жизненно важными для фирмы, к-рыми руководит ЛПР. Постоянный дефицит времени приводит к состоянию эмоциональной неуравновешенности, в которой ЛПР не способен адекватно оценивать ситуацию и принимать рациональные УР. В последующем при отсутствии в организации четкого «организационного порядка» у работников возникают прессинговые психологические состояния и, как следствие, состояния психической напряженности личности. Такие состояния присущи, как правило, в большей мере руководителям, испытывающим помимо перегрузки самой работой, хронической нехватки времени д/ реагирования на меняющуюся производственную ситуацию, еще и дополнительное «бремя ответственности» за все происходящее в подразделении. Различают прессинговые псих-ческие состояния: 1.Стресс- состояние психики человека, возникающее в ответ на различные экстремальные воздействия – стрессоры, которые могут быть физиологическими (боль, физическая нагрузка) и психологическими (обида, гнев, информационная нагрузка). У каждого работника есть индивидуальный временной предел стресса. Одни могут выдерживать большие перегрузки длительное время, адаптируясь к стрессу, другие нет, так как даже небольшая доп. нагрузка может выбить из колеи. Есть работники, которых организационный стресс стимулирует на работу.

3 фазы протекания организ-ного стресса: 1. Мобилизация-характеризуется ростом интенсивности реакций, повышением четкости интеллектуально-познавательных процессов, свободой ассоциирования и оригинальностью мышления; 2. Дезадаптация-появляется вслед за фазой мобилизации при усилении нагрузок, характеризуется реакцией торможения. 3. Дезорганизация- возникает при дальнейшем нарастании стресса, приводящую в расстройство внутреннюю систему саморегуляции поведения личности.

2.Фрустративные состояния личности характеризуются переживаниями срыва надежд. Фрустрация описывается формулой «потребности – блокировка – отрицательные эмоции». Фрустративные переживания проявляются тем интенсивнее, чем сильнее было стремление личности удовлетворить свою потребность и чем ближе была такая возможность. Типичной является ситуация упущенного шанса. В фирме менеджер постоянно находится в ситуации срыва надежд и поэтому необходимо вырабатывать в себе иммунитет к фрустративным состояниям. Виновником срыва надежд может быть внешняя сторона (шеф -и тогда работник может усмотреть в этом злой умысел и впасть в депрессию; подчиненные- и тогда личность, вынося себе самообвинение, начинает искать пути выхода из фрустрации, т. е. решения проблем по удовлетворению потребностей).

Для борьбы со стрессорами работник может взять на вооружение более эффективные методы организации труда (делегирование полномочий при перегрузках, установка четких целей и приоритетов в выполнении заданий); методы, рекомендуемые валеологией – наукой о здоровом образе жизни, в качестве которых могут быть физические оздоровительные занятия вне работы, разгрузочные десятиминутные физкультпаузы на работе, следование оптимально избранному распорядку дня, своевременный отдых, перерыв в работе, психологические методы самоуспокоения: рационализацию (силой ума внушить самому себе, что ситуация не так страшна, как кажется); визуализацию (силой воображения представить человека, вызвавшего твой гнев или обиду, в смешном виде, например, уменьшить его в росте для внушения, что не стоит тратить свои эмоции и нервы на такого мелкого человека); релаксацию организма путем расслабления мышечной системы, после которой расслабляется и нервная. В качестве релаксирующих методов рекомендуют аутотренинг, физическую нагрузку, выдержку паузы (на совещаниях, беседах), медитацию.

Способы психологической самозащиты от фрустраций известны и заключаются прежде всего в защитной мотивации: «Если не можешь изменить ситуацию, измени отношение к ней»; «Могло бы быть и значительно хуже»; «Что ни случится, все к лучшему».

3. Стрессы и постоянное переутомление, частые фрустративные состояния приводят к депрессии – подавленности и упадку сил, плохому настроению. Затянувшаяся депрессия (длящаяся подряд более двух недель) – это уже, как считают врачи, патология, т.е. болезнь, характеризующаяся отсутствием интереса к обычным занятиям, немотивированной усталостью, нарушением сна, раздражительностью, резкими перепадами настроения, ощущением вины и собственной несостоятельности, нарушением памяти, несобранностью.

Чтобы избежать этих затрат и постоянно быть в рабочей форме, необходимо знать основные временные дезорганизаторы поведения. Время – самый главный поведенческий ресурс фирмы. Успеть сделать работу в полном объеме вовремя (в заданные сроки), необходимого качества и с минимумом риска означает опередить конкурентов на внешнем рынке, обеспечить хороший имидж своей фирме и в результате иметь успех в делах. В качестве временных дезорганизаторов поведения выступают плохая организация труда на рабочих местах и факторы, «крадущие» время: неумелое руководство подчиненными, проявляющееся в нечеткости и противоречивости указаний; недостаточный авторитет в делах; личная неорганизованность и плохое планирование своего личного времени; запаздывание информации и синдром откладывания решения оперативных вопросов.

В самоорганизации делового поведения для менеджера важен настрой на достижение успеха с установкой извлечения урока из своих ошибок, без акцентировки внимания на длительных переживаниях неудач. Такой тип личности- «победитель»- даже после поражения думает прежде всего о том, как добиться успеха и не жалеет о случившемся, ставя задачу, как превратить неудачу в победу. Противоположный тип личности – «неудачник»- имеет психологическую установку «Лучше бы знать заранее и не рисковать»; после поражения думает о том, как можно было избежать неудачи, сожалеет о прошлом опыте. С таким типом личности лучше не браться за предпринимательство, руководство людьми и принятие сложных УР.

Принятие УР, их реализация будут иметь позитивные результаты только тогда, когда организация работы сотрудников фирмы будет направлена на оптимизацию временных характеристик делового поведения.

23. Социально-психологические факторы разработки УР

Независимо от того, каким по признаку принятия бывает решение (индивидуальным, коллегиальным, или коллективным), его разработка носит, как правило, коллективный характер. Это в большей мере относится к решениям стратегического характера или тактического характера, но имеющим «высокую ценность», то есть затрагивающим интересы крупного социально-экономического объекта. В случае коллективной разработки решений руков-лю необходимо знать и использовать в практике некоторые правила социальной психологии, относящиеся к формированию эффективного группового взаимодействия, созданию благоприятного социально-психологического климата в том коллективе людей, который создаётся для разработки УР. Правила создания группы: 1. Цель совместной работы д.б. ясна и понятна всем, сформулирована чётко и декомпозирована в виде программы работы для каждого члена группы. 2. В группе д.б. налажен свободный обмен информацией и хорошее взаимопонимание. 3. Каждому члену группы д.б. присуща готовность идти на компромиссы.4. Правила взаимоотношений как элемент корпоративной культуры д.б. едиными для всех членов группы и обязательными для исполнения. 5. Руководитель должен публично поощрять удачи членов группы, наказывать – за ошибки и упущения в работе – индивидуально. 6. Каждый член группы отвечает за своё дело как часть общего.

Руков-ль должен прививать всем членам коллектива основные групповые ценности: 1. Гордость за свою организацию (группу). 2. Стремление к достижению её целей. 3. Планирование коллективной работы и интеграция деятельности. 4. Профессиональный рост каждого из членов группы. 5. Позитивное отношение к нововведениям. 6. Внимательное, доброжелательное отношение к заказчикам.7. Честность и искренность.

Совершенствование производ-ных, информ-ных и управл-ких технологий, глобальная переоценка общечеловеческих и индивидуальных ценностей позволили наиболее близко подойти к решению центральной проблемы человечества-преодолению противоречия м/у человеком и организацией. Социальные психологи отмечают позитивное и негативное воздействие группы на индивида, в том числе в процессе разработки и принятия УР. Главным феноменом, определяющим сотрудничество, является компетентность (профессиональная, социальная, этическая) работников в решении професс-ных и соц.-психол-ких проблем на своём уровне.

Американский социальный психолог Д. Майерс выделил «интригующие феномены» группового влияния на поведение индивида в группе: 1. Соц-ная фасилитация, проявляется в 2х направлениях: а) как тенденция лучше выполнять простые и хорошо знакомые задачи в присутствии др.; б) как усиление доминантных реакций в присутствии других. 2. Соц-ная леность - тенденция прилагать меньше усилий ради общей цели, чем в случае индивидуального выполнения работы, при индивидуальной ответственности. 3. Деиндивидуализация - это утрата самоосознания и боязнь оценки при условиях обеспечения анонимности, без концентрации внимания на отдельном индивиде. В группе сообща мы делаем то, что не стали бы делать в одиночку. 4. Групповая поляризация, проявляющаяся в усилении ранее существовавших тенденций под влиянием группы, смещении средней тенденции к своему полюсу вместо раскола мнений внутри группы. 5. Огруппление мышления - это такой режим мышления, который возникает у членов группы в том случае, когда поиски консенсуса становятся настолько доминирующими для сплочённой группы, что она склонна отбрасывать реалистические оценки альтернативного способа действий. 6. Влияние меньшинства.Как частный случай влияния меньшинства следует выделить лидерство – процесс, посредством которого определенные члены группы мотивируют и ведут за собой группу. Уровень эфф-сти лидерства опред-тся качествами: харизмой лидера; уверенностью в себе; упорством и последовательностью; коммуникабельностью, умением аргументировано убеждать в правильности своей точки зрения; умением личными качествами и примером увлечь за собой всю группу; решительностью в реализации принимаемых коллективно или индивидуально решений, затрагивающих жизненные интересы группы.

Некоторые лидеры официально назначены или избраны, другие неформально выдвигаются в процессе групповых взаимодействий. Как правило, формальный и неформальный лидеры должны активно и тесно сотрудничать, причём в официальной обстановке свою лидирующую функцию должен активно выполнять формальный лидер при поддержке его решений со стороны неформального лидера. В теории различают два типа формальных лидеров: целевой, организующий работу, устанавливающий стандарты и сосредоточенный на достижении целей; социальный, сплачивающий команду, улаживающий конфликты и оказывающий поддержку. Группа влияет на своего лидера.

Индикаторы поведенческой активности работников в группе – это инициативное деловое поведение и так называемая «контактная сеть» поведения работников, формируемая в результате формального, а в большей мере и неформального общения их др. с др. В формировании инициативного отношения работников к работе определяющая роль отводится руководителю, его умениям простимулировать интерес сотрудников к порученной задаче, постоянно поощрять проявленную инициативу, создавать у работников чувства полезности и нужности фирме, вести систему повышения професс-ных знаний и опыта работы; отслеживать настрой работников на работу с выявлением причин инертности, их общего жизненного тонуса и т.п.Другим индикатором поведенческой активности считается формируемая спонтанно формально-неформального общения, так называемого кулуарного поведения работников в местах отдыха как в фирме, так и за ее пределами. Психологи предупреждают руководителей об излишней увлеченности неформальным общением с подчиненными.

Снижающая эфф-сть групповой деятельности-развитии соперничества м/у работн-ами за право занять более привилегированное положение. Умелый и опытный руководитель может направить конкуренцию претендентов на должность по позитивному руслу, оставляя попеременно их вместо себя на период кратковременного отсутствия и предлагая им разработать свои предложения по улучшению работы коллектива.

Необходимо отметить еще два существенных фактора, оказывающих влияние на групповое взаимодействие: возраст и пол сотрудников и руководителя группы. Взаимоотношения мужчин и женщин в группе определяют во многом соц.-психол-кий климат. Считается, что группа наиболее эффективна, когда ее сотрудники разного пола.

Сформулированы три наиболее общих принципа эффективной коммуникации, которые следует применять при коллективной разработке УР.

Принцип ясности. Сообщение обладает ясностью, если оно выражено таким языком и передано таким образом, что может быть понято получателем.

Принцип целостности. Цель управленческих сообщений – содействовать установлению взаимопонимания между людьми в процессе их сотрудничества, направленного на достижение целей предприятия.

Принцип стратегического использования неформальной организации. Наиболее эффективной коммуникация бывает тогда, когда руководитель использует неформальную организацию в дополнение к каналам коммуникации формальной организации

24. Основные методы уменьшения неопределенностей и рисков

Понятия неопределенности и риска при разработке и принятии УР определяются как отсутствие полной достоверной информации об объекте управления, результатом чего может стать возможность неудачи или негативные последствия при реализации УР.

Неопределенность уменьшают путем привлечения экспертов, владеющих специальными приемами РУР в условиях неопределенностей («мозговой штурм», метод вопросов и ответов и др.). Хорошие результаты при разработке УР в условиях неопред-ности дает метод функционально-стоимостного анализа (ФСА)- это метод системного исследования функций объектов управления (технических, биологических, социальных), направленный на обеспечение необходимых потребительских свойств объектов управления и оптимальных затрат на их реализацию на всех этапах жизненного цикла объектов. Методика ФСА предусматривает 7 этапов: подготовительный, информ-ный, аналитический, творческий, исследовательский, рекомендательный, внедрение.

Управленческие риски при РУР характеризуют возможность опасности, неудачи в достижении желаемого результата УР. Риск определяется соотношением двух полярных результатов: отрицательного (полный срыв запланированного) и положительного (достижение запланированного) и оценивается дискретно либо как соотношение пары чисел (20 %: 80 %), либо как процент отрицательного исхода (например, 20 %). Риск фифти-фифти означает равную вероятность как отрицательного, так и положительного исхода процесса. В общем виде запись риска имеет вид

Риск (предмет риска) (дополнительная информация о внешних условиях) ( N: M ), где N – число, характеризующее возможность появления отрицательного результата; M – число, определяющее возможность положительного результата.

Риск прямо связан с неопределенностями при РУР и компетентной проработкой всех альтернатив с выбором наиболее эфф-ной. Если неопределенность равна нулю и ЛПР выбрал наиболее подходящее УР, то риск оценивается также как нулевой. Если неопределенность очень высока, то риск может быть максимальным – 100 % или 1.

Методы уменьшения отрицательных рисков заключаются в управлении рисками с применением следующих стратегий: уклонение от деятельности, содержащей определенный риск; принятие ответственности за риск с гарантией полной компенсации потерь за счет средств организации; распределение потерь от риска среди непосредственных участников разработки рискованного УР; создание внутри компании сети самостоятельных венчурных фирм; продажа и передача ответственности за риск др. лицу; сокращение возможных отрицательных последствий от риска с помощью предупредительных мер.

Страхование управленческих рисков при РУР компенсирует возможные потери и стабилизирует деятельность компании.

Одним из направлений повышения эффективности УР при неопределенности ситуации служит формализация критериев и условий принятия решений. В качестве формального критерия, обеспечивающего выбор наилучшего решения в условиях неопределенности из заранее заданного множества допустимых решений, чаще всего принимается min потерь ЛПР и системы управления (СУ). Решения, реализация к-рых осуществляется в неизвестной на момент принятия решения ситуации, являются наиболее частыми. Этим определяется важность решений в условиях неопределенности.

Пусть известны: ,  – множество допустимых решений; ,  – множество возможных ситуаций;  – функция потерь или числовая функция, определенная на множестве  всех пар вида ;  – решение;  – ситуация;  – потеря, соответствующая решению  при ситуации .

Функция А может быть задана в табличной форме, в виде матрицы потерь.

Существенным этапом решения задачи является преобразование функции потерь в функцию риска, определяющую потери ЛПР и СУ в зависимости только от одного аргумента . Зафиксировав некоторое решение  из функции , получим  – одноаргументную функцию (зависимость потерь от ситуации  при фиксированном ).

Тогда наилучшим решением, если оно существует, является решение , минимизирующее риск на множестве решений R, т.е. , где  – функционал, вид которого выбирает ЛПР путем задания различных значений ;  – риск, связанный с решением .

Во многих практически важных случаях наилучшее решение  удовлетворяет условию .

Минимаксный критерий требует указания множества ситуаций  и гарантирует, что даже при наихудшей ситуации потери не превысят некоторого минимума, а остальные ситуации будут в этом смысле более благоприятными или, по крайней мере, не хуже.

Критерий Байеса можно использовать только при такой неопределенности ситуации, когда на множестве S всех возможных ситуаций известно априорное распределение вероятностей ситуации . Критерий минимизирует средние потери в отличие от минимаксного, минимизирующего максимальные потери. Риск в этом случае определяется как математическое ожидание , .

Наилучшим будет решение, минимизирующее риск: , , .

Условия принятия решения. В общем случае при принятии решений в зависимости от характера внешней среды могут быть выделены четыре группы условий, в которых принимаются решения: условия определенности, риска, неопределенности и активной внешней среды.

В условиях определенности каждому действию R соответствует определенный исход В.

В условиях риска каждому r соответствует некоторое множество исходов B ( r ). Каждый исход B ( r ) имеет известную вероятность появления P ( B / r ).

В условиях неопределенности каждому r соответствует множество исходов B ( r ), но вероятности появления каждого  не известны.

В условиях активной внешней среды каждому r соответствует исход В, являющийся функцией от действий, принимаемых активной внешней средой. Для принятия решений по оценке каждого из возможных действий в условиях активной внешней среды вводят некоторые показатели и говорят, что для каждого действия определена величина полезности , по которой можно судить о качестве действий.

Тогда задача принятия решения состоит в отыскании такого , которое обеспечивает

.

Это универсальный критерий, который может быть применен в различных условиях.

Реализацию процесса принятия решений можно осуществлять по этапам, проводя вариантные расчеты на ЭВМ в диалоге с ЛПР, получая различные  или , уточняя исходные данные, пока не будет получено решение, удовлетворительное с точки зрения ЛПР.

25. Как следует учитывать факторы делового поведения менеджеров и сотрудников при разработке УР?

(следует учитывать основные особенности человеческих ресурсов как объекта управления: саморазвитие; старение и естественное выбытие; отсутствие возможности «складирования» знаний и навыков («Образование не достигает точки насыщения» – девиз Центра подготовки кадров фирмы IBM ); наличие внутренних мотиваций; сочетание формальных и неформальных отношений).

Учет факторов делового поведения руководителей и подчиненных осущ-тся на всех этапах разработки, принятия и реализации УР как вышестоящими руководителями, так и их подчиненными. Деловое поведение зависит от личностных качеств людей и влияния организации. Влияния личностных качеств на разработку УР и его реализацию проявляется через такие параметры организационного поведения руководителей и сотрудников, как «решительность и уверенность – нерешительность и неуверенность», «исполнительность и инициативность – неисполнительность и безынициативность» и др. Различия в возрасте руководителя и подчиненных проявляются созданием дискомфортной управленческой позиции ЛПР либо комфортной позицией в случаях, если старший по возрасту подчиненный выполняет роль консультанта. Гендерные различия могут накладывать отпечаток на соц.-психол-кий климат.

Ограниченность финансовых ресурсов выводит на первый план психологические методы управления и создание в организации нематериальной системы стимулирования и мотивации, основанной на корпоративной культуре, а также комфортного для работника соц.-психол-кого климата, что и способствует формированию эфф-ного делового поведения людей в организации.

В организац-ном поведении следует учитывать основные особенности человеческих ресурсов как объекта управления: 1) саморазвитие; 2) старение и естественное выбытие; 3) отсутствие возможности «складирования» знаний и навыков; 4) наличие внутренних мотиваций; 5) сочетание формальных и неформальных отношений.

Как крайние проявления поведения людей в организациях, можно выделить адекватное и неадекватное поведение. Под адекватным поведением понимается «нормальное поведение» людей, соответствующее воздействию внешней среды и объяснимое с позиции других людей. Неадекватное поведение – не соответствующее внешней среде и необъяснимое с точки зрения других людей.

Главным организационным эффектом управления считается взаимодополняемость формализованных служебных и неформальных межличн-ых отношений. Показателями сотрудничества являются результативность, эффективность, осмысленность и этичность, сработанность, совместимость.

Организация накладывает существенные ограничения на поведение работников, что в свою очередь вызывает определенные психологические установки индивидуального сознания на поддержку и развитие сотрудничества. Ригористическая установка формируется под воздействием должностной инструкции работника, положений о подразделениях, устава организации и проявляется как необходимость поступать, действовать, строить свои поведенческие роли согласно статусу должности. Конвенциалистская установка обеспечивает поведение индивида в соответствии с принятыми на себя договорными обязательствами. Функциональная установка воздействует на выделение наиболее существенных в конкретной производственной ситуации функций управления, функциональных задач, которые требуют для своей реализации совместных усилий. Прагматическая установка срабатывает как желание индивида получить определенную выгоду от контактов с другими работниками. Альтруистическую установку проявляют на определенных этапах своего организационного статуса те работники, которые добились уже своего потолка в фирме и искренне, с желанием и бескорыстно передают свой опыт более молодым или вновь принятым работникам. Новаторская установка характерна для инициативных личностей, склонных к постоянным поискам лучших идей, решений, технических усовершенствований, модернизации.

Деловое поведение работников - это осуществление ими тех целей, которые ставит непосредственный руководитель, наделяя правами, обязанностями и ответственностью за своевременное и качественное выполнение конкретных задач. Деловое поведение можно рассматривать как индивидуальное и сопряженное. Деловое поведение должно содержать такие компоненты, как ответственная исполнительность и творческая инициативность. Его следует понимать как ед-во професс-ной деят-сти и професс-ного общения. Професс-ная деят-сть описывается формулой «цель – средство – результат», а профессиональное общение – формулой «стимулы – нормы – оценки».

Функции ролей заключаются в определенном поведении самого индивида с окружающими его людьми, в ожидаемом поведении людей, окружающих индивида и выступающих в тех или иных ролях. Различают следующие виды ролей: социальные, определяемые положением в обществе, организации, семье; профессиональные (педагог, врач и т.д.); бытовые («глава семьи», «хранительница очага», «любимый ребенок»); психологические (в организации «администратор», «эрудит», «лидер» и др.).

В ролевом поведении в группе человек становится манипулятором (определен как личность, к-рая в целях самозащиты либо в др. целях тем или иным способом эксплуатирует и контролирует себя и др.в качестве объектов или вещей) либо актуализатором (опр-н как личность, к-рая рассматривает себя и др. в качестве личностей или субъектов, располагающих возможностью выразить свое действительное Я.)

В истории развития организаций сложились четыре типичных представления о том, что есть человек работающий: 1.В основе «экономического человека» лежит принцип денежного расчета, согласно к-рому любой работник может за деньги сделать все, что захочет босс. Стимул «деньги решают все»-ведущий в сознании «экономического человека», которым может быть как глава фирмы, так и рядовой работник. 2.«Психологический человек» сформировался на основе обучения и личного опыта работы, особенно в сфере управления поведением работников, области делового общения на переговорных процессах, при формировании имиджа фирмы и «раскрутки» торговой марки, в ходе непосредственных продаж товаров и услуг покупателям. 3. «технологического человека» основан на принципе организационного подчинения человека рабочим операциям и с положением работников как придаточных звеньев по обслуживанию компьютерно-технологических систем в нарастающем временном темпе. 4.«Этический человек» формируется на основе принципа высоко-сознательного подчинения работника требованиям професс-ной, деловой, управленческой, общечел-ской этики, которые влияют на его поведение в обществе, быту и на работе.

В теории различают 4е типа организационного поведения: ригористический (подчинение служебному долгу), характерный для симбиоза «технол-ского» и «этического» работников; автономный (инициативный тип поведения с определенной долей свободы организационного маневра)-«этического» и «психол-кого»; мобилизационный, обладающий готовностью к работе- «психол-кого» и «эконом-ого» работников; прессинговый, формирующий подчиненность работника рабочим операциям и руководителю во времени и пространстве- «эконом-ого» и «технол-кого».

Сочетание стереотипов «экономический – этический» и «психологический – технологический» работник в одном лице формирует соответственно экономико-этический и прессингово -психологический типы поведения.

⇐ Предыдущая3456789101112Следующая ⇒

Поделиться: