Генерические (родовые) стратегии М. Портера

Введение

Вероятно, одним из первых и наиболее распространенных определений конку­рентного преимущества является определение Портера, сделанное им при разра­ботке модели генерической (родовой) стратегии. Несмотря на то что за последние годы достоверность модели все чаще подвергается сомнению, она позволяет понять природу конкурентного поведения. В этом разделе мы рассмотрим саму модель и ее недостатки.

Как считает Портер (Porter, 1985), конкурентное преимущество возникает в ре­зультате выбора генерической (родовой) стратегии, которая лучше всего соответству­ет конкурентному окружению компании и такой организации деятельности по разви­тию ценностной цепочки, которая поддерживала бы выбранную стратегию. Сущест­вуют три основных варианта такой стратегии:

• стратегия дифференциации - создание у покупателя чувства убежденности в том, что продукт компании превосходит подобный продукт конкурентов; данное обстоятельство позволяет ей предлагать более высокие цены;

• стратегия лидерства по издержкам - достигнув низких затрат на производство, компания может получать высокие прибыли при низких ценах;

• стратегия фокусирования - применение стратегии дифференциации или стратегии лидерства по издержкам на узкопрофильных сегментах рынка (возможно, только на одном сегменте).

Модель генерической стратегии Портера

Как указывает Портер, организация должна принять два основных решения по по­воду своей стратегии (рис. 3.3.1):

• Должна ли стратегия быть стратегией дифференциации или стратегией лидерства по издержкам?

• Масштабы стратегии должны быть широкими или узкими?

Таким образом, организация должна решить, следует ли ей выпускать уникальную продукцию и продавать ее по завышенной цене или ей стоит добиваться конкурентно­го преимущества за счет снижения затрат ниже уровня затрат конкурентов. Добиться высоких прибылей можно любым из этих способов. Далее компания должна решить, следует ли ей применять выбранную стратегию в отношении всего рынка или только в отношении отдельного сегмента, определённой рыночной ниши (рис.3.3.2).

 

 

Рис.3.3.1. Схема генерической (родовой) стратегии. Портер, 1985

 

Рис. 3.3.2. Упрощенное представление стратегии издержек и стратегии дифференциации (здесь: Цена = Полные издержки + Прибыль)

Стратегия лидерства по издержкам

Стратегия лидерства по издержкам строится на основе организации компанией управления деятельностью по созданию добавленной стоимости таким образом, что­бы стать самым низкозатратным производителем (продукции или услуг) в рамках своей отрасли. У стратегии лидерства по издержкам имеется ряд следующих преиму­ществ:

• организация может зарабатывать более высокие прибыли, устанавливать сред­нерыночные или заниженные цены на свою продукцию, поскольку ее затраты ниже затрат конкурентов;

• устанавливая заниженные цены, компания может увеличить как объем продаж, так и рыночную долю (при условии, что спрос на продукцию допускает эла­стичность цен);

• компания может войти на новый рынок с ценами ниже конкурентных;

• стратегия может быть очень ценной для тех рынков, где покупатели чутко реагируют на изменение цены (рис. 3.3.3);

• стратегия создает дополнительный барьер для компаний, желающих попасть на рынок отрасли.

При анализе ценностной цепочки в центре внимания оказываются различные эта­пы, на которых возможна экономия издержек, а также внутренние и внешние связи между звеньями этой цепочки (см. 2.1).

Успешная стратегия лидерства по издержкам, скорее всего, строится на основе свойств самой организации. Чтобы стать лидером по издержкам, необходимо исполь­зовать способ организации ценностной цепочки, который позволил бы:

• снижать издержки путем копирования, а не создания новых дизайнов, за счет использования более дешевых видов сырья и ресурсов; выпуска продукции без
обременительных деталей; сокращения трудовых затрат или увеличения произ­водительности труда;

• добиваться экономии от масштаба за счет роста продаж, что возможно достичь
благодаря рекламе и маркетингу;

• применять политику крупных оптовых закупок для получения выгодных скидок;

• размещать виды деятельности на тех рынках, где затраты низкие, или там, где
правительство поддерживает развитие бизнеса (например, предоставляя гранты);

• добиваться экономии «кривой обучаемости» (см. ниже, 4.5).

Стратегия лидерства по издержкам (связанная со снижением цены) более успешно может применяться на тех рынках, где спрос характеризуется эластичностью цен. При таких условиях объем продаж и доля на рынке могут значительно увеличиваться, способствуя, таким образом, росту экономии от масштаба, дальнейшему снижению затрат на единицу продукции и, следовательно, росту сверхприбыли.

Основные положения

Эластичность спроса по цене

Термин «ценовая эластичность» используется экономистами для определения изменения спроса на товар в связи с изменением его цены. Коэффициент эла­стичности определяется по следующей формуле:

 

 

Изменение объема спроса  

(в процентном соотношении)

Эластичность спроса по цене =

Изменение цены

(в процентном соотношении)

Эластичность по цене характеризует меру чувствительности спроса. Если при любом данном изменении цены эластичность спроса больше 1, это означает, что изменение цены способствовало увеличению объема обшей выручки. Со­отношение между спросом и изменением цены определяется как эластичность спроса по цене.

Говорят, что спрос неэластичен, если его изменение пропорционально ниже изменения цены (кривая эластичности спроса имеет значение менее 1). Чем выше показатель эластичности спроса, тем более эластичен спрос по цене, и, наоборот, чем ближе к 0 кривая эластичности спроса, тем в большей степе­ни такой спрос неэластичен по цене.

Ценовая эластичность спроса зависит от природы восприятия товара на рын­ке. Если рынок воспринимает товар как необязательный, но желательный, спрос на него может быть эластичным по цене. Если товары воспринимаются покупателями как необходимые (например, лекарства, табачные изделия и др.), то спрос на такие товары является неэластичным по цене.

Таких же результатов можно достичь и в том случае, если установленная цена не отличается от цены конкурентов, но сопровождается рекламной кампанией, чтобы повысить объем продаж.

Примерами компаний, строящих свои стратегии на лидерстве по издержкам, яв­ляются Comet и Argos. Чтобы заработать прибыль, обе компании делают ставку на предоставление «услуг без излишеств», политику ценовых скидок, низких за­трат, высоких объемов продаж и экономии от масштаба. Всемирно известная компа­ния Toys 'R' Us получает сверхсредние прибыли за счет низкозатратных продаж, ко­торые она осуществляет прямо со складов.

Стратегия дифференциации

Стратегия дифференциации строится на политике убеждения потребителя 6 том, что продукция компании превосходит продукцию ее конкурентов. Дифференциация предполагает создание особых свойств продукта или просто формирование у покупа­теля мнения, что данный продукт является лучшим среди подобных. Главными пре­имуществами такой стратегии для организации могут быть следующие моменты:

• на ее продукцию устанавливается самая высокая цена;

• спрос на ее продукцию будет менее эластичным по цене, чем спрос на продукцию конкурентов;

• компания может зарабатывать сверхсредние прибыли;

• создаются дополнительные барьеры для вхождения на рынок отрасли новых компаний.

Компания, которая применяет стратегию дифференциации, организует деятель­ность в ценностной цепочке таким образом, чтобы представлять на рынке уникаль­ную продукцию и развивать лояльность со стороны своих покупателей, убеждая их в том, что отличительные свойства их продукта действительно стоят высокой цены.

Дифференциации можно достичь:

• предлагая товар, который превосходит товар конкурентов по дизайну, технологиям, функциям и т.д.;

• предлагая послепродажные услуги, качественно превосходящие услуги конкурентов;

• используя лучшие каналы распределения (что особенно важно для розничного сектора);

• создавая более привлекательный бренд с помощью дизайна, рекламы, инноваций и т. д.;

• предлагая необычную и более качественную упаковку.

Стратегия дифференциации должна, таким образом, сосредоточиваться на инно­вациях, новом дизайне, исследованиях и разработках, делая акцент на удовлетворе­ние запросов потребителя и маркетинг. Не будет преувеличением сказать, что диффе­ренциация - это глаза покупателя. Так, один товар может отличаться от другого ско­рее своим брендом или логотипом, чем своими действительно превосходящими каче­ствами. Например, мужские рубашки с логотипами от Ralph Lauren, Calvin Klein или Yves St Laurent имеют цены, намного превосходящие цены таких же рубашек, не имеющих логотипов. Вряд ли можно доказать очевидность преимущества дизайна или качества материала тех или иных товаров. Стратегия дифференциации строится на том факте, что имя определенного дизайнера является модным и данный товар но­сит его логотип.

Такая стратегия используется для того, чтобы, не снижая объема продаж, умень­шать ценовую эластичность спроса на продукт. В результате можно установить цены выше, чем у конкурентов, и, таким образом, получать сверхсредние прибыли.

Стратегия фокусирования

Используя стратегию фокусирования, компания сосредоточивает свои усилия на региональном рынке, либо на сегменте рынка, либо на продукте. Например, компания фокусируется на отдельных группах потребителей, которые объединены по характер­ным свойствам, например, по возрасту, полу, величине дохода, образу жизни, геогра­фическому положению или др. В рамках определенного сегмента компании применя­ют либо стратегию лидерства по издержкам, либо стратегию дифференциации.

Основными преимуществами стратегии фокусирования является то, что она:

• не требует крупных вложений в ресурсы по сравнению со стратегиями, направленными на охват всего рынка;

• позволяет обслуживать данный сегмент с учетом более узкой специализации и компетенции;

 

• делает вступление на новый рынок менее дорогостоящим и более простым.
Для реализации стратегии фокусирования необходимо:

• определить подходящую целевую группу покупателей;

• выявить ее запросы;

 

• определить, позволит ли емкость данного сегмента поддерживать деятельность компании;

• определить уровень конкуренции в рамках данного сегмента;

• производить товар, удовлетворяющий спрос данного сегмента;

• принять решение о том, какую стратегию применять на данном сегменте: стра­тегию лидерства по издержкам или стратегию дифференциации.

Примером компании, которая использует стратегию фокусирования, является Ferrari. Ее целевой рынок-это высококлассные спортивные машины (с относительно небольшим числом заказчиков по сравнению со всем автомобильным рынком). В от­личие от Toyota или Fiat, Ferrari не занимается производством семейных автомоби­лей, малолитражек и крупногабаритных автомобилей. Компания производит автомо­били только высокого класса. Ее стратегия - это стратегия дифференциации, основан­ная на отличном дизайне, превосходной работе всего агрегата и высоких показателях этих машин на соревнованиях Grand Prix. Такая стратегия позволяет устанавливать цены, намного превосходящие цены конкурентов.

Многие организации, прежде чем размещать свою деятельность на других рыноч­ных сегментах, применяют стратегию фокусирования, позволяющую войти на рынок со своей продукцией.

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться: