Управление реализацией стратегии

 

Управление реализацией стратегии является важнейшим условием эффективности внедрения стратегического плана и включает в себя: задачи и этапы реализации, управление изменениями в организации, проведение стратегических изменений.

Реализация стратегии - это ориентированная на конкретные действия работа администрации, которая проверяет способности высшего руководства проводить организационные изменения, мотивировать людей и достигать поставленных стратегических целей.

Стратегический менеджмент выделяют следующие задачи по реализации стратегии [13]:

· Создание структуры, способной успешно выполнять стратегию;

· Пересмотр бюджетов для того, чтобы направлять достаточно ресурсов в те виды деятельности, которые определяют стратегический успех;

· Установление составляющих стратегию процедур управления для обеспечения постоянного развития и совершенствования;

· Увязывание системы вознаграждения и стимулирования с выполнением стратегии на высоком уровне и достижением поставленных целей;

· обеспечение внутреннего руководства (лидерства), необходимого для реализации стратегии и ее совершенствование в процессе реализации.

 Предполагают, что при управлении стратегией необходимо концентрировать внимание на трех главных вопросах?

· Что делать сейчас, а что отложить на потом?

· Что требует много времени и персонального внимания?

· Что можно перепоручить другим?

 Концентрированное представление о реализации стратегического плана может быть представлено в виде этапов и результатов (таблица 1.2).

Таблица 1.2

Этапы реализации стратегии развития образовательного учреждения:

Этапы реализации стратегии	Результаты
1	2
1. Концентрация ресурсов в стратегически важных направлениях	1. Анализ финансов и выделение ресурсов на реализацию стратегии. 2. Выбор ЦКП и их финансирование в запланированном объеме. 3. регулирование экономики организации на основе рычагов и стимулов. 4. стабильный экономический рост и выбранных сегментах рынка. 5. мотивация персонала образовательного учреждения. 6. Увязывание системы стимулирования с достижением стратегических целей. Анализ реализации стратегического плана.
2. Создание жизнеспособной системы управления образовательными учреждениями.		1. Формирование стратегического видения высшего руководства. 2. Реализация новой структуры управления организацией. 3. Разработка и реализация новых регламентов управления 4. Реализация главных достоинств на основе конкурентных преимуществ организации 5. Отбор лидеров и формирование эффективной команды на ключевых позициях 6. Формирование корпоративной культуры управления. 7. Адаптация системы управления к изменениям внешней и внутренней среды.
3. Достижение стратегических ориентиров на основе поставленных целей и критериев управления		1. Учебный центр. 2. Методический центр. 3. Научный центр. 4. культурный центр. 5. Деловой центр. 6. Центр инноваций и технологий. 7. Маркетинговый центр.

 

Управление изменениями в организации является важнейшим условием для реализации выбранной стратегии. Без стратегических изменений даже самая обоснованная стратегия может оказаться неэффективной. Необходимость и характер стратегических зависят от способности организации эффективно работать в новых условиях, которые определяются состоянием отрасли, рынка, организации, услуг.

В соответствии с этим факторами можно выделить три уровня стратегических изменений в образовательном учреждении:

Коренная реорганизация. Необходимость в таких глубоких изменениях возникает, когда учебное заведение значительно изменяет номенклатуру оказываемых образовательных услуг и рынки представления услуг (например, увеличение доли дистанционного обучения). Соответствующие изменения происходят в технологии учебного процесса, составе учебно-методического обеспечения.

Радикальные изменения. Эти изменения, как правило, связаны с глубокими структурными преобразованиями внутри организации, связанными с разделением или со слиянием ее с другим учебным заведением. Объединение разных коллективов, появление новых структурных подразделений вызывают необходимость проведения изменений в организационной структуре и соответствующей корректировки организационной структуре и соответствующей корректировки организационной культуры.

Умеренные изменения. Это наиболее часто встречающиеся стратегические изменения. Необходимость в них возникает всякий раз, когда образовательное учреждение выводит новую образовательную услугу на освоенный или новый рынок.

Стратегические изменения затрагивают многие стороны деятельности учебного заведения и элементы его структуры. Поэтому они носят комплексный характер. Изменения могут быть связаны с услугами, рынками сбыта, элементами структуры организации в целом.

Реализация стратегии затрагивает следующие важные элементы:

1. Философия образовательного учреждения, объясняющая причину его существования, общественный статус, характер взаимоотношений с внешней средой и сотрудниками.

2. Ценность и мораль, которыми руководствуются администрация образовательного учреждения и большинство сотрудников при принятии управленческих решений

3. Нормы и правила поведения, которых придерживается образовательное учреждение во взаимоотношениях с окружением и сотрудниками. Разделяемые всеми сотрудниками, эти нормы позволяют организации постоянно добиваться целей, а определенный характер взаимоотношений внутри организации формирует ее морально - психологический климат.

4. Ожидание предстоящих изменений, результатов деятельности образовательного учреждения в целом. Ожидание затрагивает интересы как отдельных сотрудников, так и различных групп.

Внедрение стратегического планирования, реализация выбранной стратегии связаны с необходимостью осуществления в учебном значительных изменений в его структуре и культуре. Как показывает опыт, результаты многочисленных исследований в области психологии управления и организационного поведения людей в разных ситуациях, изменения встречают сопротивление, если они меняют привычный ход событий.

Под сопротивлением понимается сложное поведенческое явление, вызывающее непредвиденные отсрочки, проблемы, дополнительные расходы и неустойчивость процесса стратегических изменений в образовательном учреждении.

Сопротивление может носить индивидуальный характер. Сопротивление отдельного лица возникает, если человек чувствует себя в опасном положении. Это происходит, когда отдельный работник не уверен в положительных результатах и последствиях изменений; опасается, что не справится с новой работой и окажется лишним; не способен или не хочет переквалифицироваться или привыкнуть к новой организационной культуре.

Групповое сопротивление существенно отличается от индивидуального по своим проявлениям. Оно намного сильнее, носит более устойчивый характер и требует гораздо больших усилий для его преодоления. Это объясняется тем, что группы преподавателей, имеющих общие обязанности, задачи и интересы, вырабатывают одинаковые взгляды, нормы поведения, защищающие их положение в учебном заведении и определяющие характер их поведения в целом.

Для того чтобы успешно провести стратегические изменения в учебном заведении, необходимо преодолеть оказываемое им сопротивление, превратить противников преобразований в сторонников.

Преодоление сопротивления следует начинать со стратегического анализа и составления прогноза поведения сотрудников. Меры по преодолению сопротивления должны быть включены в программу осуществления изменений Успех преодоления сопротивления зависит от того, как руководители образовательных учреждений будут осуществлять процесс изменений и демонстрировать высокий уровень компетентности, уверенности в положительных результатах и необходимости перемен.

Редко стратегии учебного заведения оказывается столь продуманной и долговечной, что ей удается выдержать испытание временем. Поэтому формирование стратегии является динамичным процессом, и руководители должны регулярно пересматривать стратегию, улучшая ее, когда это необходимо.

 

1.4. Стратегии деятельности образовательных учреждений в условиях конкуренции

 

Проблемы образования всегда занимали ключевые позиции в процессе формирования общественного сознания. Современное состояние экономики страны диктует образовательным учреждениям новый уровень предоставления услуг. С одной стороны, он определяется преградами, не позволяющими вузу в полной мере реализовывать накопленный потенциал. К их числу относятся недофинансирование многих статей бюджета и, как следствие, значительный отток из вузов высококвалифицированных кадров в другие сферы деятельности; снижение потребности в дипломированных специалистах со стороны предприятий, находящихся в глубоком кризисе; уменьшение объемов заказов на разработку вузами научно-технической и научно-методической продукции; снижение объемов как фундаментальных, так и прикладных научных исследований.

Но есть, и в данном случае более светлая, оборотная сторона “медали”. Она заключается в том, что реформирование общественного сознания позволило вузам закрепить за собой дополнительные полномочия и возможности, например, установление прямых международных контактов; выбор заказчиков на разработку научно-технической и научно-методической продукции; открытие новых направлений (специальностей) обучения; разработка учебных программ и т.д.

В обозначенных выше условиях наблюдается всестороннее формирование рынка образовательных услуг, под которым понимается общественный институт, сводящий вместе образовательное учреждение и потребителя для оказания и получения образовательной услуги. При этом специфичность образовательных услуг определяет ряд обстоятельств.

Определение рынка образовательных услуг делает необходимым конкретизацию участников рыночных отношений. Субъектами рыночных отношений могут выступать физические и юридические лица. Образовательные услуги являются предметом сделки между непосредственно вузом и, с другой стороны, отдельными личностями, предприятиями и организациями, широкими кругами посредников (включая службы занятости, биржи труда, органы регистрации, лицензирования и аккредитации образовательных учреждений и др.), а также общественными институтами и структурами, причастными к продвижению образовательных услуг на рынке.

Образовательные учреждения выступают в роли субъектов, формирующих предложения, оказывающих (или продающих) образовательные услуги. При этом сами образовательные услуги могут быть нескольких типов в зависимости от степени их коммерционализации. С этой точки зрения они либо полностью, либо частично финансируются государством, или же такая поддержка отсутствует. В последнем случае услуга оплачивается из внебюджетных средств образовательных учреждений, формирующихся в основном за счет непосредственных ее потребителей. К сожалению, сложно располагать данными по оценке качества каждого вида услуг. Однако интуитивно становится ясно, что общее экономическое состояние России уменьшает заинтересованность вузов в предоставлении услуг, оплата расходов по которым зависит от бюджетных поступлений.

Если рассматривать услуги, предоставляемые вузом, как рыночный товар, то мы с полным основанием можем говорить о конечных потребителях данного товара только в отношении тех, кто этот товар покупает за деньги. Или, другими словами, потребитель образовательных услуг – это человек, обучающийся только на платной основе по заключенному с вузом договору. При этом вуз и физическое лицо вступают в определенные юридические отношения, любые споры по которым могут решаться даже и в судебном порядке. Другое дело – традиционное, бесплатное образование. Студент-бюджетник не является в полной мере потребителем предлагаемых услуг, поскольку не затратил на их получение денежные средства. Однако, при подобной системе, финансирование подготовки специалиста берет на себя государство. Таким образом, происходит процесс переложения бремени оплаты, что констатирует лишь включение в рыночные отношения дополнительного участника в лице государства. При этом отношения “государство — вуз – студент” в отличие от коммерческой формы обучения не закрепляются юридическим договором. В этом случае при необходимости отстаивания собственных прав остается уповать на благосклонность ректора, чиновников из управления образования и т.д.

Государство в сфере образования призвано выполнять достаточно специфические функции, по существу не выполнимые другими субъектами в полном масштабе. Оно (как и во всем мире) финансирует образование, применяет налоговые льготы и иные формы регулирования рынка с целью обеспечения развития приоритетных специальностей, форм и методов подготовки специалистов, развития образования в целом, осуществляет лицензирование, аттестацию, иными способами обеспечивает и гарантирует качество образовательных услуг.

И платные, и условно бесплатные услуги в самых общих чертах имеют собственные и сравнительные достоинства и недостатки. Основным недостатком бесплатного образования является полная зависимость от политической и экономической ситуации в стране. Возможно, шлифовка временем и платной, и условно бесплатной формы обучения приведет к некоторому компромиссу, и будет разработана новая схема предоставления образовательных услуг, например, страховое образование, представляющее собой нечто среднее между этими двумя формами.

Для желающих получить высшее образование предложений в настоящее время более чем достаточно. Многообещающие варианты по повышению интеллектуального уровня абитуриента поступают не только от государственных вузов, но и от коммерческих образовательных учреждений. Цена выбора между платным и бесплатным образованием складывается не только из прямых материальных затрат, связанных с необходимостью оплаты непосредственно обучения. Хотя, выбирая вуз, люди в первую очередь смотрят на цену. При этом мало кто оценивает предлагаемые программы обучения и вообще необходимость вкладывания денег в этот товар. Одной из возможных оценок может быть конкурентоспособность.

Под конкурентоспособностью образовательной услуги в самом общем виде понимается степень ее привлекательности на потребительском рынке. При этом не следует забывать, что требования потребительского рынка могут складываться при различных условиях [22]. В одном случае выбор в пользу предлагаемой услуги диктуется модой времени. В других – стимулом для формирования повышенного спроса на определенные услуги является имидж образовательного учреждения. Конкурентоспособность услуги связана не с ее отличными характеристиками как таковыми, а с ее привлекательностью для делающих выбор клиентов. Так проявляется в этой сфере суверенитет потребителя: решающее слово за ним, даже если объективно он не прав. Вместе с тем не следует ставить знак равенства между массовым спросом и сильной конкурентоспособностью услуги – это, хотя и связанные, но не тождественные понятия. Во-первых, существуют неконкурентоспособные услуги, на которые при отсутствии выбора существует спрос. Во-вторых, вполне конкурентоспособные услуги могут быть ориентированы на узкие слои потребителей, и потому они никогда не будут пользоваться массовым спросом. В этом проявляется несимметричность рынка образовательных услуг. Он в большей степени зависит от спроса, от предпочтений конечных потребителей. То есть рынок образовательных услуг – это рынок потребителя, а не субъектов, формирующих предложение.

Остается открытым вопрос о сравнительной привлекательности услуг. В качестве критерия можно выбрать либо показатель внутренней полезности услуги либо оценку потребительской ценности услуги.

Показатель внутренней полезности услуги характеризует ее привлекательность с точки зрения внутренних особенностей, не принимая во внимание отношение к ней конечного потребителя. Следует различать нормативные показатели внутренней полезности и качественные. Первые отражают принципиальную возможность реализации услуги на конкретном рынке. Сбыт образовательных услуг считается возможным, если все их основные параметры удовлетворяют действующим нормам и требованиям. К нормативным параметрам в области высшего профессионального образования относятся наличие лицензии на образовательную деятельность по данному направлению, соответствие учебного плана действующему Государственному стандарту и т.п. К сожалению, нередко польстившись на яркую рекламу и относительно недорогую цену за обучение, потребитель сталкивается с непризнанием выданного диплома при дальнейшем трудоустройстве, что является результатом отсутствия у вуза права заниматься образовательной деятельностью. Поэтому первое, на что должен обратить внимание человек, сдающий документы в образовательное учреждение, – наличие лицензии Министерства общего и профессионального образования (МинОПО) РФ на образовательную деятельность, непосредственно оформленную на данное учебное заведение (в том числе и филиал). При этом лицензии, выданные региональными органами исполнительной власти, не действительны.

Название второго типа показателей внутренней полезности – качественные — определяет их смысл: они характеризуют качество предоставляемой услуги. Можно выделить следующие показатели качества образовательных услуг [28]:

- удельный вес штатных преподавателей (в % к общему количеству преподавателей, обеспечивающих данную образовательную программу);

- обеспеченность учебно-лабораторными площадями (м² на одного обучаемого);

- обеспеченность учебно-методической литературой (количество печатных листов на одного обучаемого);

- компьютерная вооруженность учебного процесса (количество часов машинного времени на одного обучаемого);

- степень индивидуальности обучения (количество ставок ППС на одного обучаемого);

- наличие специальных курсов и сопутствующих образовательных услуг (в академических часах).

Альтернативным показателем, позволяющим сравнить конкурентоспособность услуг, является потребительская ценность услуги – максимальная цена, которую потребитель считает для себя выгодным заплатить за данную услугу. С этим понятием неразрывно связан запас конкурентоспособности услуги – разность между потребительской ценностью услуги и той ценой, за которую она была реально приобретена. Для потребителя она представляет собой неоплаченную, доставшуюся ему даром долю потребительской ценности. Для поставщика – является количественной мерой конкурентоспособности предлагаемой услуги. Тогда, чем больше окажется величина разности между потребительской ценностью и ценой услуги, тем выгоднее для потребителя будет сделка и, следовательно, сильнее стремление получить услугу. Таким образом, конкурентоспособность услуги пропорциональна неоплаченной (или доставшейся потребителю даром) части потребительской ценности услуги. На рис. 1.2 более подробно изображены возникающие при этом взаимосвязи.

У каждой конкурентоспособной услуги цена ниже потребительской ценности. Для потребителя неоплаченная часть потребительской ценности равна полученной им от приобретения услуги дополнительной выгоды. Для образовательного учреждения она соответствует “запасу конкурентоспособности” его услуги. При этом потребитель однозначно заинтересован в том, чтобы неоплаченная им доля была как можно больше. Можно предположить, что в этих терминах традиционная (бесплатная) система образования всегда будет вне конкуренции, поскольку запас конкурентоспособности ее услуг достигает своего максимума.

 

Рис. 1.2. Взаимосвязь ценности для потребителя, цены и конкурентоспособности услуги

Отношение же образовательного учреждения к величине запаса конкурентоспособности двойственное. С одной стороны, оно также выигрывает от ее больших размеров: значительный запас конкурентоспособности гарантирует, что его услуга будет пользоваться повышенным спросом. С другой стороны, поднимая продажную цену (на рис. 1.2 с уровня А до уровня Б) и, значит, снижая запас конкурентоспособности, оно непосредственно увеличивает свою прибыль.

Что именно предпочтет образовательное учреждение – получить более высокую прибыль или увеличить запас конкурентоспособности – зависит от конкретной ситуации на рынке. Если оно занимает почти монопольную позицию, то вполне вероятно, что цены будут безбожно завышены, а запас конкурентоспособности упадет практически до нуля. Это оправдано тем, что образовательное учреждение уверено, что при отсутствии выбора услуга будет пользоваться спросом. Напротив, на остроконкурентном рынке прибылью, скорее всего, пожертвуют для сохранения завоеванной ниши. Другой немаловажный вопрос возникает при оценке этической стороны проблемы. Имеет ли право вуз с целью получения прибыли воспользоваться тем, что образование для большинства людей является необходимостью?

Поскольку любое образовательное учреждение – это многопрофильная организация по оказанию образовательных услуг, то в рамках определенного региона отдельно взятый вуз может оказаться единственным по оказанию какой-то образовательной услуги. С другой стороны, сразу несколько вузов могут предлагать образовательные услуги по одним и тем же специальностям. Из этого следует, что образовательные учреждения могут одновременно обладать 100%-ной долей рынка образовательных услуг по каким-то одним специальностям, значительной долей рынка по другим специальностям и незначительной долей рынка в целом, если брать во внимание весь рынок образовательных услуг безотносительно к специальностям. То есть по величине доли рынка реальная рыночная структура образовательной сферы обладает чертами таких типовых рыночных структур, как чистая монополия, монополистическая конкуренция и олигополия.

Анализ системы высшего образования в Республике Марий Эл дает право на предположение об олигополистическом типе конкуренции в среде высших учебных заведений. Можно четко выделить уровни конкуренции. Это, во-первых, конкуренция среди вузов области; во-вторых, местные вузы конкурируют с вузами соседних регионов и областей; в-третьих, незначительно обозначается давление со стороны зарубежных и столичных вузов. Наиболее высокой степенью интенсивности конкуренции в сфере образовательных услуг обладает рынок, предложения которого формируют региональные вузы. За потенциального абитуриента борьбу ведут несколько крупных (по меркам региона) высших учебных заведений – классический государственный, технический, педагогический университеты. Они контролируют значительную часть рынка. Каждое из учреждений ведет самостоятельную рыночную политику, но при этом все они зависят друг от друга и вынуждены учитывать стратегию конкурентов.

Конкуренция среди образовательных учреждений – нормальное состояние, вызванное действием рыночных механизмов. Она выполняет очень важные функции. Это создание действенных стимулов для развития системы высшего образования в целом; формирование механизма отбора наиболее эффективных решений; предоставление возможности свободного выбора для всех участников экономических отношений. Согласно рыночным законам создаются условия для конкурентной борьбы между вузами по всем направлениям их деятельности. Способность к конкурентной борьбе обеспечивается целым рядом факторов. К ним относятся следующие.

· Разнообразие ассортимента предлагаемых услуг.

· Наличие пользующейся спросом образовательной услуги.

· Привлекательные цены.

· Привлекательные программы по реализации услуги.

· Дополнительный сервис.

· Рекламная деятельность.

Можно выделять конкурентоспособность образовательного учреждения в настоящий момент времени и потенциальную, то есть его конкурентоспособность в будущем.

Реальная конкурентоспособность вуза будет складываться из продукции образовательного учреждения и его положения на рынке образовательных услуг в настоящий момент и прогноза его положения в будущем, основанном на прогнозе изменений во внешней среде вуза и состоянии его внутренней среды. Тогда, под конкурентоспособностью понимается его настоящие и потенциальные способности (возможности) по оказанию соответствующего уровня образовательных услуг, удовлетворяющих потребности общества при подготовке высококвалифицированных специалистов, а также потребности по разработке, созданию и реализации научно-методической и научно-технической продукции как в настоящее время, так и в будущем.

Приведенные выше факторы обеспечения конкурентоспособности образовательного учреждения определяют необходимость разработки его конкурентных стратегий.

При разработке стратегии наиболее важны три момента. Это, во-первых, выбор направления. Не обязательна строго расписанная, детализированная программа. Но четкое определение направления движения является обязательным атрибутом стратегической ориентации учреждения. Во-вторых, сбор информации, позволяющей учитывать происходящие изменения во внешней среде, особенности рынка, действия конкурентов. В-третьих, гибкость, то есть способность реагировать на внешние изменения, использовать появляющиеся благоприятные возможности, заранее предотвращать угрозу срывов. Стратегия в этом случае не является застывшей, неизменной, устойчивой, но активно приспосабливается к намечающимся сдвигам, впитывает в себя новые тенденции.

Конкурентная стратегия – понятие, во многом пересекающееся с родственными понятиями: “стратегия бизнеса”, “управленческая стратегия”, но у него есть и четкие отличительные признаки. Конкурентная стратегия состоит из базовых решений, определяющих комплекс средств, в т.ч. инструменты обновления ассортимента услуг, ценообразования, коммуникаций, распределения и персонала. Стратегия конкретизируется в планах маркетинговых действий, подкрепляется соответствующим бюджетом, воплощается через организацию маркетинга и последующее управление им.

В самом общем виде конкурентные стратегии можно определить как ценовые и неценовые. При ценовой стратегии производитель сознательно идет на снижение цен на свои услуги. В этом случае либо используется преимущество более низких издержек, связанных с предоставлением услуг, либо сознательно теряется прибыль для того, чтобы закрепить за собой большую долю рынка. В настоящее время позиция следования открытой ценовой стратегии неэффективна по многим показателям. В первую очередь в этом не заинтересованы сами вузы. Неценовая стратегия характеризуется тем, что основными факторами в конкурентной борьбе становится не цена услуги, а ее качество, дополнительный сервис, репутация, имидж образовательного учреждения. Одновременно под видом неценовой может идти и скрытая ценовая конкуренция, если повышение качества и улучшение потребительских свойств новых услуг происходит быстрее, чем растет их цена.

Выбор конкурентной стратегии зависит от внутренних свойств образовательного учреждения. Прежде всего, от его размеров. В зависимости от количества обучающихся студентов, количества предоставляемых услуг вузы могут быть крупными, средними и мелкими.

Стратегии крупных образовательных учреждений (стратегии виолентов) весьма разнообразны и имеют в своей ориентации три обязательных компонента: нацеленность на массовый сбыт и значительную прибыль, стандартное качество, низкие и постоянные цены. Чаще всего ими применяются стратегии массовой направленности, стратегии, ориентированные на широкий потребительский рынок. К стратегиям крупных учреждений относится стратегия широкого проникновения. Она применяется на рынках большой емкости при наличии собственных ресурсов. Одна из популярнейших стратегий крупных вузов – стратегия “фирменной услуги”, предполагающая выполнение определенных условий: 1) — постоянное качество; 2) — постоянный уровень цен. “Фирменные услуги” легко выделяемы из общей массы и вызывают в сознании потребителей благоприятные ассоциации. Символ этой стратегии – торговая марка вуза, в частности, – ее сертификат (например, диплом МГУ).

Оборонительные стратегии обычно используются стабильно действующими образовательными учреждениями с большим опытом работы, уже завоевавшими стабильный и удовлетворяющий их сегмент, долю рынка.

У средних образовательных учреждений особого внимания заслуживают два вида стратегий: патиентная (стратегия рыночных ниш) и эксплерентная (рисковая, ориентированная на цели использования преимуществ новых видов знания, техники и технологии). Оба эти типа стратегий активно применяются в сфере образования.

Практически все патиенты – своеобразные заложники своих ниш. Патиент обязан пристально следить за внутренним порядком и внешними конкурентами, немедленно реагирующими на любое изменение ситуации в нише. Конкуренция здесь особо жестока.

Стратегия эксплерентов отличается тем, что реализуется на технически новых научных направлениях, пути к достижению целей рискованны и даже возможен нулевой результат, а их идеи нередко признаются бредовыми, поэтому у этих вузов обычно не бывает конкурентов.

Мелкие образовательные учреждения могут быть разделены на две группы: те, кто предлагают два-три “коронных” вида образовательных услуг, исповедуют тем самым стратегию “хитрых лис”. Другая категория – “серые мыши” – немедленно и без колебания берутся за любые сделки, но не способны по своим ресурсным возможностям обеспечить достаточное качество. Эта категория вузов является наиболее короткоживущей.

Таким образом, выбор стратегии определяется положением, потенциалом и традициями деятельности учреждения на рынке, спецификой продукции, конъюнктурой рынка. Многое, конечно, зависит от структуры и методов управления учреждением, от личности руководителя и лиц, причастных к управлению.

 

1.5. Основы стратегического маркетинга образовательного учреждения

 

Расширение филиальной сети ведущих вузов России, а также снижение ограничений на внебюджетный прием в государственные вузы изменили конкурентную среду на рынке образования. Обострение конкуренции, являющееся естественным следствием развития рыночной экономики, диктует необходимость поиска инструментария повышения конкурентоспособности образовательного учреждения. Этим целям служит использование концепции маркетинга в управлении деятельностью образовательного учреждения.

Стратегический маркетинг образовательной сферы должен учитывать противоречивое взаимодействие, в котором активно проявляют себя сле­дующие субъекты [32]:

- конкретные потребители образовательных услуг, т.е. семья, первона­чально выбирающая условия образования детей с точки зрения направ­ленности, уровня, содержания, качества, объема дополнительных (кроме государственного бесплатного минимума) образовательных услуг; в даль­нейшем, по мере взросления, таким потребителем, самостоятельно делаю­щим выбор, становится сам молодой человек;

- образовательные учреждения, заинтересованные, как минимум, в со­хранении или развитии и расширении объемов предоставляемых услуг, повышения их качества с целью улучшения условий труда работников и получении дополнительных источников дохода;

- непосредственные производители образовательных услуг, т.е. педаго­ги, заинтересованные в полноценном и эффективном использовании свое­го творческого и интеллектуального потенциала, улучшении условий тру­да и его оплаты;

- органы управления образованием, чья роль на рынке образователь­ных услуг заключается в организационном, финансовом, содержательном, методическом, кадровом и т.д. обеспечении деятельности образователь­ных учреждений государственной (муниципальной) принадлежности, кон­троле за соблюдением государственных стандартов образования в обра­зовательных учреждениях всех форм собственности, создании условий для развития системы образования в регионе, городе, районе в соответствии с потребностями населения, хозяйственных субъектов и т.д.;

- хозяйственные субъекты и другие организации, выступающие в каче­стве работодателей и заинтересованные в рабочей силе определенного профиля и качества подготовки, культурного и интеллектуального уров­ня, играющие роль конечных (опосредованных) потребителей образова­тельных услуг. При этом крупные хозяйственные структуры часто сами имеют образовательные учреждения в своем подчинении или ведении, и должны, в перспективе, выступать непосредственными заказчиками тех или иных образовательных услуг.

При изучении сферы образовательных услуг в маркетинговом аспекте первоочередным является определение базовых понятий: что понимается под образовательными услугами и рынком образовательных услуг, чьи потребности удовлетворяются на этом рынке, что выступает в качестве товара на этом рынке, что понимается под стратегией маркетинга в условиях конкурентной образовательной среды, какой маркетинговый инструментарий включают в состав маркетинг-микс образовательного учреждения.

Маркетинг образовательных услуг возник в недрах некоммерческого маркетинга, получившего развитие в 60-е годы в США. В 70-80-ые годы положения этой теории были рассмотрены применительно к вопросам обучения взрослых и повышения квалификации. Первую комплексную концепцию образовательного маркетинга в отношении производственного повышения квалификации предложили в 1980 году немецкие ученые В. Загерс и Ф. Хеберлин. Маркетинг образования они отнесли к специальному маркетингу услуг.

Один из первых отечественных исследователей образовательного маркетинга дает определение образовательной услуги как " комплекса учебной и научной информации, передаваемой гражданину в виде суммы знаний образовательного и специального характера, а также практических навыков для последующего применения" [35]. Согласно другому мнению образовательные услуги создаются в процессе научно-педагогического труда, являющегося в свою очередь разновидностью научного труда.

Результат научного труда может быть назван образовательным продуктом. Образовательный продукт - часть интеллектуального продукта, адаптированная к соответствующему сегменту образовательных услуг [27]. Некоторые специалисты образовательную услугу определяют как " процесс получения определенного набора знаний и практических способов их применения, способных удовлетворить потребность личности в своем профессиональном статусе и росте".

Различие взглядов на некоторые базовые понятия маркетинга применительно к рынку образовательных услуг, отсутствие однозначных определений связано с рассмотрением различных аспектов этой проблемы.

Образовательные услуги имеют характерные общие черты, отличающие их от товаров [37]. Как и все услуги, они:

- неосязаемы (не имеют физической формы, веса, объема);

- неотделимы от потребителя (носят индивидуальный характер потребления, их нельзя отделить от источника; преподаватель не может предоставить услугу, если нет студентов);

- несохраняемы (их невозможно накапливать и перевозить; создать запас, складировать и хранить образовательные услуги реально невозможно;

- учебно-методические материалы, книги, учебники, монографии, словари - это кодировка основных положений, мнений и намерений.

Но образовательные услуги - это всегда процесс, в котором решающую роль играет персонал вуза и потребитель-студент);

⇐ Предыдущая123456789Следующая ⇒

Поделиться: