Структура службы УП. Классические схемы организации службы УП западных компаний. Становление служб УП в постсоветской России.

В сю деятельность по управлению персоналом организации осуществляет специальная кадровая служба. Она состоит из нескольких отделов: трудовых отношений, занятости, управления персоналом, заработной платы, условий труда и борьбы с травматизмом, обучения кадров, учета и делопроизводства. В составе службы работают квалифицированные специалисты-социологи, специалисты по управлению и трудовым отношениям, экономисты и др.

Кадровая служба, особенно в крупных организациях, реализует целый ряд программ, направленных на непрерывную подготовку и переподготовку различных категорий персонала, на разработку и реализацию всего комплекса мер по его мотивации. Например, такими целевыми программами могут быть: индивидуальное планирование карьеры; схемы замещения ключевых должностей; раннее выявление работников с высоким потенциалом; планирование потребности в трудовых ресурсах; развитие трудовых ресурсов и др.

В практике организаций применяются самые разнообразные подходы к структуризации служб, не говоря уже о различной полноте набора выполняемых функций.

Большое влияние на построение службы оказывает, в частности, фактор наличия профсоюзов в организации, когда выделяют в составе кадровой службы сектор трудовых отношений, обязанный вести дела с профсоюзами от имени администрации. Реже (при остроте трудовых отношений) возможно параллельное существование служб управления персоналом и трудовых отношений. Но основная тенденция состоит в том, что в зависимости от размеров организаций состав подразделений будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких, а в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.

           Структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организации, ее традициями, особенностями выпускаемой продукции и другими факторами.

В небольших организациях управление персоналом является функцией общего управления, и служба персонала (даже после ее расширения за счет включаемых в нее функциональных подразделений) не может выполнять своими силами весь комплекс закрепленных за ней функций. Но во всех случаях за службой персонала должна быть закреплена функция координации деятельности всех подразделений и служб по вопросам, относящимся к компетенции службы. Небольшие организации обычно не имеют служб персонала, поэтому руководители выполняют многочисленные обязанности по управлению персоналом, например составляют графики, набирают и отбирают кадры, устанавливают вознаграждения. В мелких фирмах семейного типа кадровик, как правило, отсутствует вовсе, его функции осуществляет или владелец фирмы, или линейный руководитель. При расширении дела нанимают работника для выполнения учетно-канцелярской работы а затем и специалиста. Малые фирмы могут обращаться в специализированные фирмы, которые предоставляют им необходимые услуги по работе с персоналом, или к услугам отдельных специалистов. В средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций.

По мере того как фирма растет и расширяется, работа руководителей становится более самостоятельной. Для больших компаний характерны рост нагрузки на администрацию, усложнение обязанностей и контактов. Логика углубляющегося разделения труда требует выделения функции управления персоналом в качестве самостоятельной: объем соответствующей работы слишком велик.

Вопрос о создании системы работы с персоналом и полноценной кадровой службы остро встает уже тогда, когда число работников приближается к 50. Специалисты по управлению персоналом нанимаются в компании с числом служащих от 100 до 150 человек, а службы персонала обычно образуются, когда число работников достигает 200-500 человек, в зависимости от деятельности предприятия. Так, например в небольших (100-200 занятых) фирмах в составе кадровой службы чаще всего 1-2 специалиста (включая руководителя) и 1-2 вспомогательных работника. При численности от 201 до 300 человек имеются уже 2-3 специалиста (при двух вспомогательных). В компаниях численностью до 500 занятых руководитель может иметь в подчинении от 1 до 4 специалистов при 2-3 вспомогательных работниках. При 1 тыс. занятых кадровая служба (10-13 человек) чаще всего состоит из руководителя, 5--6 специалистов и такого же числа вспомогательных работников. При числе занятых 2, 5 тыс. это уже 17-18 специалистов и руководителей, около 15 технических работников.

Численность сотрудников службы управления персоналом зависит от множества факторов: размера организации, вида ее деятельности, специфики стоящих перед ней задач, традиций, финансового состояния, стадии развития. Многочисленные попытки вычислить " оптимальное соотношение" между общей численностью сотрудников организации и величиной данного отдела до сих пор не увенчались успехом. Различные исследования дают весьма разноречивые результаты о том, на сколько сотрудников организации приходится один специалист по персоналу, - эта цифра колеблется от 30 до 2000. В настоящее время установился примерный норматив: на 1 тыс. работающих - 10 работников службы управления персоналом, из которых 6 должны иметь высшее специальное образование, а 4 - неполное высшее. В то же время достаточно четко прослеживается следующая тенденция: число сотрудников организации на одного работника службы управления персоналом увеличивается по мере ее развития и совершенствования.

 

           В СССР работник рассматривался не как собственник, а лишь как носитель рабочей силы, одного из видов ресурсов, которые (наряду с материалами, энергией, техникой и т.д.) были вовлечены в процесс производства. Это объяснялось несколькими причинами. Одна из них — ограничение функции собственности у всех типов экономических агентов перед лицом единственного полноценного собственника — государства; другая — приобретение подавляющим большинством работников даже такого важнейшего качества рабочей силы, как квалификация, на средства государства и в системе государственного профессионального образования. Поэтому, хотя за работником и признавалось некое свойство субъектности (поскольку его участие в производственном процессе, его трудовое поведение зависело от его собственного желания и отношения, условий работы или действий руководителей, а не только от формальных характеристик — образования, квалификации, физического здоровья и др.), в массовой управленческой практике он был всего лишь неким «кадром», физической единицей рабочей силы, а не личностью, требующей к себе индивидуального подхода и отношения.

           Это советское наследие за постсоветский период объединилось с современным ресурсно-экономическим подходом, пропагандируемым американской философией менеджмента, и широко распространилось в практике управления российских бизнес-организаций под названием «управление человеческими ресурсами» — HR human resource management.

Главное преимущество ресурсного подхода к персоналу — возможность определить цену этого ресурса для компании, эффективность его использования в различных ситуациях и видах бизнеса, а потому и обоснованно поставить его в конкурентные отношения с другими ресурсами. В этом случае директор по персоналу может представить экономически обоснованный бюджет, доказав расчетами, что предлагаемое им вложение средств компании в человеческие ресурсы более эффективно, чем, например, в развитие региональной сети продаж.

           Не случайно директор по персоналу занимает в управленческой иерархии большинства крупных западноевропейских компаний вторую или третью позицию — ведь в его ведении находится самый эффективный (в смысле соотношения «затраты/результат») ресурс — работник. В то же время экономическое мышление, являющееся основой ресурсного подхода, — не только преимущество, но и главный недостаток представления о работнике как об одном из видов ресурсов, используемых в деятельности бизнес-организаций, поскольку ни один ресурс не обладает свойством субъектности и свободой воли, а работник — обладает! Он может трудиться с полной отдачей, а может — спустя рукава; может стараться самостоятельно и быстро решать все возникающие в процессе работы проблемы и трудности, а может ждать, пока их решат «те, кому положено»; может быть новатором, а может быть ретроградом; может повышать квалификацию и увеличивать производительность труда, а может использовать рост своей квалификации (а потому и цены рабочей силы), требуя повышения заработной платы и угрожая увольнением. В расчетах эффективности нужно учитывать эти различия в возможностях работника — они и демонстрируют реальную значимость человеческого ресурса.

 

16. Директор по персоналу как функциональный руководитель высшего уровня управления организации. Функции, операционные задачи и критерии оценки деятельности. Взаимодействие с другими функциональными и линейными руководителями. Бюджет директора по персоналу. Квалификационные требования к кандидату на должность.

Модель компетентности менеджера по персоналу. Это должна быть модель сложноорганизованной деятельности, включающей в качестве элементов другие виды деятельности. Поэтому модель компетентности менеджера по персоналу представляет собой многоролевой профессиональный профиль.

При построении многоролевого профессионального профиля менеджера по персоналу необходимо идентифицировать: 1) сохраняющиеся и предвидимые в будущем тенденции (в организации бизнеса, промышленности, рыночной среде, технике и технологии), которые способны существенным образом повлиять на функциональные характеристики деятельности менеджера по персоналу; 2) множество ключевых «зон ответственности» менеджера по персоналу; 3) наиболее важные задачи и результаты работы с точки зрения самого менеджера по персоналу; 4) критерии эффективности его деятельности для каждой ключевой функции; 5) конструируемый блок основных способностей и других умений и навыков, необходимых для выполнения каждой ключевой функции и достижения результата деятельности менеджера по персоналу; 6) специфичное для деятельности менеджера по персоналу поведение, в котором проявляется его компетентность.

⇐ Предыдущая891011121314151617Следующая ⇒

Поделиться: