Анализ стратегических групп и конкурентов

Что такое стратегические группы?

Компании редко ограничиваются анализом отраслей и рынков, на которых они функционируют. Они также должны пристально изучать своих ближайших конкурен­тов, т. е. стратегические группы (Porter, 1980). Стратегические группы не могут быть определены однозначно, но они состоят из фирм, владеющих схожими компетенция­ми, удовлетворяющих потребности покупателей на одних и тех же рыночных сегмен­тах и производящих товары и услуги одинакового качества. Такой анализ позволяет менеджерам компаний сопоставить результаты деятельности их компании с результа­тами деятельности ее ближайших конкурентов относительно прибыльности, разделения рынка, производимого товара, торговой марки, лояльности покупателей к их то­вару, ценам и т. д. С этих позиций менеджеры могут сравнить характеристики своей фирмы с характеристиками ближайших конкурентов.

В автомобильной промышленности, например, можно выделить много стратеги­ческих группировок. Несмотря на то что компании Lada и BMW являются производи­телями автомобилей и, следовательно, техническими конкурентами по отношению друг к другу, действуют они в разных стратегических группах. Вряд ли можно ска­зать, что они работают с одинаковыми потребителями и что их продукты, дилерские сети, значимость бренда и цены совершенно не отличаются друг от друга. Стратеги­ческая группа BMW (группа производителей в автомобильной отрасли, конкурирую­щих друг с другом напрямую) включает Lexus, Mercedes Benz, Jaguar и Audi.

Отраслевые и рыночные критические факторы успеха

В отраслях и связанных с ними рынках существуют определенные факторы, кото­рые имеют фундаментальное значение для успешной деятельности фирм внутри кон­курентной среды. Они известны как критические факторы успеха (КФУ - см. 2.2).

КФУ различны для определенных отраслей и рынков. В фармацевтической про­мышленности критическими факторами успеха будут сферы разработок, развития и производства. КФУ различаются для рынков свободно продающихся лекарств и ле­карств, доступных только по врачебному предписанию. КФУ для рынка свободно продающихся лекарств будут сосредоточены в сфере рекламы и сотрудничества с розничными фармацевтическими группами, в то время как рынок лекарств, доступ­ных только по рецепту, будет сфокусирован на клинических испытаниях и сотрудни­честве с медиками и государством. С этой точки зрения, фармацевтические компании должны развивать свои компетенции, которые концентрируются на отраслевых и ры­ночных критических факторах успеха.

Заключение

Конкурентный анализ проводится с целью лучшего изучения отраслей и рын­ков, на которых функционирует компания. Процесс начинается с четкого оп­ределения этих отраслей и рынков, а также их ключевых характеристик. Далее составляется подробное описание отрасли компании, ее товарных и ресурс­ных рынков, стратегических группировок, потенциальных рынков и отраслей с родственными компетенциями. Этот анализ дает менеджерам возможность определить: критические факторы успеха их отраслей и рынков, потребности и возможности в усилении и развитии компетенций, а также возможности для сотрудничества с поставщиками, дистрибьюторами, потребителями и конку­рентами.

 

 

Стержневые компетенции, генерические и гибридные стратегии

Введение

Изучение стратегического менеджмента позволяет понять, каким образом можно достичь и удержать конкурентное преимущество. В данной главе особое внимание уделяется двум основным положениям конкурентного преимущества: конкурентному позиционированию и стержневой компе­тенции.

Конкурентное позиционирование основано на модели генерической (родо­вой) стратегии Портера (Porter, 1980, 1985). Подход с позиции стержневых компетенций, или так называемый ресурсный подход, объясняет конкурент­ное преимущество как разработку и применение организацией стержневых компетенций (см. 2.1). Эти два подхода можно считать скорее комплемен­тарными и взаимообогащающими друг друга, чем взаимоисключающими. Сначала обе модели исследуются отдельно, а затем рассматриваются сущест­вующие между ними связи.

Глава заканчивается обсуждением общих механизмов, которые организации используют для своего развития и роста, чтобы сохранить и развить свое кон­курентное преимущество. Отправной точкой для рассмотрения данных во­просов служит матрица Ансоффа.

 

 

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться: