Типы управленческих решений и формы их поддержки

Должностным лицам в служебной деятельности приходится при­нимать разные по типам решения. Зарубежные специалисты обыч­но все управленческие решения в зависимости от их важности для организации делят на оперативные, тактические и стратегические. Но в отечественной науке такая терминология не вполне коррект­на, поскольку многие привыкли к другому соотношению опера­тивного и тактического уровней. Поэтому, в дальнейшем будем счи­тать, что существуют три типа управленческих решений:

• текущие (или диспетчерские);

• тактические;

• стратегические.

Как правило, каждое лицо, принимающее решения, по мере необходимости разрешения возникающих в управляемой им систе­ме проблем принимает все типы решений. Вместе с тем доля реше­ний того или иного типа, принимаемых каждым руководителем, зависит от его места в иерархии управления, размера организации и аппарата поддержки. На рис. 2.2 схематично представлено влия­ние размера организации на время, которое ее высшее руковод­ство вынуждено тратить на принятие решений того или иного типа (заметим, что малой обычно считают организацию, в которой ра­ботают менее 100 сотрудников) [42]. На рис. 2.3 представлена пря­моугольная диаграмма распределения рабочего времени руково­дителя по временному интервалу действия принимаемых решений.

К сожалению, следует признать, что очень часто труд управ­ленцев практически всех уровней организован не лучшим обра­зом. В подтверждение приведем табл. 2.1, в которой показано ха­рактерное распределение времени разных должностных лиц в те­чение рабочего дня [29] (при всей условности подобных наблюде­ний и обобщений это представляется целесообразным).

Даже краткий анализ табл. 2.1 позволяет сделать три важных вывода:

1) все категории должностных лиц много работают с докумен­тами;

29

Рис. 2.2. Типовое распределение времени в организации на принятие ре­шений: в малой; ■ средней; крупной

2) только технический персонал основное рабочее время за­нят по главному назначению;

3) крайне низкие доли времени на принятие решений у руко­водителя и на аналитическую работу у специалиста (аналитика) придают особую значимость работам по организации поддержки этих видов деятельности, в том числе с помощью средств автома­тизации.

Вообще говоря, весь процесс поддержки принятия решений тем или иным лицам, их принимающим, трудно разбить на со­ставляющие. Видимо, лучшим вариантом организации поддержки деятельности должностного лица было бы создание вокруг него

Рис. 2.3. Типовое распределение времени руководства по интервалам дейст­вия принимаемых решений

30

Таблица 2.1

Распределение рабочего времени должностных лиц в течение дня, %

 

 

Вид деятельности	Должностное лицо
	Руководитель	Специалист	Технический персонал (дежурный оператор)
Деловые контакты	47	23	—
Работа с документами	29	42	68
Телефонные переговоры	9	17	20
Командировки	6	—	—
Основная работа: анализ проблем и принятие решений аналитическая работа ведение учета	4	12	6
Прочее	5	6	6

некоей среды человекомашинной поддержки, в которой главную роль играла бы собственно СП ПР. Однако с методической точки зрения целесообразно выделить три формы поддержки деятель­ности лица, принимающего решения [42]:

• информационную;

• вычислительную;

• интеллектуальную.

На рис. 2.4 схематично показано место СППР в системе приня­тия решения при управлении некоторой организационной систе­мой (чтобы не загромождать рисунок, на нем не изображены не­которые очевидные обратные связи). Как следует из рисунка, ос­новную роль в оказании каждой из форм поддержки деятельности лицам, принимающим решения, играют:

• АИСС (прежде всего построенные на основе технологий цен­трализованной и распределенной обработки информации) — для информационной поддержки (см. разд. II);

• АИВС (прежде всего МЦ и ПОИС) — для вычислительной поддержки (см. разд. III);

• системы ИИ (прежде всего системы, основанные на знаниях, а из них — экспертные системы) — для интеллектуальной поддер­жки (см. разд. IV).

Необходимо еще раз подчеркнуть, что три формы поддержки принятия решений должностным лицом выделены в методиче­ских целях, чтобы облегчить понимание особенностей организа­ции каждой из форм поддержки на базе уже существующих АИС с учетом перспективных информационных технологий.

31

Рис. 2.4. Место СППР в системе принятия решений:

И„х1 — И_вх4 — входная информация, поступающая к лицу, принимающему реше­ния, к СППР от внешних источников; И_пред — информация о предложениях по вариантам искомого решения; И_реш — информация об окончательном решении лица, принимающего решение; И_прог — информация о программе претворения решения в жизнь; W — показатель эффективности деятельности организации

Таким образом, приступая к разработке СППР того или иного должностного лица, во-первых, необходимо четко определить, в рамках какой управленческой технологии и в каких областях орга­низационного управления планируется поддержка его деятельно­сти. Во-вторых, важно установить, на каких этапах выбора реше­ния и претворения его в жизнь та или иная форма поддержки принятия решения играет определяющую роль. В-третьих, весьма целесообразно представлять характеристики поддерживаемых ре­шений по их типам. Ответы на эти вопросы сведены в три таблицы.

В табл. 2.2 представлена краткая характеристика содержания восьми основных областей решений, принимаемых соответству-

Таблица 2.2

Соответствие областей управленческих решений и главных форм

Их поддержки

 

Область решений	Краткое содержание деятельности должностного лица	Главная форма поддержки
Развитие	Выбор показателей и критериев эф­фективности деятельности организа­ции; обоснование капиталовложений; реконструкция и новое строительство; запуск новых систем и снятие систем с эксплуатации	Интеллектуальная; вычислительная

3/

Окончание табл. 2.2

 

Область решений	Краткое содержание деятельности должностного лица	Главная форма поддержки
Реоргани­зация	Перестройка внутренней организаци­онной структуры; слияние с другими организациями; изменение места в иерархии управления	Интеллектуальная; информационная
Управле­ние	Выбор программы деятельности; регу­лирование деятельности организации	Интеллектуальная; информационная
Проекти­рование	Участие в разработке новых систем	Информацион ная
Техноло­гия	Участие в разработке и внедрение новых технологий	Информационная
Снабже­ние	Обеспечение организации всеми видами ресурсов	Информационная
Кадры	Подготовка; аттестация; расстановка	Интеллектуальная; информационная
Социаль­ные воп­росы	Жилищное строительство; лечение; материальная помощь	И нформационная

ющими должностными лицами при управлении деятельностью некоторой организации, и соответствующие им главные формы поддержки этих решений.

В табл. 2.3 представлены содержание этапов выбора решения и соответствующие им главные формы поддержки деятельности должностного лица.

Таблица 2.3

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться: