Взаимоотношения между СТЭП-воздействиями

Внешний анализ

Введение

Внешнее окружение, подобно луковице, состоит из концентрически расположенных сфер, которые оказывают воздействие на деятельность организации (рис. 3.1). Ранее были рассмотрены аспекты внутренней среды. В данном разделе изучим внешнее окружение организации.

Микросреда, или ближайшее окружение, представляет собой сферу, в которой компании приходится взаимодействовать с другими организациями каждый день. Любые изменения, происходящие в микросреде, могут незамедлительно повлиять на деятельность компании, причем результаты изменений бывают весьма драматичными для организации.

Рис. 3.1. Схема внешнего окружения

В большинстве случаев микроокружение организации представляет собой воздействия конкурентного окружения - ее отрасли и рынков. Ниже рассматриваются две модели, имеющие важное значение для изучения данных воздействий, а именно 5-факторная модель Портера и модель ресурсообеспечения и стержневых компетенций.

Макроокружение содержит ряд воздействий, которые важны не только для самой организации, но и для других игроков на рынке в данной отрасли. Чтобы подчеркнуть особое значение этой сферы влияния для жизнедеятельности организации, во многих учебниках, включая данный, используется модель СТЭП (иногда ее обозначают термином «ПЭСТ»). Подробнее об этой модели см. далее.

Социальные, технологические, экономические и политические воздействия, как правило, находятся за пределами сферы влияния самой компании. Поэтому стратегия организации обычно строится с учетом ее способности реагировать на изменения, происходящие в макроокружении. Основной функцией стратегического менеджмента является способность предвидеть изменения в любой из указанных СТЭП-областей. Вопросы макроокружения рассматриваются также ниже.

В последнем разделе исследуются стратегические позиции, которые организации могут занимать на основании проведенного внешнего анализа. В ней также объясняется, каким образом положение, занимаемое компанией в микроокружении, связано с формированием конкурентной стратегии.

Анализ макроокружения

Введение

Наиболее широкое применение для анализа макроокружения получил СТЭП-анализ¹, который все воздействия макросреды подразделяет на четыре категории:

• социодемографические воздействия - общественные, культурные и демографические;

• технологические воздействия - продукты, процессы, ИТ, коммуникации и транспорт;

• экономические воздействия - денежно-финансовая политика, доходы, уровень жизни, обменные курсы и т. д.;

• политические воздействия - правительственные, правовые и нормативные влияния.

Все эти вопросы рассматриваются в данном разделе.

(¹ СТЭП - аббревиатура, образованная из первых букв названий составляющих этого анализа (социодемографические, технологические, экономические, политические воздействия). - Прим. ред.)

Макросреда

Что такое макросреда?

Говоря о макросреде, мы имеем в виду то широкое окружение, которое находится вне сферы отрасли и рынков организации. Как правило, макросреда находится за пределами влияния самих компаний, но она может оказывать существенное воздействие на микросреду (отрасль и рынки), в которой эти компании функционируют. Иногда о макросреде говорят как о дальнем или отдаленном окружении организации, поскольку воздействия, поступающие из внешней среды, как правило, не подвластны контролю со стороны организаций.

Изменения, происходящие в макросреде, могут иметь огромное значение для организации. Они могут способствовать смерти или рождению целой отрасли, расширению или сужению рынков, устанавливать уровень конкуренции на рынке отрасли и т. п. Следовательно, менеджеры компании должны быть готовы к происходящим или потенциальным изменениям, кроме того, они должны уметь предвидеть возможные последствия этих изменений для отрасли организации и ее рынков.

Проведение анализа макросреды

По утверждению Гинтера и Дункана (Ginter and Duncan, 1990), анализ макросреды включает:

• изучение макросреды с целью обнаружения признаков возможных изменений, способных оказать воздействие на жизнедеятельность организации;

• отслеживание специфических тенденций и структур макроокружения;

• прогнозирование направленности будущих изменений макросреды;

• оценку существующих и будущих тенденций с точки зрения их вероятных воздействий на деятельность организации.

В своей книге «Macroenvironmental analysis» Гинтер и Дункан приводят пример неудачного анализа макроокружения, проведенного компаниями Adidas и Converse -производителями спортивной одежды. В результате неточно проведенного анализа эти фирмы упустили шанс обслуживать тот сегмент обувного рынка, на котором сбыт был возможен по высокой цене. В то время как компания Nike, проведя верный анализ и спрогнозировав увеличение спроса на данном сегменте рынка, добилась гораздо больших успехов.

По мнению авторов, анализ макросреды имеет большие преимущества. Он позволяет:

• лучше понимать значение изменений, происходящих в макросреде;

• лучше оценить обстановку, в которой функционируют отрасли и рынки;

• лучше понимать роль международных организаций;

• повышать уровень качества принятия решений, связанных с размещением ресурсов;

• обеспечивать управление рисками;

• сосредоточивать внимание на первичных признаках стратегических перемен;

• действовать как система раннего предупреждения. При этом компании могут ориентироваться во времени, чтобы успеть спрогнозировать новые возможности и потенциальные угрозы, а также вовремя разработать соответствующие ответные ходы.

Ограниченность анализа макросреды

При проведении анализа макросреды следует проявлять осмотрительность, так как и здесь имеются свои недостатки и определенные ловушки. По своей природе макросреда - чрезвычайно сложное явление, так как одновременно происходящие изменения могут вступать друг с другом в конфликт и противоречие. Скорость, с которой происходят изменения во многих слоях макросреды, постоянно возрастает, изменения носят турбулентный и непредсказуемый характер. В связи с существующей неопределенностью возникают некоторые сомнения относительно целесообразности проведения анализа макросреды вообще. К тому времени как организации удается справиться с одними изменениями, происходят новые более существенные изменения, которые требуют еще большего внимания и новых ответных мер.

Таким образом, менеджерам, занятым стратегическим анализом, необходимо:

• учитывать ограниченность и неточность анализа макросреды;

• проводить анализ на непрерывной основе;

• постоянно обновлять источники информации и совершенствовать технику анализа;

• использовать информацию как источник знаний (вместе с другими видами деятельности, связанными со сбором информации - см. разделы ниже и далее);

• использовать информацию для формирования будущих стратегий.

Таким образом, менеджеры компании могут использовать анализ макросреды как ценный метод в процессе выработки стратегий.

СТЭП-анализ

Обзор СТЭП-возлействий

В связи со сложностью макросреды необходимо все силы воздействия распределить по четырем направлениям (рис. 3.1.1). Важно помнить, что все четыре категории взаимосвязаны и непрерывно взаимодействуют друг с другом. Таким образом, в процессе СТЭП-анализа (или ПЭСТ-анализа) исследуются отношения между действующими силами влияния. В равной степени важно определить значение воздействий на деятельность компании, ее отрасли и рынки. И наконец, вследствие того что влияние изменений, происходящих в макросреде, имеет неопределенный характер, важно определять и рассматривать их вероятные последствия в самом широком диапазоне. Техника такого анализа приводится в последующих разделах данной главы.

Рис. 3.1.1. СТЭП-окружение

Анализ социального окружения затрагивает вопросы, связанные с понимание роли общества и социальных перемен в жизни организации, ее отрасли и рынков.

Социодемографические воздействия Как правило, анализ социального окружения включает анализ:

• социальной культуры (ценностей, отношений и убеждений). Анализируются ее влияние на спрос товаров и услуг, отношение к работе, сбережения и инвестиции, экология, этика и т.д.;

• демографии. Анализируется влияние количества и состава населения на структуру рабочей силы и модели спроса;

• социальной структуры. Учитывается ее влияние на отношение к работе, товарам и услугам.

Социальная культура

Культура страны, в которой действует организация, имеет большое значение. Она включает такие понятия, как ценности, отношения и убеждения, которые определяют поступки и поведение людей (или, проще говоря, человеческую личность). В разных странах существуют значительные культурные различия, которые могут влиять на потребительские вкусы общества, приоритеты населения в определенных видах занятости, отношение людей к образованию и обучению, позицию общества в вопросах коррупции и этики, отношение к кредитам, понимание социальной роли компании в жизни общества и многие другие аспекты общественной жизни.

Демография

Демографические тенденции также важны. Демография - это общественная наука, которая занимается изучением размера и состава населения страны.

Количество населения в стране определяет объем человеческих ресурсов и потенциальную мощность ее рынков. Состав населения (в частности, его возрастные категории) является показателем, на основании которого определяются объемы отдельных сегментов рынка, а также данные о трудоспособном населении. Количество и состав населения постоянно изменяются, воздействуя на соотношение рыночных и отраслевых сил.

Социальная структура

Социальная структура в значительной степени связана с демографией и соотносится со способами формирования социальных слоев населения. Существует несколько способов определения структурных формирований, например, формирование социодемографических структур по возрастным, половым, географическим признакам, по показателям плотности населения в различных районах страны и т. д. Социальная структура оказывает влияние на образ жизни людей, на сферу их увлечений и ожиданий, их отношение к работе, а также на спрос на отдельные виды товаров и услуг.

Среди наиболее значимых изменений, происходящих за последние годы в сфере социального окружения, отмечается повышенное внимание к природной среде обитания (см. далее). Рост озабоченности в связи с загрязнением окружающей среды, а также с проблемой истощения природных ресурсов, не подлежащих восстановлению, заставил ряд компаний пересмотреть свои производственные технологии и состав производимой продукции. Аналогично изменения, происходящие в социальной среде (повышенная мобильность), образе жизни людей (увеличение доли досуга) и демографии (старение населения в развитых странах), в значительной степени повлияли на рыночную и отраслевую структуру.

Технологические воздействия

Анализ технологического окружения связан с изучением влияния изменений, происходящих в современных технологиях, на функционирование всех структур организации и ее окружения, включая:

• товары и услуги;

• производственные процессы;

• информацию и связь;

• транспорт и распределение;

• общество, политику и экономику.

Изменения, происходящие в области технологий, способствуют преобразованию продукции, потребляемой людьми и используемой компаниями, изменяют ее качество и функциональность. Так, благодаря разработке микропроцессора были созданы такие товары, как персональные компьютеры, автоматические стиральные машины, видеомагнитофоны с программным управлением.

Во многих отраслях промышленности производственные процессы претерпели существенные изменения, были внедрены системы автоматизированного проектирования работ и автоматизированные системы управления производством (САПР, АСУП). Это, в свою очередь, ускорило процессы научного проектирования, вызвало изменение производственных операций и способствовало повышению производительности труда.

Новые достижения в области информационных и коммуникационных технологий (ИКТ), создание персонального компьютера, сетей связи, спутниковых, кабельных и цифровых каналов связи, включая Интернет, вместе с разработками компьютерных программ осуществили революцию в производстве, а также изменили стиль управления в организациях, занятых в самых различных областях бизнеса. Сегодня деятельность многих компаний координируется лучше и быстрее, исследования и научные разработки проводятся ускоренными темпами, что позволяет организациям быть более гибкими и быстрее реагировать на новые изменения.

Подобные изменения наблюдаются и в транспортных технологиях, которые коренным образом повлияли на облик общества и его культуру. Благодаря новейшим разработкам в автомобильном, железнодорожном, морском и воздушном видах транспорта стало возможным осуществлять перевозку сырья, оборудования и товаров по более низким тарифам и с высокой скоростью. Увеличилось количество грузовых перевозок, а также личных и деловых поездок. Например, в Великобритании значительно изменилась картина потребления продуктов питания и алкогольных напитков. На рынке алкогольных напитков увеличилась доля потребления пива, что частично вызвано совершенствованием современных транспортных систем.

Интересно, что благодаря технологическим изменениям у крупных компаний появилась возможность самим оказывать воздействие на внешнее окружение. В качестве примера следует привести компании IBM (ее роль при разработке и создании персонального компьютера), Philips (ее влияние на разработку компактного диска), Microsoft (ее значение при создании операционных систем и программного обеспечения).

В заключение следует сказать, что отслеживание изменений в области технологий, влияющих на деятельность организаций, является важным элементом внешнего анализа. Компании должны проявлять гибкость и готовность к инновациям и внедрению

новых технологий после их появления на рынке. От того, в какой степени и каким образом компания использует новейшие технологические достижения, зависит ее конкурентное преимущество.

Экономические воздействия

Центральным моментом анализа экономического окружения является исследование изменений в макроэкономике и их воздействие на компанию и потребителей. Следует помнить: поскольку для экономической деятельности всех стран характерно (правда, в разной степени) вмешательство правительственных структур, многие политические факторы приобретают экономическое значение.

Вообще говоря, процесс регулирования национальной экономики осуществляется с помощью двух политических инструментов - фискальной и кредитно-денежной политики. Эти два инструмента вместе с показателями деятельности международных рынков определяют тот экономический климат, в котором организация реализует свою конкурентную стратегию. Из совокупности этих факторов вытекает ряд других жизненно важных показателей, с которыми организация может столкнуться и которые могут оказать как положительное, так и отрицательное влияние.

Основные положения

Фискальная и кредитно-денежная политика

Фискальная политика - это регулирование национальной экономики посредством управления доходами и расходами государства. В течение каждого финансового года правительство пополняет бюджет за счет доходов (налогов), чтобы покрыть расходы, необходимые для проведения программ в области здравоохранения, образования и обороны. Таким образом, изменяя правую или левую часть баланса, правительство влияет на развитие экономики страны в целом.

Кредитно-денежная политика - это регулирование национальной экономики посредством изменения денежного спроса и предложения. Денежное предложение подразумевает совокупное количество денег, занятых в экономике, а «цена» денег - это та базовая ставка, которая определяет процентную ставку банков и других кредиторов.

В Великобритании вопросы фискальной политики находятся в ведении министра финансов (канцлера казначейства), а кредитно-денежная политика страны является сферой компетенции Комитета денежно-кредитной политики Банка Англии.

Фискальная и кредитно-денежная политика оказывает влияние на следующие экономические показатели:

• темпы экономического роста (показатель ежегодного роста всей экономики страны, обычно измеряемый объемом валового внутреннего продукта);

• уровень доходов в экономике;

• уровень производительности (т.е. объем выпуска на душу населения);

• уровень зарплаты и темпы ее роста;

• уровень инфляции (т.е. ежегодный рост цен);

• уровень безработицы;

• платежный баланс (соотношение международной конкурентоспособности экономики одной страны по сравнению с экономиками других стран);

• обменный курс (стоимость одной валюты относительно других валют).
Экономический рост, обменные курсы, уровень доходов, инфляция и безработица

влияют на способность населения платить за товары и услуги и, следовательно, изменяют уровень и структуру спроса. Таким же образом уровень производительности, заработной платы, инфляции и обменные курсы влияют на стоимость производства и степень конкуренции. Все эти показатели должны быть в центре внимания организации, чтобы можно было сравнивать их с показателями конкурирующих экономик и предвидеть потенциальные изменения на международных рынках.

Политические, правительственные, правовые и нормативные влияния

Политическая среда - это часть макроэкономического окружения, которая находится под непосредственным контролем и влиянием со стороны государства. Государство участвует в следующих областях:

• законодательное и нормативное регулирование. Оно разрабатывает законы о безработице, защите прав потребителей, мерах безопасности труда, контрактах и торговых отношениях, профсоюзах, монополиях, слияниях, налогах и т. д.;

• экономическая политика. Оно влияет на фискальную политику. Правительства, как правило, регулируют вопросы налогообложения и государственных расходов;

• государственная экономическая деятельность. Оно выступает в роли собственника или влияет на национализированные отрасли производства. Правительства некоторых стран контролируют ключевые стратегические отрасли, причем способы контроля могут иметь эффект «толчка», резонанса в других экономических районах страны;

• международная политика. Имеется в виду вмешательство правительства в область международной торговли, влияние на обменные курсы и т. д.

Цели, определяемые правительством в своей политике при контроле предпринимательской деятельности организаций, зависят в большей степени от политического уклона правящей партии. Однако все правительства стремятся к тому, чтобы в ключевых областях экономической деятельности осуществлять контроль, который включает:

• контроль над инфляционными процессами (чтобы следить за уровнем международной конкуренции);

• обеспечение экономического роста и роста инвестиций;

• контроль за уровнем безработицы;

• стабилизацию обменных курсов;

• контроль за платежным балансом;

• контроль за монополиями со стороны как компаний, так и профсоюзов;

• предоставление социально необходимых услуг (здравоохранение, образование, оборона страны и т. д.);

• контроль за загрязнением и защита окружающей среды;

• перераспределение доходов (в различной степени);

• защиту прав потребителей;

• регулирование условий труда;

• регулирование торговых отношений.

Все виды экономической деятельности в различной степени подвержены влиянию со стороны политических сфер. Таким образом, для менеджеров компании важно следить за политикой, проводимой правительством, чтобы обнаружить происходящие изменения на ранней стадии и отреагировать на них как можно эффективнее.

Еще одним важным аспектом политического окружения является политический риск и его последствия. Роль политического риска особенно велика в сфере международного бизнеса. Скажем, если Европа и Северная Америка в политическом смысле являются относительно стабильными регионами, то, например, страны Восточной Европы, Южной Америки и Ближнего Востока переживают периоды нестабильности. Следовательно, если организация осуществляет торговые операции в данных регионах, необходимо внимательно следить за политической ситуацией, так как уровень политического риска там очень высок. Даже в экономически стабильных странах наблюдается увеличение степени риска во времена политических кризисов или предвыборных кампаний.

Применение СТЭП-анализа

Как проводить СТЭП-анализ

Теперь, когда мы знаем, что представляют собой СТЭП-воздействия и каким образом они взаимосвязаны, обратимся к модели стратегического анализа. Данный анализ, по нашему мнению, необходимо проводить в четыре этапа:

1) изучение и мониторинг макросреды с целью обнаружения фактических или потенциальных изменений в социальных, технологических, экономических и политических сферах;

2) оценка необходимости и значимости изменений для отрасли, рынков и организации;

3) детальный анализ каждого соответствующего изменения и характер их взаимоотношений;

4) оценка потенциальных воздействий изменений на рынок, отрасль и компанию.

Что анализировать

Выполняя СТЭП-анализ как составную часть стратегического анализа, менеджеры компании (а также студенты, рассматривающие частные примеры), как правило, изучают влияние каждого фактора на:

• внутреннюю деятельность организации, т.е. влияние СТЭП-факторов на стержневые компетенции организации, ее стратегии, ресурсы и систему ценностей;

• рынки компании, т.е. влияние СТЭП-факторов на товарный рынок (объемы, структуру, сегменты, запросы покупателей и т. д.) и ресурсный рынок;

• отрасль, в которой функционирует компания, т.е. влияние СТЭП-факторов на пять факторов конкуренции (покупательская способность, потенциальные возможности поставщиков, угроза вторжения, угроза со стороны товара-заменителя, конкурентное соперничество - см. следующий раздел).

Заключение

Анализ макросреды является прежде всего взглядом на будущие перспективы организации. Сложность и турбулентность окружающей среды затрудняет прогнозирование возможных проблем. Таким образом, в результате анализа менеджеры располагают информацией, необходимой для принятия стратегических решений. В связи со сложностью анализа окружающей среды его можно упростить, разбив на небольшие социальные, технологические, экономические и политические сферы. Далее эти сферы изучают с целью определения их потенциальных влияний на организацию и ее окружение. Процесс макроэкономического анализа должен быть непрерывным, чтобы все происходящие перемены были своевременно отражены в нем.

Введение

В предисловии к этому разделу говорилось, что внешняя организационная среда состоит из двух слоев - макросреды и микросреды. Макросреда была рассмотрена выше (модель СТЭП-анализа). Эта глава посвяшена анализу микросреды. Микросреда включает те влияния, которые организация испытывает постоянно. Для большинства фирм она затрагивает отрасли, в которых они действуют. Находясь в микросреде, фирмы могут конкурировать друг с другом или при других обстоятельствах - сотрудничать. Мы обсудим две модели отраслевого анализа. Прежде чем рассмотреть, как конкуренты в отрасли разбиваются на стратегические группы, обсудим вопросы поведения компаний в рамках сотрудничества.

Отрасли и рынки

Важность отраслевой и рыночной идентификации

В некоторой литературе по менеджменту используют понятия «отрасль» и «рынок», не делая различий между ними, что не совсем правильно. Кэй (Кау, 1995) указывал, что смешение этих понятий может привести к неверному анализу конкурентной среды и, следовательно, к выработке неправильной стратегии фирмы. Современные компании (особенно крупные) могут действовать в нескольких отраслях и на нескольких рынках. Каждые отрасль и рынок имеют свои отличительные структуры и характеристики, которые оказывают влияние при формулировании стратегии фирмы. Еще раньше Кэй (Кау, 1993) подчеркивал, что стержневая компетенция, или отличительная особенность, компании становится конкурентным преимуществом только тогда, когда она связана с рынком или рынками. Отрасли сосредоточены на поставке продукта, тогда как рынки связаны со спросом. Поэтому в процессе разработки стратегии важно проанализировать как отрасли, так и рынки.

Основные положения

Отрасль и рынок

Отрасли производят товары и услуги, являются сферой предложения в экономической системе.

Рынки потребляют товары и услуги, произведенные отраслями, являются сферой спроса в экономической системе.

Отрасль

Как правило, дать точное определение понятия «отрасль» довольно сложно. Портер (Porter, 1980) определил отрасль как группу предприятий, которые производят товары, заменяющие друг друга, но это определение может оказаться недостаточным, потому что некоторые предприятия и отрасли производят ряд товаров для различных рынков. Кроме того, предприятия могут быть сгруппированы в соответствии со сходством их производственных процессов. В связи с этим существуют две основные классификации отраслей: Стандартная отраслевая классификация (Standard Industrial Classification - SIC) экономической деятельности, действующая в Великобритании, и Основная номенклатура видов экономической деятельности стран Европейского сообщества (Nomenclature Generate des Activites Economiques dans les Communautes Europeennes - NACE), действующая в Европейском союзе¹. Эти классификации, используемые в основном инвесторами и фондовыми биржами, позволяют определить отрасли как группы предприятий, которые производят сходные товары, используют идентичную квалификацию, имеют аналогичные процессы производства, технологии, каналы поставки и распределения. Анализ этих характеристик отрасли будет основой для процесса формулирования стратегии.

(¹ Общероссийский классификатор видов экономической деятельности, продукции и услуг (ОКДП) входит в состав Единой системы классификации и кодирования технико-экономической и социальной информации (ЕСКК) Российской Федерации. За основу построения ОКДП взяты Международная стандартная отраслевая классификация (МСОК) (International Standard Industrial Classification of all Economic Activities - 1SIC) и международный Классификатор основных продуктов (КОП) (Central Products Classification - СРС). Ведение ОКДП осуществляют его разработчики - Центр экономической конъюнктуры при Правительстве Российской Федерации совместно с Центром по экономическим классификациям. - Прим. ред.)

Конкуренты в определенной отрасли могут производить товары для нескольких рынков. Например, предприятия, занятые в производстве предметов домашнего обихода, производят не только стиральные машины, но и холодильники. Материалы, технологии, квалификация и процессы производства, используемые в производстве обоих видов товаров, очень схожи. Так, материалы поступают от одних и тех же поставщиков, а товары доставляют потребителям через одних и тех же дистрибьюторов (например, это может быть главный поставщик электрических приборов). Поэтому эта отрасль определяется как отрасль по производству бытовых товаров. И все же такие товары - стиральные машины и холодильники - удовлетворяют разные потребности покупателей, используются совершенно для разных целей и поэтому продаются на разных рынках. Таким образом, производитель стиральных машин конкурирует с другими производителями стиральных машин, в то время как производитель холодильников конкурирует с производителями холодильников.

Рынок

Если отрасль, как мы выяснили, сосредоточена на производителях товаров или услуг, то рынки интересуют потребители и их запросы (потребности и желания). Конкретный рынок состоит из группы потребителей со специфическим набором потребностей, которые могут быть удовлетворены одним или несколькими товарами. Анализ рынка, следовательно, будет включать оценку потребителей, их запросов, товаров, способных удовлетворить эти запросы, предприятий, производящих такие товары, и средств, с помощью которых потребитель получает данные товары (каналы распределения).

Компании не только продают свои товары на рынках, они также получают различные ресурсы (трудовые ресурсы, материалы, оборудование и т.п.) для своих нужд на рынках, которые называются ресурсными. Кроме того, большинство предприятий заинтересованы в рынках для обмена продукцией или в исследовании новых рынков для сбыта своей продукции.

Взаимоотношения между компанией, ее отраслью и рынками

Анализ отраслей и рынков позволяет компании:

• определить другие отрасли, на которых она сможет применить свои стержневые компетенции;

• изучить покупателей и природу их потребностей;

• определить новые рынки, на которых ее стержневые компетенции могут быть использованы (см. выше, где рассматривались стержневые компетенции);

• определить угрозы, исходящие от существующих и потенциальных конкурентов в своей и других отраслях;

• определить рынки, на которых она будет получать свои ресурсы.

Анализ конкурентной среды (отрасли и рынка) одинаково важен как для разработки будущей стратегии компании, так и для внутреннего анализа (он был рассмотрен выше). Взаимосвязь отрасли и рынка играет важную роль в формировании компетенций и стержневых компетенций организации. Стержневые компетенции компаний должны постоянно пересматриваться в связи с изменением запросов потребителей, компетенций конкурентов и возможностей рынков.

Отраслевой анализ

Что такое отраслевой анализ?

Целью отраслевого анализа является определение природы конкуренции в отрасли и конкурентных возможностей компании. Отраслевая динамика, в свою очередь, подвержена изменениям под влиянием макросреды (см. прошлый раздел). Например, увеличение такого демографического показателя, как «старение населения», во многих развитых странах вызвало необходимость разработки лекарств для лечения заболеваний старых людей. Существует опасность рассматривать отраслевой анализ как «одноразовый» инструмент, однако, как все составляющие стратегического процесса, он должен осуществляться непрерывно. Широко используемая модель отраслевого анализа, которую мы рассмотрим в данной главе, была разработана Портером (Porter, 1980).

Основные положения

Микросреда и макросреда

Наиболее часто используемые модели для анализа внешней среды компании отличаются друг от друга следующими двумя уровнями, или слоями, воздействий окружающей среды.

Микросреда (или ближнее окружение) - это среда, которая непосредственно окружает компанию, т.е. те области, с которыми компания взаимодействует или на которые сама оказывает влияние. Именно в микроокружении находятся конкуренты, поставщики и потребители компании.

Макросреда (или дальнее окружение) включает те влияния, которые затрагивают всю отрасль, в которой действует организация. Макросреда затрагивает влияния, связанные с политическими, экономическими, социально-демографическими и технологическими факторами. Природа этих факторов такова, что компании не в состоянии оказать на них влияние. Стратегии должны определяться таким образом, чтобы можно было справиться с изменениями, происходящими в макросреде.

Пять факторов отраслевого анализа (модель Портера)

Портер (Porter, 1980) разработал модель анализа природы и уровня конкуренции внутри отрасли. Он отметил, что существуют пять конкурентных факторов, которые определяют уровень конкуренции внутри отрасли (рис.3.2.1). Понимание сущности и значимости каждого из пяти факторов в отрасли помогает менеджерам в развитии конкурентной стратегии компании. Факторами отраслевого анализа являются:

• угроза появления новых конкурентов в отрасли;

• угроза появления товаров-заменителей или услуг-заменителей;

• рычаги воздействия покупателей;

• рычаги воздействия поставщиков;

• уровень конкуренции в отрасли.

Определяя относительную значимость каждого из этих факторов, компания может решить, какую позицию ей следует занять, чтобы получить возможные преимущества и преодолеть или обойти угрозы. Затем может быть сформулирована стратегия с использованием внутриотраслевых конкурентных факторов.

Применяя модель Портера, важно установить, какие из пяти факторов являются ключевыми для внутриотраслевой деятельности. Во многих случаях один или несколько из этих факторов могут оказаться ключевыми, и анализ стратегии фирмы должен быть сосредоточен на них, чтобы использовать модель как можно с большей пользой. В связи с тем, что структура конкурентной среды постоянно изменяется, относительная значимость факторов в конкретной отрасли будет также меняться через определенное время. Поэтому 5-факторную модель анализа необходимо применять регулярно, чтобы определять происходящие изменения быстрее, чем конкуренты, и быстрее приспосабливать свои стратегии к изменившимся факторам. Однако, до того как делать заключения относительно природы конкуренции в отрасли, необходимо детально проанализировать каждый из пяти факторов.

Рассмотрим каждый фактор отраслевого анализа.

Основные положения

Расходы по переманиванию потребителей

Одним из ключевых стратегических маневров, направленных на сохранение верности покупателя товару, является увеличение затрат покупателя в случае, если он захочет сменить поставщика. Если расходы, связанные с переходом к новому поставщику, большие, то покупатели будут воздерживаться от замены продавца и, таким образом, останутся с прежним поставщиком. Аля товаров-заменителей расходы по замене поставщика обычно невелики. Ничего не стоит, например, поменять марку кофе или стирального порошка. Аля косвенных товаров-заменителей эти расходы, вероятно, будут более ощутимы. Если покупатели вынуждены идти на дополнительные расходы, чтобы разместить или приспособить товар одного поставщика, то эти расходы становятся сдерживающим фактором для его замены. Расходы по переходу к новому поставщику могут выражаться как в денежном выражении, так и в снижении качества, уменьшении уверенности в продукте конкурента или в более скудном ассортименте товара.

Конкуренты в отрасли будут стараться снизить угрозу появления товаров-заменителей или услуг-заменителей за счет совершенствования своих товаров, снижения издержек и цен, осуществления дифференциации товаров.

Основные положения

Прямые и косвенные заменители

Есть немного товаров, для которых не существует заменителей. Заменитель может быть определен как товар, имеющий характеристики, равноценные характеристикам другого товара. Критерий равноценности может быть оценен в двух формах - прямой и косвенной.

Прямые заменители -это идентичные по сущности товары. В секторе потребительских товаров прямыми заменителями являются их конкурирующие марки. Например, Nescafe и Maxwell House являются прямыми конкурентами на рынке кофе, а белые эмульсионные краски, выпускаемые компаниями Crown и Dulux, - прямыми конкурентами в розничном секторе декоративных красок. Косвенные заменители - это товары, которые различны по сущности, но при определенных обстоятельствах могут удовлетворять те же потребности. При строительстве мостов затраты практически одинаковы, используется ли сталь, дерево или бетон. Следовательно, на рынке строительства эти три товара служат косвенными заменителями. (Но только на этом рынке. В автомобильной промышленности бетон не является косвенным заменителем стали).

Вывод. Ресурсная модель

Модель, базирующаяся на ресурсах, является более сложной, чем 5-факторная модель, но она позволяет получить более полную картину анализа. Она дает фирме возможность установить степень конкуренции внутри ее отрасли и рынка, определить угрозу конкуренции, исходящую от конкурентов в отраслях со схожими компетенциями. На основании этой модели фирма может также определить другие рынки, на которые она сможет войти, используя свои существующие стержневые компетенции или создавая новые.

Применяя эту модель, менеджеры смогут:

• понять природу конкуренции внутри отрасли и рынков (как товарных, так и ресурсных), на которых функционирует фирма;

• оценить угрозу, исходящую от конкурентов, действующих в других отраслях;

• оценить свои потенциальные возможности на новых отраслях и рынках.

Заключение

Конкурентный анализ проводится с целью лучшего изучения отраслей и рынков, на которых функционирует компания. Процесс начинается с четкого определения этих отраслей и рынков, а также их ключевых характеристик. Далее составляется подробное описание отрасли компании, ее товарных и ресурсных рынков, стратегических группировок, потенциальных рынков и отраслей с родственными компетенциями. Этот анализ дает менеджерам возможность определить: критические факторы успеха их отраслей и рынков, потребности и возможности в усилении и развитии компетенций, а также возможности для сотрудничества с поставщиками, дистрибьюторами, потребителями и конкурентами.

Введение

Изучение стратегического менеджмента позволяет понять, каким образом можно достичь и удержать конкурентное преимущество. В данной главе особое внимание уделяется двум основным положениям конкурентного преимущества: конкурентному позиционированию и стержневой компетенции.

Конкурентное позиционирование основано на модели генерической (родовой) стратегии Портера (Porter, 1980, 1985). Подход с позиции стержневых компетенций, или так называемый ресурсный подход, объясняет конкурентное преимущество как разработку и применение организацией стержневых компетенций (см. 2.1). Эти два подхода можно считать скорее комплементарными и взаимообогащающими друг друга, чем взаимоисключающими. Сначала обе модели исследуются отдельно, а затем рассматриваются существующие между ними связи.

Глава заканчивается обсуждением общих механизмов, которые организации используют для своего развития и роста, чтобы сохранить и развить свое конкурентное преимущество. Отправной точкой для рассмотрения данных вопросов служит матрица Ансоффа.

Введение

Вероятно, одним из первых и наиболее распространенных определений конкурентного преимущества является определение Портера, сделанное им при разработке модели генерической (родовой) стратегии. Несмотря на то что за последние годы достоверность модели все чаще подвергается сомнению, она позволяет понять природу конкурентного поведения. В этом разделе мы рассмотрим саму модель и ее недостатки.

Как считает Портер (Porter, 1985), конкурентное преимущество возникает в результате выбора генерической (родовой) стратегии, которая лучше всего соответствует конкурентному окружению компании и такой организации деятельности по развитию ценностной цепочки, которая поддерживала бы выбранную стратегию. Существуют три основных варианта такой стратегии:

• стратегия дифференциации - создание у покупателя чувства убежденности в том, что продукт компании превосходит подобный продукт конкурентов; данное обстоятельство позволяет ей предлагать более высокие цены;

• стратегия лидерства по издержкам - достигнув низких затрат на производство, компания может получать высокие прибыли при низких ценах;

• стратегия фокусирования - применение стратегии дифференциации или стратегии лидерства по издержкам на узкопрофильных сегментах рынка (возможно, только на одном сегменте).

Модель генерической стратегии Портера

Как указывает Портер, организация должна принять два основных решения по поводу своей стратегии (рис. 3.3.1):

• Должна ли стратегия быть стратегией дифференциации или стратегией лидерства по издержкам?

• Масштабы стратегии должны быть широкими или узкими?

Таким образом, организация должна решить, следует ли ей выпускать уникальную продукцию и продавать ее по завышенной цене или ей стоит добиваться конкурентного преимущества за счет снижения затрат ниже уровня затрат конкурентов. Добиться высоких прибылей можно любым из этих способов. Далее компания должна решить, следует ли ей применять выбранную стратегию в отношении всего рынка или только в отношении отдельного сегмента, определённой рыночной ниши (рис.3.3.2).

Рис.3.3.1. Схема генерической (родовой) стратегии. Портер, 1985

Рис. 3.3.2. Упрощенное представление стратегии издержек и стратегии дифференциации (здесь: Цена = Полные издержки + Прибыль)

Стратегия лидерства по издержкам

Стратегия лидерства по издержкам строится на основе организации компанией управления деятельностью по созданию добавленной стоимости таким образом, чтобы стать самым низкозатратным производителем (продукции или услуг) в рамках своей отрасли. У стратегии лидерства по издержкам имеется ряд следующих преимуществ:

• организация может зарабатывать более высокие прибыли, устанавливать среднерыночные или заниженные цены на свою продукцию, поскольку ее затраты ниже затрат конкурентов;

• устанавливая заниженные цены, компания может увеличить как объем продаж, так и рыночную долю (при условии, что спрос на продукцию допускает эластичность цен);

• компания может войти на новый рынок с ценами ниже конкурентных;

• стратегия может быть очень ценной для тех рынков, где покупатели чутко реагируют на изменение цены (рис. 3.3.3);

• стратегия создает дополнительный барьер для компаний, желающих попасть на рынок отрасли.

При анализе ценностной цепочки в центре внимания оказываются различные этапы, на которых возможна экономия издержек, а также внутренние и внешние связи между звеньями этой цепочки (см. 2.1).

Успешная стратегия лидерства по издержкам, скорее всего, строится на основе свойств самой организации. Чтобы стать лидером по издержкам, необходимо использовать способ организации ценностной цепочки, который позволил бы:

• снижать издержки путем копирования, а не создания новых дизайнов, за счет использования более дешевых видов сырья и ресурсов; выпуска продукции без
обременительных деталей; сокращения трудовых затрат или увеличения производительности труда;

• добиваться экономии от масштаба за счет роста продаж, что возможно достичь
благодаря рекламе и маркетингу;

• применять политику крупных оптовых закупок для получения выгодных скидок;

• размещать виды деятельности на тех рынках, где затраты низкие, или там, где
правительство поддерживает развитие бизнеса (например, предоставляя гранты);

• добиваться экономии «кривой обучаемости» (см. ниже, 4.5).

Стратегия лидерства по издержкам (связанная со снижением цены) более успешно может применяться на тех рынках, где спрос характеризуется эластичностью цен. При таких условиях объем продаж и доля на рынке могут значительно увеличиваться, способствуя, таким образом, росту экономии от масштаба, дальнейшему снижению затрат на единицу продукции и, следовательно, росту сверхприбыли.

Основные положения

Эластичность спроса по цене

Термин «ценовая эластичность» используется экономистами для определения изменения спроса на товар в связи с изменением его цены. Коэффициент эластичности определяется по следующей формуле:

Изменение объема спроса

(в процентном соотношении)

Эластичность спроса по цене =

Изменение цены

(в процентном соотношении)

Эластичность по цене характеризует меру чувствительности спроса. Если при любом данном изменении цены эластичность спроса больше 1, это означает, что изменение цены способствовало увеличению объема обшей выручки. Соотношение между спросом и изменением цены определяется как эластичность спроса по цене.

Говорят, что спрос неэластичен, если его изменение пропорционально ниже изменения цены (кривая эластичности спроса имеет значение менее 1). Чем выше показатель эластичности спроса, тем более эластичен спрос по цене, и, наоборот, чем ближе к 0 кривая эластичности спроса, тем в большей степени такой спрос неэластичен по цене.

Ценовая эластичность спроса зависит от природы восприятия товара на рынке. Если рынок воспринимает товар как необязательный, но желательный, спрос на него может быть эластичным по цене. Если товары воспринимаются покупателями как необходимые (например, лекарства, табачные изделия и др.), то спрос на такие товары является неэластичным по цене.

Таких же результатов можно достичь и в том случае, если установленная цена не отличается от цены конкурентов, но сопровождается рекламной кампанией, чтобы повысить объем продаж.

Примерами компаний, строящих свои стратегии на лидерстве по издержкам, являются Comet и Argos. Чтобы заработать прибыль, обе компании делают ставку на предоставление «услуг без излишеств», политику ценовых скидок, низких затрат, высоких объемов продаж и экономии от масштаба. Всемирно известная компания Toys 'R' Us получает сверхсредние прибыли за счет низкозатратных продаж, которые она осуществляет прямо со складов.

Стратегия дифференциации

Стратегия дифференциации строится на политике убеждения потребителя 6 том, что продукция компании превосходит продукцию ее конкурентов. Дифференциация предполагает создание особых свойств продукта или просто формирование у покупателя мнения, что данный продукт является лучшим среди подобных. Главными преимуществами такой стратегии для организации могут быть следующие моменты:

• на ее продукцию устанавливается самая высокая цена;

• спрос на ее продукцию будет менее эластичным по цене, чем спрос на продукцию конкурентов;

• компания может зарабатывать сверхсредние прибыли;

• создаются дополнительные барьеры для вхождения на рынок отрасли новых компаний.

Компания, которая применяет стратегию дифференциации, организует деятельность в ценностной цепочке таким образом, чтобы представлять на рынке уникальную продукцию и развивать лояльность со стороны своих покупателей, убеждая их в том, что отличительные свойства их продукта действительно стоят высокой цены.

Дифференциации можно достичь:

• предлагая товар, который превосходит товар конкурентов по дизайну, технологиям, функциям и т.д.;

• предлагая послепродажные услуги, качественно превосходящие услуги конкурентов;

• используя лучшие каналы распределения (что особенно важно для розничного сектора);

• создавая более привлекательный бренд с помощью дизайна, рекламы, инноваций и т. д.;

• предлагая необычную и более качественную упаковку.

Стратегия дифференциации должна, таким образом, сосредоточиваться на инновациях, новом дизайне, исследованиях и разработках, делая акцент на удовлетворение запросов потребителя и маркетинг. Не будет преувеличением сказать, что дифференциация - это глаза покупателя. Так, один товар может отличаться от другого скорее своим брендом или логотипом, чем своими действительно превосходящими качествами. Например, мужские рубашки с логотипами от Ralph Lauren, Calvin Klein или Yves St Laurent имеют цены, намного превосходящие цены таких же рубашек, не имеющих логотипов. Вряд ли можно доказать очевидность преимущества дизайна или качества материала тех или иных товаров. Стратегия дифференциации строится на том факте, что имя определенного дизайнера является модным и данный товар носит его логотип.

Такая стратегия используется для того, чтобы, не снижая объема продаж, уменьшать ценовую эластичность спроса на продукт. В результате можно установить цены выше, чем у конкурентов, и, таким образом, получать сверхсредние прибыли.

Стратегия фокусирования

Используя стратегию фокусирования, компания сосредоточивает свои усилия на региональном рынке, либо на сегменте рынка, либо на продукте. Например, компания фокусируется на отдельных группах потребителей, которые объединены по характерным свойствам, например, по возрасту, полу, величине дохода, образу жизни, географическому положению или др. В рамках определенного сегмента компании применяют либо стратегию лидерства по издержкам, либо стратегию дифференциации.

Основными преимуществами стратегии фокусирования является то, что она:

• не требует крупных вложений в ресурсы по сравнению со стратегиями, направленными на охват всего рынка;

• позволяет обслуживать данный сегмент с учетом более узкой специализации и компетенции;

• делает вступление на новый рынок менее дорогостоящим и более простым.
Для реализации стратегии фокусирования необходимо:

• определить подходящую целевую группу покупателей;

• выявить ее запросы;

• определить, позволит ли емкость данного сегмента поддерживать деятельность компании;

• определить уровень конкуренции в рамках данного сегмента;

• производить товар, удовлетворяющий спрос данного сегмента;

• принять решение о том, какую стратегию применять на данном сегменте: стратегию лидерства по издержкам или стратегию дифференциации.

Примером компании, которая использует стратегию фокусирования, является Ferrari. Ее целевой рынок-это высококлассные спортивные машины (с относительно небольшим числом заказчиков по сравнению со всем автомобильным рынком). В отличие от Toyota или Fiat, Ferrari не занимается производством семейных автомобилей, малолитражек и крупногабаритных автомобилей. Компания производит автомобили только высокого класса. Ее стратегия - это стратегия дифференциации, основанная на отличном дизайне, превосходной работе всего агрегата и высоких показателях этих машин на соревнованиях Grand Prix. Такая стратегия позволяет устанавливать цены, намного превосходящие цены конкурентов.

Многие организации, прежде чем размещать свою деятельность на других рыночных сегментах, применяют стратегию фокусирования, позволяющую войти на рынок со своей продукцией.

Гибридные стратегии

Есть много доказательств того, что в основе успешной стратегии лежит скрещивание (гибрид) дифференциации и контроля над ценами и затратами (рис. 3.3.3). Суть гибридной стратегии выражается в следующих предположениях:

1) в стратегии может быть использовано сочетание дифференциации, контроля над ценой и затратами;

2) дифференциацию можно использовать в качестве основания для завышенной цены или для увеличения объема продаж либо рыночной доли;

3) существуют очевидные связи между компетенциями, стратегией и деятельностью по добавлению стоимости;

4) модель не является рецептом по созданию конкурентного преимущества, ее следует рассматривать как способ группирования различных стратегий.

Степень дифференциации, контроля над ценами и затратами будет зависеть от природы рынка, на котором функционирует организация. На тех рынках, где покупатели отдают предпочтение качеству продукции, меньшее значение приобретают вопросы цены и издержек, в то время как рынки, чувствительные к ценам, потребуют от компаний политики максимально низких цен и затрат. Разумеется, чтобы изменить ситуацию на рынке, организации могут формировать потребительский вкус и отношение к товарам, прибегая к средствам рекламы и различным способам продвижения товаров.

Соответствующий стратегический подход

Рис. 3.3.3. Гибридная стратегия

Отличительные способности

Идею о способности компании как об источнике конкурентного преимущества, которая первоначально была предложена Столком, Эвансом и Шульманом (Stalk, Evans, Shulmann, 1992), Кэй (Kay, 1993) одобрил и на ее основе разработал модель, объясняющую конкурентное преимущество компании с точки зрения ее отличитель ной способности (см. главу 2). Идея об отличительных способностях компании имеет много общего с теорией стержневых компетенций. Обе теории рассматривают конкурентное преимущество как явление, зависящее от уникальных свойств данной компании и ее продукции.

Источниками возникновения отличительных способностей компании, как считает Кэй (Кау, 1993), могут быть следующие факторы:

• структура - уникальная сеть внутренних и внешних связей организации, которая обеспечивает ей превосходную деятельность. Здесь имеется в виду наличие таких уникальных отношений с поставщиками, дистрибьюторами и клиентами, которых нет у конкурентов. В равной степени уникальными могут быть отношения, построенные внутри организации, а также особенности их влияния на виды деятельности в ценностной цепочке компании;

• репутация', в ее основе лежит несколько источников, включая качество продукта, его характеристики, дизайн, обслуживание и т.д.;

• инновации; способность компании опережать соперников и удерживать лидерство зависит от ее достижений в области научных исследований, проектирования, новых разработок и маркетинговой политики. Также важна способность компании совершенствовать свою структуру и организацию деятельности по добавлению стоимости;

• стратегические активы; такие резервы, как естественная монополия, патенты и авторские права, ограничивающие конкуренцию, также способствуют приобретению конкурентного преимущества.

Стержневая компетенция, отличительная способность и конкурентное преимущество

Итак, каким образом идеи о стержневых компетенциях и отличительных способностях компании помогают понять, что такое конкурентное преимущество? Во-первых, они демонстрируют, как организация может создать качества, обеспечивающие ей превосходные результаты деятельности. Во-вторых, они помогают определить, где именно компания может применять свои компетенции и способности.

Далее рассмотрим факторы, которые следует учитывать в процессе создания новых стержневых компетенций или развития уже имеющихся.

Отношение покупателей

Покупатели должны считать, что компетенции, способности и продукция компании лучше, чем подобные атрибуты ее конкурентов, поэтому и стоят дороже. В этом отношении большая роль отводится репутации компании.

Уникальность

Стержневые компетенции должны быть уникальными для компании и обладать такими свойствами, которые не могут быть воспроизведены конкурентами. У данных компетенций не должно быть подделок.

Непрерывное совершенствование

Стержневые компетенции, продукция и услуги должны постоянно совершенствоваться и обновляться, чтобы компания была всегда впереди конкурентов. Особое значение имеет обновление процессов и продукта.

Сотрудничество

Конкурентное преимущество может возникнуть в результате создания уникальной сети отношений с поставщиками, дистрибьюторами, клиентами и даже конкурентами. Если стержневые компетенции различных организаций комплементарны, т. е. дополняют друг друга, может возникнуть эффект мультипликации.

Знания организации

Компетенции основываются на знаниях и умениях, присущих данной организации. Менеджеры должны совершенствовать пути и способы приобретения знаний. В последнее время знания являются потенциально мощным источником создания новой стоимости (см., например: Hall, 1992).

Стратегические направления

Модель «продукт- рынок» И. Ансоффа

Самой распространенной моделью анализа других возможных стратегических направлений является матрица Ансоффа, представленная на рис. 3.3.4. Матрица показывает потенциальные сферы применения стержневых компетенций и генерических (родовых) стратегий. Существуют четыре широкие альтернативы:

• проникновение на рынок- увеличение рыночной доли на старых рынках с помощью существующей продукции;

• освоение рынка - внедрение на новые рынки и новые сегменты рынка с помощью существующей продукции;

• разработка продукта - разработка новой продукции для обслуживания старых рынков;

• диверсификация - разработка новых продуктов для обслуживания новых рынков.

Рис. 3.3.4. Матрица Ансоффа (компоненты векторного роста) (Источник: Ansoff, 1987)

Проникновение на рынок

Основной целью стратегии проникновения на рынок является увеличение рыночной доли на старых рынках с помощью существующей продукции. Под этим подразумевается разработка мер, направленных на усиление существующих стержневых компетенций, или создание новых. Такие меры призваны улучшить качество обслуживания или качество продукта и вместе с этим повысить репутацию компании, выделяя ее среди конкурирующих фирм. Кроме того, при разработке компетенции можно сделать акцент на увеличении производительности, чтобы снизить затраты ниже уровня затрат конкурентов.

Проникновение на зрелые или угасающие рынки сложнее, чем на рынки, находящиеся в стадии роста. В случае если рынок угасает, компания может рассмотреть возможность выхода с рынка и переноса ресурсов на более прибыльные рынки (обсуждение вопросов выхода с рынка см. в 4.3).

Если на рынках компании наблюдаются признаки насыщения, она может изучить возможности новых направлений для своего развития.

Освоение рынка

Освоение рынка связано со вступлением на новые рынки или новые сегменты старых рынков с использованием существующей продукции. Основой вхождения на новые рынки является усиление существующих компетенций, а также создание новых компетенций (см. 2.1). Чтобы проникнуть на новые сегменты существующих рынков, иногда необходимо разработать новые компетенции, которые будут обслуживать специфические запросы покупателей этих сегментов.

Интернационализация и глобализация - яркий пример того, как можно разрабатывать уже существующие рынки. Проникая на международные рынки, компания должна создавать новые компетенции, чтобы успешно справляться с языковыми и культурными проблемами, вопросами сбыта и т. п.

Основной риск, связанный с освоением нового рынка, заключается в том, что у компании может не хватить практики и опыта деятельности на новых рынках.

Разработка продукта

Разработка продукта означает разработку новых товаров для существующих рынков. Цель данного направления, как и предыдущих: привлечь новых покупателей, сохранить старых клиентов и увеличить рыночную долю. Разработка нового продукта может происходить на базе имеющихся компетенций или потребовать создания новых (таких, которые могут понадобиться для научных исследований).

Разработка продукта имеет свои преимущества, так как у компании уже имеется опыт работы с покупателями на существующем рынке. Сегодня, когда жизнь продукта очень коротка, возможности его развития становятся важной стороной стратегического направления многих организаций.

Диверсификация

Диверсификация - это развитие компании с помощью новой продукции и новых рынков. В условиях, когда современные рынки быстро насыщаются, а жизненный цикл продукта измеряется крайне коротким отрезком времени, диверсификация является неплохой альтернативой. Она может привести к эффекту синергизма и способствовать распределению риска за счет увеличения портфеля продуктов и рынков. Диверсификация может принимать две формы в зависимости от того, насколько новые продукты и рынки отличаются от уже существующих.

Определения

Родственная диверсификация имеет место, когда продукты и/или рынки обладают некоторой степенью общности с уже существующими продуктами и/или рынками. Такое «сходство» снижает риск диверсификации. На практике родственная диверсификация обычно означает проникновение

организации в сходные отрасли или восходящее/нисходящее развитие в цепочке существующих поставщиков.

Неродственная диверсификация представляет собой развитие продуктов и рыночных сфер, являющихся абсолютно новыми для организации. Такую форму диверсификации иногда называют конгломератной диверсификацией.

Родственная диверсификация

Родственная диверсификация может осуществляться по одной из трех основных схем.

• Вертикальная восходящая диверсификация. Организация стремится действовать на тех рынках, где в настоящее время приобретает свои ресурсы (расширяя свою ценностную цепочку в направлении вверх). Примером такой диверсификации может быть сеть супермаркетов, производящих часть продаваемой ими продукции. Основным преимуществом восходящей интеграции для организации является усиление контроля за поставляемыми ресурсами.

• Вертикальная нисходящая диверсификация. Организация стремится действовать на рынках, в настоящее время обслуживаемых ее клиентами или дистрибьюторами (т. е. расширяя свою ценностную цепочку в направлении вниз). Например, пивоваренный завод создает сеть лицензионных магазинов, что позволяет ему иметь новые рынки и какую-нибудь новую продукцию. Такая форма диверсификации способствует установлению непосредственных контактов с покупателями и созданию условий для появления значительных маркетинговых преимуществ.

• Горизонтальная диверсификация. Предполагает вхождение на комплементарные или конкурентные рынки. К примеру, организация, первоначально занимавшаяся производством мотоциклов, начинает производство автомобилей (стратегия, реализованная компанией Honda). Горизонтальную диверсификацию не следует путать с горизонтальной интеграцией, так как последняя означает поглощение конкурирующей компании.

Родственная диверсификация позволяет усиливать существующие компетенции, а также создавать новые. Другими словами, она способствует развитию существующих у организации знаний и, кроме того, создает новые знания и умения.

Неродственная диверсификация

Неродственная диверсификация несет в себе больший риск, чем родственная, так как предполагает производство новой продукции для рынков, с которыми организация не знакома. Компании придерживаются этого направления только в том случае, если налицо существенные ограничения для их развития на существующих или сопряженных рынках, а также если на новых рынках имеются большие возможности для их роста и развития. Кроме того, существуют потенциальная возможность экономии от масштаба, наращивания существующих компетенций и вероятность эффекта синергизма.

Стратегическое развитие и риск

Со стратегическим развитием связаны все возможные формы риска. Наименьший риск возникает в том случае, если развитие осуществляется на имеющихся стержневых компетенциях и рынках. Риск возрастает, если организация осваивает новые, несопряженные рынки. Но оправдан ли этот риск, будет зависеть от позиции компании на рынке, состояния ее рынков и продукции. Освоение новых рынков, родственных или неродственных, зависит от правильной оценки возможностей, которые имеются у новых рынков по сравнению со старыми.

Заключение

Сущность конкурентного преимущества заключается в способности компании опережать своих конкурентов. Хотя определение источников конкурентного преимущества является сложной задачей, тем не менее существует возможность классификации потенциальных источников, с помощью которой можно провести анализ и сформировать будущие стратегии компании. Модель генерической (родовой) стратегии Портера, усовершенствованная теорией о гибридных стратегиях, полезна при оценке роли дифференциации, цены и затрат. Схемы стержневых компетенций и отличительных способностей организации могут помочь при оценке ресурсов компании, ее связей, репутации, инновационной деятельности и резервов, которые могут обеспечить конкурентное преимущество. А направление, которое компания выбирает для своего развития, и способы управления ценностной цепочкой, образуют взаимосвязь между стержневыми компетенциями и генерически-ми (родовыми) стратегиями.

Стержневые компетенции и генерические (родовые) стратегии можно применять на существующих и новых рынках. Стратегическое направление, которое выбирает компания, определяет природу продукта и развитие рынка.

Внешний анализ

Введение

Рис. 3.1. Схема внешнего окружения

Анализ макроокружения

Введение

• социодемографические воздействия - общественные, культурные и демографические;

• технологические воздействия - продукты, процессы, ИТ, коммуникации и транспорт;

• экономические воздействия - денежно-финансовая политика, доходы, уровень жизни, обменные курсы и т. д.;

• политические воздействия - правительственные, правовые и нормативные влияния.

Все эти вопросы рассматриваются в данном разделе.

Макросреда

Что такое макросреда?

Проведение анализа макросреды

По утверждению Гинтера и Дункана (Ginter and Duncan, 1990), анализ макросреды включает:

• отслеживание специфических тенденций и структур макроокружения;

• прогнозирование направленности будущих изменений макросреды;

По мнению авторов, анализ макросреды имеет большие преимущества. Он позволяет:

• лучше понимать значение изменений, происходящих в макросреде;

• лучше оценить обстановку, в которой функционируют отрасли и рынки;

• лучше понимать роль международных организаций;

• повышать уровень качества принятия решений, связанных с размещением ресурсов;

• обеспечивать управление рисками;

• сосредоточивать внимание на первичных признаках стратегических перемен;

Ограниченность анализа макросреды

Таким образом, менеджерам, занятым стратегическим анализом, необходимо:

• учитывать ограниченность и неточность анализа макросреды;

• проводить анализ на непрерывной основе;

• постоянно обновлять источники информации и совершенствовать технику анализа;

• использовать информацию для формирования будущих стратегий.

СТЭП-анализ

Обзор СТЭП-возлействий

Рис. 3.1.1. СТЭП-окружение

Социодемографические воздействия Как правило, анализ социального окружения включает анализ:

• социальной структуры. Учитывается ее влияние на отношение к работе, товарам и услугам.

Социальная культура

Демография

Социальная структура

Технологические воздействия

• товары и услуги;

• производственные процессы;

• информацию и связь;

• транспорт и распределение;

• общество, политику и экономику.

Экономические воздействия

Основные положения

Фискальная и кредитно-денежная политика

Фискальная и кредитно-денежная политика оказывает влияние на следующие экономические показатели:

• уровень доходов в экономике;

• уровень производительности (т.е. объем выпуска на душу населения);

• уровень зарплаты и темпы ее роста;

• уровень инфляции (т.е. ежегодный рост цен);

• уровень безработицы;

Политические, правительственные, правовые и нормативные влияния

• контроль над инфляционными процессами (чтобы следить за уровнем международной конкуренции);

• обеспечение экономического роста и роста инвестиций;

• контроль за уровнем безработицы;

• стабилизацию обменных курсов;

• контроль за платежным балансом;

• контроль за монополиями со стороны как компаний, так и профсоюзов;

• предоставление социально необходимых услуг (здравоохранение, образование, оборона страны и т. д.);

• контроль за загрязнением и защита окружающей среды;

• перераспределение доходов (в различной степени);

• защиту прав потребителей;

• регулирование условий труда;

• регулирование торговых отношений.

Взаимоотношения между СТЭП-воздействиями

Пример заботы об окружающей экологии

При проведении СТЭП-анализа возникает соблазн рассматривать каждый фактор воздействия как отдельно взятый показатель, хотя в действительности все они взаимосвязаны друг с другом. Возрастающая озабоченность проблемами экологии является хорошим подтверждением этого. За последние годы появились важные общественные тенденции, которые изменили отношение людей к потребляемому продукту и производственным процессам, происходящим в окружающей их среде. Еще несколько лет назад большинство потребителей не интересовались вопросами долгосрочного эффекта влияния продукта на окружающую среду. Сегодня все больше людей считают, что окружающую среду необходимо защищать. Правительства многих стран стали разрабатывать правовые нормы и другие меры, направленные на обеспечение контроля за загрязнением окружающей среды. Многие организации осознали, что могут быть высокоприбыльными, если отреагируют на желание потребителя приобретать экологически чистую продукцию, произведенную на экологически чистом предприятии. Это, в свою очередь, привело к исследованиям и разработкам новых проектов и производственных процессов, причиняющих значительно меньший урон и ущерб окружающей среде. В качестве примеров можно привести аэрозоли, не содержащие озоноразрушающих веществ; каталитический дожигатель выхлопных газов для двигателей автомашин; топливо, не содержащее свинцовых добавок; снижение уровня выхлопных газов, которые разрушают озоновый слой планеты, и т. д.

Эти примеры служат иллюстрацией того, как влияние экологических проблем на экономическую деятельность и социальную сферу жизни влечет за собой изменение политических факторов (законодательство), а все вместе они способствуют технологическим изменениям (продукты и производственные процессы, не наносящие ущерб окружающей среде). Таким образом, макроэкономический анализ позволяет понять, каким образом взаимосвязаны друг с другом четыре фактора СТЭП-влияний.

Применение СТЭП-анализа

Как проводить СТЭП-анализ

2) оценка необходимости и значимости изменений для отрасли, рынков и организации;

3) детальный анализ каждого соответствующего изменения и характер их взаимоотношений;

4) оценка потенциальных воздействий изменений на рынок, отрасль и компанию.

Что анализировать

Заключение

12 3 4 5 6 7 8 9 10 Следующая ⇒

Последнее изменение этой страницы: 2019-04-19; Просмотров: 273; Нарушение авторского права страницы