Японський варіант людських відносин. Соціально-інженерний та гуманітарний підходи.

Японський варіант є колективістським методом застосування теорії людських відносин. Його особливості полягають у виключній увазі до формування у працівників почуття ,,єдиної родини”, належності до трудового колективу, невід’ємного зв’язку з ним. Це почуття підкріплялося виданням газет, проведенням спільних свят, спортивних змагань, ,,родинних днів”, коли на робоче місце, де працює хтось з родини, запрошувались його близькі.

За останні десятиріччя Японія зайняла лідируюче положення на світовому ринку. І однією з головних причин такого стрімкого успіху Японії на міжнародному терені є вживана нею модель менеджменту, орієнтована на людський чинник. За весь період розвитку Японії як наддержави, а також за період всього її історичного розвитку склалися певні принципи і методи праці, відповідні специфічним рисам національної вдачі. Японці упевнені, що основне багатство їх країни складають людські ресурси. Їх система господарювання спирається на стародавні традиції групової згуртованості і природжене прагнення до створення продукції щонайвищої якості [8].

Серед відмінних рис японської вдачі психологи виділяють перш за все природжену економію і ощадливість, що знаходить пряме віддзеркалення в економічній політиці країни.

Єство японського менеджменту складає управління людьми, причому японці ніколи не розглядають однієї людини (особа), на відміну від американців, а орієнтуються на групу людей. Крім того, в Японії існує традиція беззаперечного підкорення старшому по віку, яка знаходить своє широке застосування не тільки в рамках сімей, але і у виробничих групах.
Відомо, що поведінка людини нерозривно пов’язана з її потребами.
Японська модель менеджменту орієнтована на ,,соціальну людину”, концепція якої була висунута виниклою в США ,,школою людських відносин”, що прийшла на зміну тейлоризму.

Кожний працівник зливається з фірмою і відчуває себе її частиною. В основі всього ,,корпоративного духу” фірми лежить психологія групи, що ставить інтереси групи вище за особові інтереси окремих працівників. працюючи на меті фірми, кожний японець розуміє, що він працює на групу і на себе. Для японців характерним є ретельне відстежування свого положення в групі. Вони чуйно реагують на зміну місця кожної людини в групі і прагнуть не переступати окреслені для кожного з них межі [6, c. 217].

Гарантія зайнятості і створення обстановки довірчості ведуть до стабільності трудових ресурсів і зменшують текучість кадрів. Стабільність служить стимулом для робітників і службовців, вона укріплює відчуття корпоративної спільності, гармонізує відносини рядових співробітників з керівництвом. Звільнившись від неминучої загрози звільнення і маючи реальну нагоду для просування по вертикалі, робочі одержують мотивацію для зміцнення відчуття спільності з компанією. Стабільність так само сприяє поліпшенню взаємостосунків між працівниками управлінського рівня і рядовими робітниками, що, на думку японців, абсолютно необхідно для поліпшення діяльності компанії. Стабільність дає можливість кількісного збільшення управлінських ресурсів, з одного боку, і свідомого напряму вектора їх активності на мету більш значущу, ніж підтримка дисципліни. Гарантії зайнятості в Японії забезпечує система довічного найму.

Коли всі рівні управління і робітники починають користуватися загальною базою інформації про політику і діяльність фірми, розвивається атмосфера участі і загальної відповідальності, що покращує взаємодію і підвищує продуктивність. В цьому відношенні зустрічі і наради, в яких беруть участь інженери і працівники адміністрації, дають істотні результати. Японська система управління прагне також створити загальну для всіх працівників фірми базу розуміння корпоративних цінностей, таких, як пріоритет якісного обслуговування, послуг для споживача, співпраця робітників з адміністрацією, співпраця і взаємодія відділів. Управління прагне постійно щепити і підтримувати корпоративні цінності на всіх рівнях.

В цілому японське управління відрізняє упор на поліпшення людських відносин: узгодженість, групову орієнтацію, моральні якості службовців, стабільність зайнятості і гармонізацію відношення між робітниками і керівниками [4].

Соціальні потреби мають для японців першорядне значення. Тому всі існуючі в Японії стимули, і в першу чергу винагорода за працю, сприймаються японськими працівниками через призму соціальних потреб.

Згідно з японськими поглядами, керівник завжди спонукає підлеглого до реалізації та розвитку всіх його позитивних якостей. Вважається, що старший завжди схвалює правильні дії молодшого і критикує неправильні. Японська філософія керівництва людьми орієнтує менеджерів на прояв уваги до підлеглих, до опіки їх і захисті.

Ніяких офіційних інструкцій з приводу взаємин в Японії не існує, все обумовлюється соціальними нормами. Відкрита конфронтація в системі підпорядкування практично відсутня, випадки непокори старшим або відмови виконати вказівки бувають вкрай рідко. Навіть якщо у працівника виникає по відношенню до старшого почуття обурення, він ніколи не висловить його в безпосередньому спілкуванні з ним [6, c. 219].

Таким чином, менеджери на японському підприємстві володіють абсолютною владою. Було б вкрай помилково у зв'язку з цим приписувати їм риси тиранів. Втім, вони ні в якому разі і не м'якотілі покровителі. Менеджери роблять сильний тиск на робітників, але, надаючи його в покриви соціальних і національних норм, вони домагаються серйозного пом'якшення протестів. Експлуатація робітничого класу в Японії здійснюється в особливо витончених формах, нерідко дозволяють націлювати робітників на працю в ім'я процвітання "їх" фірми. Адже для своєї фірми, вважають багато робітників, стоїть і попотіти. Групова атмосфера уніфікує поведінку людей, націлює їх на вирішення що стоять перед фірмою завдань.

На японських підприємствах функціонують робочі групи по 4-6 чол. і більше. Оптимальною визнається група у 10-20 чол., Тому що в ній забезпечуються контакти учасників та їх взаємодію при виконанні трудових операцій. На загальну думку дослідників, японські менеджери з небажанням допускають існування більш великих груп, тому що вважають, що це призводить до розщеплення єдиної спрямованості групи, послаблює її згуртованість. Робочі групи в 40 чол. - Велика рідкість.

Отже, кажучи про специфіку японської моделі менеджменту необхідно ще раз відзначити головне – це модель, орієнтована на людину, що живе інтересами суспільства [8].

⇐ Предыдущая3456789101112Следующая ⇒

Поделиться: