Особенности, преимущества и недостатки матричных и проектных структур управления.

  Проектная структура управления – это временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

Проектная структура управления предполагает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту. Чисто проектные структуры, как правило, используются для решения каких-либо особенно крупномасштабных задач. В случае менее крупных проектов затраты на дублирование уже существующих в компании служб в проектной структуре управления становятся нерациональными. В таких относительно небольших проектах его руководитель может выступать в качестве консультанта высшего руководства фирмы. Или же кто-нибудь из высшего руководящего состава компании координирует реализацию проекта в рамках обычной линейно-функциональной структуры. К организационным проектам можно отнести любые процессы целенаправленных изменений в системах, например, реконструкцию производства, разработку и освоение новых видов продукции и технологических процессов, строительство объектов и т.д.

Преимущества проектных структур управления:

• интеграция различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту;
• комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы;
• концентрация всех усилий на решение одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта;
• большая гибкость проектных структур;
• активизация деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп;
• усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы.

  Недостатки проектной структуры управления:

• при наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого;
• от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании;
• формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании;
• при использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;
• наблюдается частичное дублирование функций.

 

Матричная структура возникла как реакция на необходимость проведения быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании высококвалифицированной рабочей силы.

  Матричная структура отражает закрепление в организационном построении компании двух направлений руководства, двух организационных альтернатив. Вертикальное направление – управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании. Горизонтальное управление – отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании.

При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта. В связи с этим важнейшей задачей менеджеров высшего руководящего состава компании становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами. Отличительной чертой организационной структуры управления матричного типа является наличие у исполнителей одновременно двух руководителей, обладающих равными правами. Таким образом возникает система двойного подчинения, базирующаяся на сочетании двух принципов – функционального и проектного.

  Достоинствами матричной структуры являются:

· интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ;

· получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;

· значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимодействия между ними;

· вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства;

· сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;

· усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;

· достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т.е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды;

· преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации;

· более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов, повышения качества создаваемой продукции и повышения эффективности использования ресурсов;

· гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в одной организации;

· усиленная личная ответственность руководителя за программу в целом и за ее элементы;

· возможность применения эффективных методов управления;

· относительная автономность проектных групп способствует развитию в работниках навыков в области проведения хозяйственных операций, принятия решений, а также их профессиональных навыков;

· время реакции на нужды проекта и желания заказчиков сокращается.

Недостатки матричных структур:

· сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;

· структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации;

· она является трудной и порой непонятной формой организации;

· в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия (золотое правило менеджмента), что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании;

· в рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и

· для этой структуры характерна борьба за власть, т.к. в ее рамках четко не определены властные полномочия;

· для данной структуры характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций;

· мешает достижению высококачественных результатов двусмысленность и потеря ответственности;

· при использовании матричной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;

· наблюдается частичное дублирование функций;

· несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений;

· нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями;

· в условиях матричной структуры затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления;

· возможность нарушения установленных правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях из-за длительного отрыва сотрудников, участвующих в работе проекта, от своих подразделений;

· структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды.

 

54. Управленческий контроль: содержание, механизм реализации. Нормативы в системе контроля.

Контроль – это процесс соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов с запланированными.

· Контроль должен обеспечить фиксирование состояния объекта управления в определенный момент времени для принятия решений по реагированию этого объекта.

· Контроль выступает главным инструментом для выработки управленческих решений, обеспечивающих нормальное функционирование организаций.

Классификации контроля

 В соответствии с первой различают две формы контроля:

· финансовый (охватывает все сферы деятельности организации и осуществляется на основе стоимостных показателей, которые позволяют сравнивать плановые расходы с фактическими)

· административный (ведется на всех уровнях управления организацией и призван оценивать деятельность сотрудников (контроль исполнения); осуществляется постоянно как специальными подразделениями, так и руководителями на всех уровнях управления организацией)

Процесс контроля включает три этапа:

· Предварительный (Позволяет проверить готовность организации к началу работы. Эта проверка осуществляется по трем основным направлениям: управленческие решения; персонал (человеческие ресурсы); состояние материальных и финансовых ресурсов компании)

· Текущий (Осуществляется, когда работа уже идет, и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Подразделяется на оперативный контроль и контроллинг.)

· Заключительный (Связан с оценкой выполнения организацией своих планов. Он требует всестороннего анализа сильных и слабых сторон деятельности организации за истекший период с целью получения необходимой информации для последующих этапов планирования. Заключительный контроль осуществляется, когда работа уже закончена.)

Для текущего контроля характерным является установление стандартов, или нормативов, подлежащих регулярному контролю.

Стандарты (нормативы) – это критерии, по которым можно оценивать результаты деятельности.

Существует три вида нормативов: натуральные (формы расхода материалов на единицу продукции), стоимостные (смета предстоящих расходов) и временные (определяют время, необходимое для осуществления той или иной задачи).

Измерения - самый трудный и дорогостоящий элемент контроля.

Затраты, связанные с измерениями, зачастую предопределяют, стоит ли вообще заниматься контролем. Ведь основная цель контроля состоит не столько в том, чтобы установить, что же происходит на самом деле, а в том, чтобы снизить расходы на производство и увеличить прибыль, и излишние затраты здесь ни к чему.

Управленческий цикл контроля:

Первый этап – установка стандартов; выработка показателей результативности.

Второй этап – сравнение достигнутых результатов со стандартами; установка масштаба отклонений; использование принципа исключения; измерение результатов; информирование о стандартах результатов.

Третий этап – выбор линии поведения; ничего не предпринимается; устранение отклонений, пересмотр стандартов.

Именно контроль дает информацию менеджеру о необходимости корректировок (обратная связь) в системе управления!

Объектами контроля являются характеристики организации как системы: характеристики входа (все виды ресурсов), процесса (процесса производства изделий или услуг) и выхода (продукта).

Контроль в организациях должен осуществляться системно, т.е. контролю подвергаются ресурсы, процесс, продукт.

Контроль оказывает сильное влияние на поведение людей. Неудачно спроектированная система контроля может сделать поведение работников ориентированным на нее, т.е. люди будут стремиться к удовлетворению требований контроля, а не к достижению поставленных целей, что может вести к выдаче искаженной информации.

Чтобы контроль был эффективным, можно определить несколько современных к нему требований. Это:

- нацеленность на достижение конкретных результатов;

- стратегический характер контроля;

- своевременность;

- гибкость - простота;

- экономичность.

⇐ Предыдущая6789101112131415Следующая ⇒

Поделиться: