Ресурсный подход к анализу среды

Недостатки существующих моделей анализа

В данном разделе мы рассмотрели традиционные стратегические модели менедж­мента, применяемые при анализе конкурентной среды. Стратегический менеджмент, базирующийся на ресурсах и уделяющий особое внимание стержневым компетенци­ям в достижении конкурентного преимущества, использует иные методы анализа конкурентной среды. Недостатки традиционных моделей анализа заключаются в том, что они:

• не рассматривают внутренний и внешний анализы во взаимодействии (Sanchez and Heene, 1997);

• изначально предполагают, что компании по природе конкурентны и не нацелены на сотрудничество;

• уделяют большее внимание рынкам товаров и услуг, чем тем рынкам, на которых фирма приобретает свои ресурсы;

• не признают того факта, что компании в результате своей деятельности путем усиления своих компетенций и создания новых могут изменить собственную конкурентную среду;

• не учитывают того факта, что фирмы, действующие за пределами отрасли и рынка рассматриваемой организации, могут представлять значительную конкурентную угрозу, если обладают схожими стержневыми компетенциями и от­личительными способностями;

• также не учитывают, что усиление существующих и создание новых компетен­ций может позволить компании стать конкурентоспособной за пределами своих существующих рынков.

Схема ресурсного подхода

Модель, базирующаяся на ресурсном подходе, предназначенная для анализа окру­жения компании и ее конкурентной среды, представлена на рис. 3.2.2. Анализ подразде­ляется на пять взаимосвязанных сфер:

1) организация;

2) отрасль;

3) товарные рынки (существующие товарные рынки, рынки товаров-заменителей, новые потенциальные рынки);

4) ресурсные рынки;

5) другие отрасли (имеются в виду родственные по компетенциям отрасли).
Рассмотрим эти сферы.

Организация (фирма)

Организация как сфера анализа подразумевает строение внутренней цепочки цен­ностей, ее компетенции, ресурсы и стержневую компетенцию. Все это обсуждалось в разделе 2 (в частности, в 2.1).

Отрасль фирмы

Отрасль, в которой организация функционирует, состоит из фирм и групп компа­ний, производящих схожие продукты и использующих аналогичные способности и технологии.

Анализ отрасли, следовательно, предполагает рассмотрение за определенный от­резок времени (для каждого участника отрасли) ряда моментов, включающих:

• навыки и компетенции конкурентов;

• размещение видов деятельности в ценностной цепочке;

• применяемые технологии;

 

Рис. 3.2.2. Ресурсная модель стратегического анализа. Родственные по компетенциям отрасли - это те отрасли, в которых фирма владеет схожими с дру­гими фирмами компетенциями.

 

• количество и относительный размер конкурентов в отрасли;

• результаты деятельности конкурентов (особенно в финансовом выражении);

• сложность или легкость входа в отрасль и выхода из нее;

• стратегические группировки (об этой концепции см. ниже).

Такой анализ помогает фирме лучше понять свои стержневые компетенции, ос­новных конкурентов и их стержневые компетенции, а также угрозы конкуренции или возможности сотрудничества.

Товарные рынки

Товарные рынки - это те рынки, на которых фирмы применяют свои компетенции и продают товары и услуги. Фирма может действовать на одном или нескольких то­варных рынках. Кроме этого, компании необходимо понимание тех рынков, на кото­рые она собирается вступать, используя свои стержневые компетенции, а также рын­ков товаров-заменителей. Каждый из этих рынков имеет собственные характеристи­ки. При анализе товарных рынков должны учитываться следующие позиции:

• мотивации и потребности потребителей;

• неудовлетворенные потребности потребителей;

• рыночные сегменты и их прибыльность;

• количество конкурентов на рынке и относительная рыночная доля каждого;

• количество потребителей и их относительная покупательная способность;

• доступ к каналам распределения;

• возможность сотрудничества с потребителями;

• простота входа в отрасль;

• возможность усиления компетенции;

• необходимость создания новой компетенции.

Если товары и услуги фирмы продаются без прибыли, то в конце концов она обан­кротится. Наиболее успешными, по всей вероятности, станут компании, которые ори­ентированы на рынок, ставят задачу удовлетворения существующих запросов потре­бителей и пытаются формировать потребительские запросы. Например, компания Philips, производящая электронную аппаратуру, создала новую потребность потреби­телей, разработав и применив CD-формат для музыкального и компьютерного про­граммного обеспечения.

Рыночные подгруппы

Важным аспектом понимания рынка является определение тех подгрупп внутри рынка, для которых свойственны общие потребности. Подобная общность потребно­стей является причиной того, что отдельные потребительские группы формируют свои запросы и ведут себя иначе, чем другие потребительские группы или сегменты. Таким образом, сегментация означает подразделение общего рынка на отдельные подгруппы, каждая из которых обладает отличительными свойствами и потребностя­ми. Потребительские группы в основном образуются в соответствии с такими демо­графическими отличиями, как возраст, пол, профессия, социально-экономическая принадлежность, раса, стиль жизни, покупательские привычки, география (место проживания). Когда потребителями являются другие фирмы, они могут быть сгруп­пированы по характеру деятельности, организационному типу и размеру. Затем каж­дый сегмент анализируется с точки зрения его размера и возможной доходности, за­просов потребителей и потенциального спроса, базирующегося на возможностях и желании сделать покупку. Сегментационный анализ помогает при формулировке стратегии путем определения конкретных сегментов и потребительских характери­стик, которые могут быть заданы. Компьютерные игры, например, в большей мере на­правлены на молодых людей в возрасте от 11 до 25 лет, в то время как рецепты приго­товления блюд с минимальным содержанием жира из замороженных продуктов, как известно, предназначены для женщин в возрасте от 25 до 45 лет в социально-экономических группах АВС1. Однако это не означает, что другие группы либо от­дельные потребители не играют в компьютерные игры или не пользуются данными рецептами. Это означает, что данные сегменты считаются наиболее прибыльными для указанных видов товаров. Более подробно концепцию рыночной сегментации мы обсуждали в 2.4.

Мотивации потребителей

После того как рыночные сегменты определены, их необходимо проанализиро­вать, чтобы установить те факторы, которые заставляют потребителей покупать или не покупать товары. Особенно важно понять такие факторы, влияющие на потреби­тельские мотивации, как:

• чувствительность к цене;

• чувствительность к качеству;

• степень приверженности данному бренду.

Различие потребительских мотиваций между рыночными сегментами может быть показано на примере рынка воздушных перевозок. Рынок может быть разделен на сегмент деловых поездок и сегмент туристических поездок. Потребители в каждой из групп обладают разными характеристиками и потребностями. Бизнесмены не осо­бенно чувствительны к цене, но для них важны уровень обслуживания, расписание и сеть пересадок. Туристы, как правило, намного чувствительнее к цене, чем бизнес­мены, и менее чувствительны к расписанию и пересадочным пунктам. Маркетинго­вые исследования играют огромную роль в понимании потребностей потребителей. Это необходимо для того, чтобы удовлетворять их соответствующим образом.

Новые потенциальные рынки - это рынки, на которых товары или услуги, поку­паемые потребителями, базируются на схожих с рассматриваемой фирмой компе­тенциях или на которых потребности покупателей схожи с потребностями своих по­купателей. Если условия подходящие, то фирма может использовать свои сущест­вующие компетенции для вхождения на новые рынки. Конечно, ей, возможно, по­требуется создать новые компетенции, чтобы удовлетворить потребности новых по­требителей.

Ресурсные рынки

Ресурсные рынки - это рынки, где фирма получает финансовые и трудовые ресур­сы, материалы, оборудование, услуги и т.п. Очевидно, что фирмы обычно пользуются различными ресурсными рынками, причем каждый рынок имеет свои особенности, зависящие от специфических потребностей компании. При анализе ресурсных рын­ков необходимо рассматривать следующие позиции:

• потребность в ресурсах;

• количество существующих и потенциальных поставщиков ресурсов;

• размеры поставщиков;

• способности и компетенции поставщиков;

• возможность сотрудничества с поставщиками ресурсов;

• доступ конкурентов к поставщикам ресурсов;

• природа самого ресурса и возможность заменителей ресурса.
Анализируя каждый из ресурсных рынков, менеджеры фирмы могут определить

степень конкуренции, с которой они столкнутся со стороны поставщиков ресурсов, со стороны других конкурентов, использующих те же самые ресурсы, и возможности со­трудничества с поставщиками ресурсов.

Родственные по компетенциям отрасли

Другие отрасли, в которых работают компании, имеющие родственные компетен­ции и производящие товары-заменители или услуги-заменители, также должны быть проанализированы. Такой анализ необходим по трем причинам. Во-первых, фирма может столкнуться с угрозой новых конкурентов, обладающих родственными компе­тенциями, которые могут попытаться войти в ее отрасль или на ее рынки. Во-вторых, фирма может внедриться в другие отрасли, на которых компетенции фирм являются родственными для ее компетенции. В-третьих, фирма может войти на новые рынки, обслуживаемые конкурентами в родственных отраслях. При анализе родственных от­раслей необходимо определить:

• основные компетенции компаний в отрасли;

• количество фирм и их размеры в отрасли;

• угрозу конкурентов в этих отраслях, которые могут усилить свои компетенции для входа на рынки данной фирмы;

• возможности фирмы применять существующие компетенции и создавать новые для того, чтобы проникать в родственные отрасли и на их рынки;

• заменимость товаров в отрасли товарами других компаний, т. е. насколько полно товар-заменитель соответствует потребительскому спросу, удовлетворяемо­му товарами или услугами данной фирмы.

Вывод. Ресурсная модель

Модель, базирующаяся на ресурсах, является более сложной, чем 5-факторная мо­дель, но она позволяет получить более полную картину анализа. Она дает фирме воз­можность установить степень конкуренции внутри ее отрасли и рынка, определить угрозу конкуренции, исходящую от конкурентов в отраслях со схожими компетенция­ми. На основании этой модели фирма может также определить другие рынки, на кото­рые она сможет войти, используя свои существующие стержневые компетенции или создавая новые.

Применяя эту модель, менеджеры смогут:

• понять природу конкуренции внутри отрасли и рынков (как товарных, так и ресурсных), на которых функционирует фирма;

• оценить угрозу, исходящую от конкурентов, действующих в других отраслях;

• оценить свои потенциальные возможности на новых отраслях и рынках.

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться: