Рассмотрим эти условия и особенности политики управления персоналом при первенстве отдельных компонентов миссии организации.

Прибыль

Получение максимально возможной прибыли может быть ведущей составляющей стратегии бизнес-организации в двух случаях. Во-первых, на этапе первоначального становления организации, когда одновременно начинаются несколько видов бизнеса и не ясно, какой из них (какое именно " дело" ) станет у этой организации ведущим; или же при развитии какого-то одного вида бизнеса, когда главная задача владельца и нанятого им менеджера состоит в первоначальном накоплении капитала. Во-вторых, если организация внезапно попадает в кризисную ситуацию (по собственной вине или из-за общего ухудшения экономической ситуации). Тогда перед фирмой встаёт задача пережить кризис, продержаться какое-то время, пока ситуация нормализуется.

В ситуациях, когда бизнес-стратегия фирмы ориентирована на краткосрочные цели, наиболее адекватное отношение к работнику - просто как к одному из видов ресурсов. Главное в стратегии управления персоналом в таком случае - экономия на всех затратах, связанных с данным ресурсом - найме, обучении, оплате труда и пр., что и должно обеспечить фирме желанную максимизацию прибыли.

Поскольку в современных условиях рынок труда перегружен предложениями, то работниками массовых профессий в таких организациях, как правило, не дорожат. Здесь характерен высокий оборот кадров и сугубо экономная политика найма - только взамен увольняющихся работников или при заметном расширении объёма работ. Если же эти объёмы сокращаются, работников без сожаления увольняют.

Организация труда в таких фирмах преимущественно индивидуальная: преобладает разделение труда и административный контроль. Активность от работника не ожидается и не стимулируется. Обучение персонала не проводится; ограниченные средства могут быть выделены только на оплату посещения отдельных курсов или специальных семинаров для руководящего состава и уникальных специалистов фирмы.

В таких условиях у персонала преобладает инструментальный и люмпенизированный тип трудовой мотивации. Поскольку работниками не дорожат, оплата труда невысока, не регламентирована чёткой системой показателей и обычно зависит от волюнтаристских решений руководства. Фактическая оплата труда часто значительно выше официально декларируемой. В качестве стимулирования труда широко используются наказания, другие формы стимулирования применяются крайне редко. Внимания к социально-бытовым проблемам работников не наблюдается: " Вас наняли на работу - вот и работайте! С жильём трудности, к врачу надо, ребёнок без присмотра - это ваши проблемы".

Система коммуникаций между руководством и рядовыми работниками в таких организациях также минимизирована. Внутренняя информация о деятельности и перспективах развития организации для работников закрыта, им сообщается только минимальный объем сведений, необходимых для оперативно выполняемой работы; обратная связь с работниками не поддерживается. Конфликты решаются в индивидуальном порядке, профсоюза или другого органа консолидации и защиты интересов работников, как правило, нет. Все вопросы управления персоналом решает только высшее руководство фирмы.

Клиенты

Максимальное удовлетворение потребностей постоянных клиентов может быть основой долговременной стратеги организации, если речь идёт о профильном для неё бизнесе и если круг её клиентов ограничен. Такую ориентацию можно встретить и в фирмах, работающих на массового потребителя, но предпочтение отдаётся тому небольшому числу клиентов, которое даёт основной объем заказов. Этот компонент миссии может первенствовать и в других ситуациях. Скажем, если фирма пытается выйти на рынок с новым товаром и ищет особых клиентов, завоёвывает их, а потом через них расширяет круг потребителей. Или если работа фирмы ориентирована на определённую социальную группу - состоятельных клиентов, людей со средним достатком, детей, молодых женщин и пр.

Но эта идеология может применяться гораздо шире. В её основе лежит представление о том, что клиенты - разные люди, а поэтому потребителей нужно структурировать, чтобы понять особенности " клиентского" поведения каждой группы. И если иметь структурированных потребителей, у фирмы появляется возможность осуществления ещё одного манёвра - от одних групп клиентов к другим. Это будет та же диверсификация бизнеса, но не технологическая, а " клиентская". В её основе лежит принципиальное убеждение, что за каждым продуктом и видом услуг стоит особенная группа клиентов, которую фирма должна распознать, изучить и включить в сферу своего обслуживания.

Если фирма действительно ориентирована на формирование постоянной клиентской базы, то работник в ней - активный коммуникатор, понимающий и умеющий воплощать в своей работе принцип " Клиент превыше всего! ". Соответственно, при найме предъявляются высокие требования к образованию, внешним данным и коммуникабельности кандидата. В организации труда превалирует закрепление работников по видам (группам) клиентов. Внутри групп обычно обеспечивается взаимозаменяемость работ; в системе контроля нередко преобладают письменные отчёты. Режим работы - относительно свободный. Обучение персонала концентрируется на исследовании рынка, работе с клиентами и особенностях предлагаемых товаров (услуг).

В структуре трудовой мотивации работников чаще всего будут представлены инструментальный и профессиональный типы. Одним из основных показателей в системе оплаты труда является состояние клиентской базы - рост числа клиентов, сохранение постоянных клиентов, появление новых групп клиентов и т. п. Широко используются денежные стимулы и гибкий график работы. Наказания в таких фирмах не эффективны, но на практике используются достаточно широко. Внимание к социальным проблемам персонала как в российских, так и в западных фирмах, ориентированных на работу с постоянными клиентами - ограничено. Как и фирмы, нацеленные на максимизацию прибыли, эти организации в информационном отношении слабо открыты для работников. Их достаточно подробно информируют только о клиентах, по этим же вопросам поддерживается и обратная связь.

Дело

Этот компонент миссии фирмы может оказаться преобладающим для многих видов бизнеса. Скорее всего, дело окажется основой стратегии фирм, действующих в тех секторах рынка, где потребительский спрос устойчиво высокий. Это - продукты питания, транспорт, жилье и др. Но чаще дело становится главным компонентом миссии в ситуации, когда фирма заняла достаточно прочную позицию на рынке, и для окончательного закрепления успеха фирма начала заниматься совершенствованием качества продукции и услуг, снижением затрат, предоставлением клиентам дополнительных услуг и т.п.

Если основная задача организации - качественное совершенствование конкретного вида бизнеса, то и работники здесь воспринимаются как профессионалы не только по своей специальности, но и в данной сфере бизнеса. Отсюда повышенное внимание к квалификации работников как системный принцип политики управления персоналом, проявляющийся во всех функциях: при найме и отборе персонала, в определении форм оплаты труда, во внутрифирменных коммуникациях. Так, при найме предпочтение отдаётся кандидатам, уже имеющим опыт работы в данной сфере бизнеса. Поэтому в таких организациях найм часто осуществляется по личным и отраслевым связям.

Для фирмы характерны преобладание командной организации работы и приоритет общих, качественных показателей деятельности. Подразделения чаще всего структурируются по функциональному принципу, и внутри них обязанности обычно распределяются по отработанным технологическим цепочкам. Соответственно, проявление активности работников ожидается (и стимулируется) в рамках их обязанностей, а как максимум - в масштабах подразделения. Контроль деятельности персонала практикуется чаще всего в форме регулярных отчётов.

В таких фирмах, как правило, очень хорошо поставлено профессиональное обучение. Стимулируется профессиональный рост специалистов и руководителей всех рангов. В структуре трудовой мотивации можно наблюдать преобладание профессионального типа. Естественно ожидать также наивысшей в данном сегменте рынка оплаты труда, позволяющей фирме иметь действительно лучших специалистов. Значительно чаще, чем в других фирмах, используются организационные формы стимулирования и реже - наказания.

Информация о деятельности организации, ориентированной на достижение наилучших результатов в определённой сфере бизнеса, должна быть широко открыта не только для руководящего звена, но и для всего персонала. Регулярное и полное информирование персонала по всем основным аспектам деятельности и перспективам развития организации и хорошо работающая система обратной связи должны быть нормой.

Работник

Работник может первенствовать в миссии, если фирма имеет свою историю, стабильный коллектив, надёжных работников (и по квалификации, и по отношению к фирме), а потому можно в дальнейшей деятельности и развитии продолжать опираться на персонал. В этой ситуации персонал - столь необходимая фирме основа для дальнейшего роста. Поэтому работник здесь - гораздо больше, чем один из видов ресурсов, он - полноценная личность, партнёр, главный источник эффективной деятельности организации. Сама организация представляется единой семьёй, и приверженность работника этой семье (фирме) становится более важной, чем его квалификация.

Поэтому в таких фирмах предпочтение отдаётся внутрифирменному найму, а к вновь принимаемым кандидатам предъявляется широкий спектр требований, охватывающий не только профессионально-деловые, но и личностные качества. Соответственно, в процедурах отбора кандидатов должны достаточно широко использоваться психологические методики.

Такие фирмы обычно отличает гибкая организация труда, что предполагает слабую определённость (вариативность) функциональных обязанностей, взаимозаменяемость работников, развитые неформальные отношения, взаимное согласованное сочетание рабочих мест и работников. Обучение и развитие поддерживаются у всех групп персонала.

В структуре трудовой мотивации работников примерно в равной степени будут представлены профессиональный, патриотический и хозяйский типы. Соответственно, система оплаты и стимулирования труда должна отличаться относительно высокой долей постоянной части заработка, использованием различных целевых надбавок и доплат, разнообразием применяемых форм стимулирования. Вполне естественно постоянное внимание со стороны администрации к социально-бытовым потребностям работников.

В организации, которая главную ставку в своей эффективности делает на квалифицированных, активных и преданных фирме работников, все аспекты деятельности для них максимально открыты. Работники постоянно информируются обо всем происходящем, с ними обсуждаются все сколько-нибудь значимые проектируемые нововведения, регулярно собираются и учитываются их предложения. В таких организациях, как правило, имеются профсоюзы или другие консолидирующие объединения. Поскольку большинство функций управления персоналом здесь выполняются на регулярной основе, они нуждаются в структурном оформлении под руководством одного из членов дирекции.

Развитие

Развитие в бизнесе - основа диверсификации. А диверсификацией приходится заниматься любой достаточно крупной фирме, чтобы оставаться на плаву относительно длительное время в динамичных социально-экономических условиях. Идеология развития будет определять движение организации в разных сферах, чтобы определять их эффективность и устремляться туда, где получается. Соответственно, развитие может быть как центральным компонентом миссии организации, занимающейся некоей инновационной деятельностью, так и преобладающим компонентом для любой организации на определённой стадии её существования.

В фирмах, ориентированных не на успех в каком-то одном виде бизнеса, а на прогрессирующую динамику, на освоение новых секторов рынка и новых видов деятельности, наиболее оправданным будет отношение к работникам как к основному источнику и средству развития. Ориентация на постоянные изменения в бизнесе порождает актуальную потребность в динамичном развитии персонала и постоянном стимулировании инновационной активности работников.

В таких фирмах можно ожидать преимущественно командную форму организации работы с развитой взаимозаменяемостью сотрудников и коллективным обсуждением результатов работы, развитые формы стимулирования инновационной активности персонала.

Следует отметить, что развитие (как постоянный поиск новых эффективных направлений бизнеса) может пойти разными стратегиями: в форме вертикальной интеграции путём углубления переработки определённого продукта или расширения спектра предоставляемых клиенту услуг; по технологическому принципу, организуя производство новых продуктов, которое можно осуществлять на существующей технологической базе; по принципу широкого поиска, когда начинают развиваться совершенно новые для организации виды бизнеса, не связанные с профильными видами деятельности, но имеющие определённые шансы на успех в достаточно близкой перспективе.

Специфика управления персоналом будет сильно зависеть от того, какой именно тип развития выбирается в данной организации.Но во всех вариантах основная деятельность организации должна быть широко открыта для работника; система обратной связи должна действовать регулярно и быть ориентирована на инновации. Функция управления персоналом здесь чаще всего централизована под руководством одного из высших управляющих.

Территория

Этот компонент стратегии может оказаться ведущим, если бизнес организации ограничен определённой территорией. К таковым относятся: добыча и первичная переработка сырья; градообразующие предприятия; организации, эксплуатирующие некие традиции, связанные с данным местом; туристические фирмы. Но помимо таких, в определённом смысле, естественных форм локализации, могут быть и другие - сознательно выбранные самой организацией: если фирма ориентируется на деятельность в конкретном микрорайоне для людей, живущих на его территории, или, если ставится задача захвата новых территориальных рынков.

Чаще всего большинство работников таких фирм тесно связаны с территорией, на которой концентрируются основные интересы организации: живут здесь в настоящее время; жили здесь раньше и уважаемы за свои прежние заслуги; имеют широкий круг знакомых и т. п. Обычно фирма стремится распространить своё влияние на территории, далеко выходя за пределы, диктуемые спецификой собственно деловых отношений.

В политике управления персоналом такой организации можно наблюдать акцентирование связи с территорией во всех аспектах её работы: преимущественный найм людей, живущих или хорошо знакомых с данной территорией; подчёркивание территориального аспекта в должностных обязанностях работников и в системе показателей оценки и оплаты их труда. Обычно в организации хорошо поставлено первичное и вводное обучение, развито переобучение. А вот повышению квалификации работающих сотрудников здесь вряд ли будут уделять повышенное внимание.

В структуре трудовой мотивации персонала можно ожидать преобладания патриотического и хозяйского типов. Социально-бытовая сфера в таких организациях играет существенную роль и используется чаще всего на паритетных началах с территорией. В коммуникативном отношении организация должна быть достаточно открытой для персонала; в системе информирования и обратной связи повышенное внимание должно уделяться территориальным аспектам деятельности организации. Профсоюза или других органов консолидации и защиты интересов работников здесь может не быть. Ввиду особого значения для организации взаимоотношений с местной властью функция управления персоналом может осуществляться лично первым руководителем или членом дирекции, ответственным за связи с общественностью.

 

⇐ Предыдущая6789101112131415Следующая ⇒

Поделиться: